【課程背景】

1. 技術型企業(yè)在快速發(fā)展的過程中，各個組織的績效目標不斷變化，組織中職位及對任職者能力的要求也隨之不斷變化。

2. 企業(yè)的中高層管理干部怎樣適應變化，高效地將自己承擔的組織績效指標通過職位設計向下分解，又怎樣通過職位評估、薪酬匹配和任職資格管理實現(xiàn)將合適的人放在合適的崗位上，并根據(jù)實際能力與業(yè)績給予下屬激勵，實現(xiàn)企業(yè)、管理者和員工多贏。

3.除了薪酬，員工還關注在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的空間與通道，如何設計？市面上各種勝任力標準的書籍、教材，我該怎樣選擇？崗位任職標準是套用別人的還是自己開發(fā)，有沒有簡單有效的做法？根據(jù)企業(yè)業(yè)績的要求和職位的能力要求建立了任職標準，怎樣實現(xiàn)客觀評價？怎樣簡化操作？辛辛苦苦培養(yǎng)的核心人才，陸續(xù)被“挖”，我們成了競爭對手的“黃埔軍校”，如何避免？新的增量商業(yè)機會來了，需要高手投入，可做存量的接班人沒有培養(yǎng)起來，怎樣避免？……當這些問題擺在你面前時，作為企業(yè)中高層干部的你有沒有切實可行的辦法？利用績效考核和與之匹配的激勵機制這些“西醫(yī)”手段，很難“根治”上述問題。實踐證明，在企業(yè)所處的不同階段，因地制宜地推行由簡入繁的任職資格體系，健全績效管理的要素，培養(yǎng)各個層級的管理干部使用好職位設計和任職資格管理的工具，才能保證企業(yè)業(yè)績的增長與員工能力的增長相員工通過“上架”、“上位”和“上崗”的循環(huán)實現(xiàn)人崗匹配和螺旋式成長匹配，從而實現(xiàn)企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展。這是融智咨詢倡導的“中醫(yī)”理論，即建立全要素的戰(zhàn)略績效管理體系。本課程是由任職資格與績效管理專家胡剛先生和融智專家團隊，在系統(tǒng)總結(jié)了華為公司等數(shù)十家業(yè)界優(yōu)秀技術型企業(yè)，在快速發(fā)展中成功實施基于戰(zhàn)略和任職資格的績效管理與薪酬激勵的經(jīng)驗基礎上，共同設計的系列培訓課程，包括一整套系統(tǒng)的管理方法、工具、模板和經(jīng)驗數(shù)據(jù)。【課程解決問題及收益】1. 讓中高層干部熟練掌握分解職位職責、職位活動和下達職位指標的快速操作工具，實現(xiàn)簡便易行的職位設計；2. 讓中高層干部能帶領業(yè)務骨干快速實現(xiàn)職位族的任職資格標準設計，快速實現(xiàn)依據(jù)任職資格標準的績效溝通和人員匹配；3. 讓業(yè)務部門的領導和人力資源部門協(xié)調(diào)起來，根據(jù)任職資格技能要求，建立針對職位的實用化培訓體系，并在內(nèi)部培養(yǎng)講師；4. 研討如何鼓勵人員在各個崗位流動，讓優(yōu)秀的人員在不同崗位鍛煉，讓大家不愿意去的崗位有人去做； 5. 研討如何確定企業(yè)的核心員工、骨干員工，并在薪酬激勵、任職資格評價上給予傾斜，培養(yǎng)干部培養(yǎng)接班人；6. 讓各個專業(yè)的高手能掌握任職資格評價的方法，能組織任職資格認證和薪酬確認；7. 研討任職資格體系推行及應用的步驟與節(jié)奏，如何更好支持組織和整個企業(yè)的業(yè)績；【課程大綱】第一講：職位設計1. 什么是職位？企業(yè)中誰在做職位設計？a) 高科技企業(yè)組織及職位設計的常見問題b) 企業(yè)規(guī)劃部門和人力資源部門在組織職位設計上的主要活動2. 技術型企業(yè)的典型組織結(jié)構(gòu)和典型職位有哪些？【案例】某技術型企業(yè)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)典型職位的職責、活動和信息流向3. 企業(yè)的中高層干部怎樣做職位設計？a) 干部必須掌握的從流程角色到職位分解的“三張表格”【演練】完成某組織的活動分解b) 結(jié)合預算確定編制【案例】某企業(yè)通過預算確定編制的方法【演練】編制簡單的預算，確定部門編制第二講：基于活動的職位分析和評估1. 職位分析的要素【案例】某企業(yè)的職位活動分類2. 