把看的錢分掉？那分給誰？怎么分呢？

你可以分給這三類人群：顧客、代理、股東。

為什么要分？

很簡單，因為你只要去賺看得見的錢，那么這個錢你一定賺得非常辛苦！這個問題你不需要舉其他人的例子，如果你是個老板，回想自己這么多年來的經(jīng)營，光靠賣貨賣產(chǎn)品的過程，仔細(xì)想想是不是這么一回事就行了？

所以，大掌柜今天要分享的主體就是，把你能看得見的錢分了，利用這個效應(yīng)，聚集起一個社群，靠后端空間的利潤。

如果不能迅速地理解這個概念，跟著大掌柜的思路走。舉個很簡單的例子，在所有人的認(rèn)知里，麥當(dāng)勞就是一個快餐品牌，只是它規(guī)模做的很大，全球經(jīng)營。而事實上，這個在1955年創(chuàng)立的，至今不過63年歷史的品牌，能夠在開遍全球六個大洲，121個國家，32000多家分店的規(guī)模，真的是靠一份一份漢堡薯條賣出去的嗎？如果你經(jīng)商多年，還停留在這個思維層面，那無怪乎你的生意始終走不出那一畝三分地。今天大掌柜就通過拆解麥當(dāng)勞的模型來引入要說的的主題。

和你所看到的現(xiàn)象大相徑庭，麥當(dāng)勞公司的收入主要來源于不是薯條、漢堡，而是房地產(chǎn)和金融性收入。這部分的收入在整個利潤中甚至達(dá)到了90%以上。麥當(dāng)勞在一家餐廳開起來后，最后會把它租售出去。怎么操作？比如開一家餐廳的總投資如果需要300萬，前期通過自己運營加上品牌效應(yīng)，讓商家接手就能直接賺取盈利，最后這家餐廳的打包價可以達(dá)到800萬，從中賺取500萬的差價。這是賺取的第一筆利潤。

第二，因為麥當(dāng)勞是一個全球知名的快餐品牌，所以它每年的廣告宣傳費用是非常高的。你經(jīng)?？梢栽诠徽九_、地鐵過道、地鐵沿線、戶外大牌等等地方看到他們投放的大幅廣告。這些費用加上后續(xù)的管理，餐廳租售出去之后，麥當(dāng)勞有充足的理由向你收取每年6%左右的管理費。如果一家餐廳一年有3000萬的營業(yè)額，那么這一家餐廳一年就要上交180萬。

綜上兩點，打包一家餐廳出去，麥當(dāng)勞就能賺到500萬加上每年平均200萬上下的管理費。這是一家店，全球32000家分店。除了少數(shù)的直營店，你可以拿出計算器來算算它每年的利潤了。

這就完了嗎？這樣就結(jié)束了，那就太低估這個全球品牌的實力了。除了每年的管理費，事后的利潤似乎和麥當(dāng)勞總公司毫無半點關(guān)系了。但是你別忽略掉了最重要的一點，就是它的產(chǎn)品！因為麥當(dāng)勞的品牌效應(yīng)，顧客過來消費就是為了其中的某一樣產(chǎn)品的，所以在后續(xù)的運營過程中，商家始終離不開麥當(dāng)勞所有的原材料。而且這樣的品牌也容不得你偷工減料。第一，這樣的品牌它的品控是非常嚴(yán)格的，第二你要是以次充好，消費者是很容易察覺的。故而，品牌力越強的產(chǎn)品，它的自我約束力也是越強的。

這樣的方式是現(xiàn)在很多餐飲品牌，尤其是做火鍋、串串這樣的品類直接套用的加盟模式。用極低的費用把加盟商圈進(jìn)來，后續(xù)靠供應(yīng)底料“放長線釣大魚”。但很多人會發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營半年一年后，有些精明的加盟商為了降低成本，謀求更大的利潤空間，會拿著底料去生產(chǎn)廠家詢價，或者自己研究配方。毫無疑問，廠家直供的價格絕對遠(yuǎn)低于你的供應(yīng)價。畢竟，我們國家從來不缺“聰明人”。慢慢地，從你這拿貨的越來越少，你派出的市場督導(dǎo)采集到的負(fù)面消息越來越多。再后來，你辛辛苦苦創(chuàng)立的品牌一年不如一年，最后莫名其妙地就“死了”。