中高層干部怎樣依據(jù)活動進行簡化的職位評估【案例】某公司新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理的職位評估a) 如何做簡單的職位評估b) 如何根據(jù)職位評估設計職位薪酬范圍c) 如何根據(jù)職位類別設計薪酬結(jié)構(gòu)及績效管理方案【演練】某部門員工分類及績效管理方案選擇第三講：如何編寫職位說明書1. 為什么要寫職位說明書？誰來完成？【案例】業(yè)界典型的職位說明書模版及樣例a) 職位說明書管理中常見的問題b) 職位說明書是績效契約c) 中高級干部如何管理和使用職位說明書2. 職位說明書的要素【演練】確定職位的獨特貢獻【案例】工作關系編寫樣例【演練】確定職位的匯報關系及信息流向 工作職責編寫要點【演練】確定職位的主要職責及KPI【案例】崗位活動庫說明【演練】產(chǎn)品線總經(jīng)理職位一指禪研討：推行職位說明書是推行任職資格管理嗎？第四講：為什么要建立任職資格體系1. 技術型企業(yè)人才使用的特點與典型方法【案例】怎樣通過“上架”、“上位”和“上崗”完成人崗匹配及工資核定2. 中高層干部必須掌握的任職資格定義及要點a) 常見的任職資格管理方法b) 中高層干部如何選擇適合自己現(xiàn)狀的管理辦法3. 任職資格體系構(gòu)成【案例】某大型高科技企業(yè)任職資格體系第五講：任職資格體系建設帶來的好處1. 中高層干部要掌握員工職業(yè)發(fā)展通道的設計方法【案例】某大型高科技企業(yè)關鍵產(chǎn)出序列的職業(yè)發(fā)展通道設計【演練】作為某專業(yè)的領導，你怎樣設計本專業(yè)員工的職業(yè)通道2. 中高層干部要掌握基于崗位能力要求的招聘/競聘基本技術【案例】某高科技企業(yè)如何組織競聘與部門建設3. 通過任職資格確定員工的基本工資【案例】某企業(yè)通過基于任職資格的薪酬牽引，實現(xiàn)對高級復合型人才的培養(yǎng)4. 建立基于職位勝任要求的培訓體系【案例】某企業(yè)根據(jù)任職資格能力要求建立基于職位的培訓體系，變“要我學”為“我要學”5. 基于任職資格的績效溝通體系【案例】某國有企業(yè)的研發(fā)人員績效溝通實例6. 基于任職資格的人才分布管理策略7. 基于戰(zhàn)略和任職資格的干部配置原則8. 建立基于任職資格的人才資源池，規(guī)范人才成長的途徑9. 以任職資格為基礎提升人員結(jié)構(gòu)合理性第六講：如何進行任職資格的設計1. 不同類型的任職資格標準設計的步驟a) 如何設計“一紙禪”式的任職標準b) 如何設計業(yè)務模塊式的任職標準c) 融智咨詢獨特的任職資格模型的設計方法? 如何構(gòu)建典型專業(yè)的業(yè)務模型? 如何組建典型專業(yè)的任職資格模型? 【案例】某企業(yè)的營銷、技術、人力資源、財經(jīng)、行政等專業(yè)的任職資格模型? 如何對任職資格模型進行分等分級? 如何確定任職資格模型各個單元要素的權(quán)重2. 任職資格標準的驗證方法【案例】某專業(yè)任職資格標準設計和評審第七講：如何進行任職資格認證1. 中高級干部應該掌握哪些任職資格認證的方法【案例】技術型企業(yè)常用的任職資格任職的辦法研發(fā)人員認證的頻率應該如何設置？對出現(xiàn)關鍵事件、近期業(yè)績表現(xiàn)不佳的員工，如何認定其任職資格？a) 什么情況下使用績效溝通？b) 什么情況下使用競聘？c) 什么情況下使用述職？2. 任職資格評議的四種方式與應用要點a) 典型的任職資格測評的流程和方法b) 任職資格管理的組織建立3. 任職資格評議的注意事項【案例】任職資格評價應遵循的原則第八講：任職資格、績效考核和薪酬激勵的關系1. 中高級干部必須掌握的績效管理全要素都是什么？【案例】技術型企業(yè)績效管理常見問題a) 績效管理的三要素和一個閉環(huán)b) 典型的薪酬結(jié)構(gòu)2. 建立的任職資格體系后，績效考核有哪些變化？a) 不同人員績效工資確定的方法b) 績效考核與調(diào)薪的關系【案例】某企業(yè)員工績效考核全案介紹【研討】推行基于戰(zhàn)略和任職資格的績效管理需要具備的條件研討與分享：任職資格推行的步驟1. 先培訓、再試點、逐步推行【案例】某大型國有企業(yè)如何在兩年內(nèi)實施任職資格的落地推行2. 任職資格體系應用的演進步驟【案例】某企業(yè)任職資格體系的演進路徑與步驟