這也是大掌柜給很多商家的良心建議，如果當(dāng)下你的品牌力不夠強大，不要輕易地走加盟。因為在后續(xù)過程中，不是簡單的商家來考察，滿意后雙方簽訂協(xié)議，交錢開店就互不相關(guān)了。你需要一系列的軟實力做支撐，比如成熟的選址能力、整體推廣宣傳的營銷團(tuán)隊、完善的培訓(xùn)系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)化流程等等。沒有這些做基礎(chǔ)，加盟出去越多，你給自己挖的坑也就越多。當(dāng)然，如果你純粹是想賺人家的加盟費，完全不考慮后續(xù)的品牌經(jīng)營，那就忽略我說的所有內(nèi)容。

同樣的，如果你現(xiàn)在手頭缺項目，想入手一個品牌也別輕易去加盟，尤其是當(dāng)下的網(wǎng)紅品牌。如果你真的什么都不懂，也沒資源，想要依靠別人的品牌來做支撐，那么以上提到的這幾個點基本可以作為判斷一個品牌是否靠譜的重要因素。

啊啊?。〕哆h(yuǎn)了，繞回來繼續(xù)說麥當(dāng)勞！！

所以準(zhǔn)確來講，麥當(dāng)勞不是開餐廳的，它做的是服務(wù)餐廳的事情。當(dāng)你把它的整個商業(yè)體系解構(gòu)了，麥當(dāng)勞把餐廳的利潤分掉之后，看到有利可圖，一旦加盟接手就能賺錢，后續(xù)就會有無數(shù)人拿著錢來加盟他。這樣無數(shù)家麥當(dāng)勞就開起來了。接著當(dāng)它的分店數(shù)越來越多，體量越來越大，這個時候麥當(dāng)勞變成了全球最大的原料供應(yīng)配送公司。只要是經(jīng)營它的品牌，其中所有的牛肉餅、面包、飲料，原材料通通必須由麥當(dāng)勞供應(yīng)！

它真正在掙的錢根本就不是餐廳里那一點利潤，真正在掙的錢是物料配送的錢！

在后面幾十年的經(jīng)過過程中，他們又發(fā)現(xiàn)，除了可以打包賺項目的錢，另外還可以在開發(fā)商身上盈利。當(dāng)然，你如果也想達(dá)到這種效應(yīng)是也需要時間和實力積累的。

1.0版本，開餐廳需要店面，一般市中心地段價格不菲，在品牌實力不夠強大時，這筆費用都是自己掏。如果一年房租成本需要200萬，那么這100萬需要從全年的純利潤中扣除出來。

2.0版本，當(dāng)麥當(dāng)勞的品牌實力達(dá)到一定程度后，這時候不需要你再去找鋪面，開發(fā)商會主動找到你，將一個商業(yè)綜合體最中心的位置低價甚至免費提供給麥當(dāng)勞經(jīng)營。因為他們知道，進(jìn)駐一個這樣的品牌，將可以為他們提供多大的流量。有了大牌的加持，對商業(yè)體之后的招商也是一個實力的背書。但是麥當(dāng)勞能得到免費的租金，就代表加盟商不用支付房租成本了嗎？當(dāng)然不是，這時候的麥當(dāng)勞就變成了“二房東”。除了管理費，原料費，每年再收點租金。

3.0版本，這也是為什么很多小品牌一開始走加盟“必死”的原因，因為你沒有成熟的系統(tǒng)。你的玩法，交兩萬的加盟費，開店前過來指導(dǎo)一下，之后除了一年幾千的管理費，原料費，加盟商可以說完全是自主經(jīng)營。同城還好，要是異地，加盟商之后要耍什么滑頭，你是沒點辦法的。但是麥當(dāng)勞呢？所有的分店的經(jīng)營額每天都是回流到總部的，總部按季度或者按年再將利潤發(fā)放回去。你的錢全在人家手里，等于你的命都攥在別人手里，你敢不盡心盡力按照總部的指示執(zhí)行嗎？敢隨便動歪心思嗎？每家店家回流幾百萬的營業(yè)額，掰著指頭算算，幾萬家店可以沉淀多少資金？拿著這些資金，隨便搞搞房地產(chǎn)，投資點高盈利的項目，利息都非?？膳铝?。如果怕風(fēng)險高，穩(wěn)妥點的做法，哪怕存銀行吃利息，又能溢出多大的盈余？這就叫金融性盈利。有了這些做保障，還需要一個一個去賣漢堡嗎？

說完它的模式，再來說它的產(chǎn)品。一說到麥當(dāng)勞都想到巨無霸。沒錯！肯德基沒有，德克士沒有，華萊士更沒有，只有麥當(dāng)勞有巨無霸。在一般人的概念里，一個品牌的拳頭產(chǎn)品一定是暴利產(chǎn)品，是利潤最高的。其實不然，很多商家設(shè)計出來的爆款產(chǎn)品其實是不盈利的，而是把它作為一個引流產(chǎn)品來經(jīng)營。這種產(chǎn)品一般叫入口型產(chǎn)品。這種產(chǎn)品被設(shè)計出來就不是拿來賣錢的，而是拿來與人產(chǎn)生關(guān)系的，給顧客一個必須進(jìn)店的理由，以此來帶動其他周邊產(chǎn)品的消費。

那有人又有疑問了，既然漢堡都不能成為餐廳的主盈利產(chǎn)品，那是像菠蘿派，雞塊這樣的配餐嗎？可能和現(xiàn)在我們看到的結(jié)構(gòu)不見得完全一樣，大掌柜研究了麥當(dāng)勞之前相對原版的模式發(fā)現(xiàn)，他們真正屬于暴利的部分，其實是可樂！為什么不是雞塊？不是薯條？是最不起眼的可樂呢？聰明的人會認(rèn)為，現(xiàn)在所有可樂機里售賣的其實就是糖漿兌取一定比例的水，可樂就嘩嘩地流下來了，而且夏天很多人還會加冰。這樣計算，在所有產(chǎn)品里，可樂的利潤當(dāng)然是最高的。當(dāng)然，這是其中一個原因。其更深層次的原因是，可口可樂的商業(yè)邏輯和房地產(chǎn)一樣。

開發(fā)商為了獲取客流量，可以拿出一定數(shù)量的黃金鋪位提供給很多知名大牌商家。那么你是否想過，你花3塊錢買一瓶可樂，實際上它的制作成本是多少？3塊錢的零售價，其中2.5元是廣告費和渠道推廣費用，瓶子包裝費用大概兩三毛錢。所以最后你喝到的這瓶可樂實際上不到兩毛錢?？煽诳蓸饭竞望湲?dāng)勞合作，是真的想靠麥當(dāng)勞賺錢嗎？不是！它更主要的是想通過麥當(dāng)勞的龐大客戶群體，讓顧客在平時消費中，無意識地形成喝可樂，并且是喝可口可樂的習(xí)慣。

怎樣才能讓人們形成習(xí)慣呢？就是讓你三天兩頭地喝，只要去麥當(dāng)勞點餐，不管是巨無霸套餐，麥辣雞套餐，鱈魚堡套餐，兒童套餐，全家桶套餐，里面配的全部都是可樂！不管是夏天還是冬天，一杯飲料半杯的冰塊，麥當(dāng)勞就是通過這種方式教育顧客，一次一次強化消費者的體驗，讓他們覺得漢堡搭可樂是正常的，可樂加冰也是很正常的。顧客消費習(xí)慣一旦養(yǎng)成，一杯可樂賣8塊，你也會覺得很正常了。而對于麥當(dāng)勞而言，如果一個漢堡賣十幾塊，還需要花費兩塊面包、一塊肉餅的成本，那么這杯8塊錢的可樂相當(dāng)于是他們的純利潤。而對于可口可樂而言，一旦顧客的消費習(xí)慣養(yǎng)成，他們除了在餐廳以外的地方還會愿意自發(fā)自動地購買可樂，那么給麥當(dāng)勞里提供點“糖漿”又算什么呢！

生活處處不商業(yè)！

這個就叫把看得見的錢分掉，賺背后看不見的錢。資本是發(fā)現(xiàn)的科學(xué)，不是創(chuàng)造的科學(xué)

商業(yè)模式本質(zhì)上是資源的重新配置

這次小編給大家準(zhǔn)備了《實體店70套營銷策劃方案》，希望可以幫助大家解決店鋪引流的問題，如果需要請關(guān)注公眾號【老板經(jīng)營管理之道】回復(fù)“70”領(lǐng)取資料！