群雄逐鹿，烽火連天。

在供給側(cè)改革和電力行業(yè)變革的大潮中，由發(fā)電企業(yè)、地方政府或資本機(jī)構(gòu)成立的售電公司，將在未來三年內(nèi)層出不窮，與當(dāng)下的供電企業(yè)充分競爭，爭奪市場。還有各類新能源企業(yè)蠢蠢欲動，伺機(jī)進(jìn)入市場。更有資本大鱷，窺視已久，只待時機(jī)。一時間市場風(fēng)云變幻，售電公司、供電公司、發(fā)電公司三足鼎立——“你中有我，我中有你”。

供電企業(yè)需要在當(dāng)下提前做好市場布局與準(zhǔn)備，或“合縱連橫”，或“遠(yuǎn)聯(lián)近攻”，對現(xiàn)在組織進(jìn)行重新規(guī)劃，在明確未來競爭重點的基礎(chǔ)上排兵布將，重兵把守業(yè)務(wù)核心關(guān)口。電力研究院研究結(jié)合中國L型的經(jīng)濟(jì)趨勢與國際上電力行業(yè)發(fā)展的一般邏輯發(fā)現(xiàn)，售電公司在其運營模式上，有其必然的規(guī)律。

全國范圍看，目前已經(jīng)注冊了近千家售電公司。從其運作規(guī)律看，大概有四類運作模式。

第一類，由資本驅(qū)動金融價值，也就是說通過市值管理來賺錢。當(dāng)供電企業(yè)還在1+1+1的模式賺電費的時候，售電公司用（1+1+1）N次方來賺錢。先用較低的價格，聚攏大量的預(yù)期高收益客戶群體，不斷制造成長概念。假如三年后，該售電公司上市，股票溢價的錢，遠(yuǎn)高出收電費虧損的錢。

由資本驅(qū)動金融價值，實質(zhì)上就是利用高效率來整合低效率，是對電力行業(yè)價值鏈核心要素的再分配，也是生產(chǎn)關(guān)系的重構(gòu)，并以此來提升整體系統(tǒng)效能。

互聯(lián)網(wǎng)+時代，各行各業(yè)都可以用錢燒岀一個個上市公司，即使虧損，也不影響天價市值。資本可能會讓不賺錢的售電公司的幕后投資者大賺特賺。  但是最近發(fā)生的萬科事件—我們看到了資本的力量，也看到了資本的變局會對品牌造成巨大的傷害，也給中國資本市場的監(jiān)管制度、央企、民營從不同的角度上了沉重的一課。這些資本為王的理性主義者，到底能走多遠(yuǎn)？讓我們拭目以待。但我們肯定的是，在近三年中，簡單粗暴的資本運作模式一定會爆發(fā)式的出現(xiàn)……

第二類，由效率驅(qū)動的短期價值，用時間換空間，  “激水之疾，可以漂石”。只要緊抓政策紅利，速度快的時候，搶來的發(fā)展空間也大。但是目前看，多數(shù)供電企業(yè)的市場反映速度不盡人意。特別是電價政策受多方因素影響，對市場反映相對較慢。我在一家縣級供電企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，僅僅在電價優(yōu)惠政策出臺前一個月，60%的售電量已經(jīng)被售電公司搶去，更讓人心煩的是，因為電費結(jié)算對像是市公司，售電公司“租用”了縣供電公司的輸配網(wǎng)絡(luò)，不與縣公司結(jié)算，但縣公司還要繼續(xù)各種計量、運維服務(wù)。利潤被盤剝，服務(wù)照樣做，政策的空間被售電公司充分開發(fā)利用。

對于縣級供電企業(yè)而言，構(gòu)建競爭優(yōu)勢的第一個重點是建立市場導(dǎo)向的思維模式；第二個重點是提升組織運行效率——供電所突出營銷職能，輸配管理所突出專業(yè)職能。在搶奪市場的過程中，由用戶需求倒閉中間分工專業(yè)化、精益化運營?？h局此時成為最靈活的市場指揮部，一方面要有千里眼，能洞悉一切客戶需求，另一方面，要有順風(fēng)耳，收集一切客戶滿意度信息，做好客戶全生命周期管理。而這一切將顛覆現(xiàn)有的組織運行模式，在兵團(tuán)作戰(zhàn)配置上，縣級供電局在供電所（10千伏客戶群）一端要培養(yǎng)大量的特種兵去攻城掠地，在縣局層面（35千伏）一端要培養(yǎng)巧舌如簧的營銷高手，拿下可能“被直攻”的大客戶。在資源配置上，科技投入必須加強(qiáng)（例如遠(yuǎn)程抄表）小米加步槍取勝的年代早過去。

第三類，由商業(yè)模式驅(qū)動中期價值：售電業(yè)務(wù)加載增值服務(wù)，創(chuàng)造更多的收益點。

無論是售電公司還是供電公司，此時化身為平臺企業(yè)，構(gòu)建生態(tài)圈式的商業(yè)模式，從低利潤單一行業(yè)模式向高利潤跨界行業(yè)模式轉(zhuǎn)化。例如，可以使用流量互換的模式，把其它行業(yè)的客戶引流過來。比如，售電公司可以免費給用戶裝空調(diào)，空調(diào)不要錢。空調(diào)廠家賺的錢，從節(jié)省的電費里出。據(jù)說，遠(yuǎn)大中央空調(diào)一直這么干。平臺商促動的是目標(biāo)，流動的是產(chǎn)品和資金。平臺化運作本質(zhì)上是消除距離-消除信息不對稱的商業(yè)模式，讓點與點之間，端與端之間，更為緊密。

未來的平臺可以接入哪些需求，整合哪些流量？投運配網(wǎng)、節(jié)能、設(shè)備運維、工程、需求側(cè)管理節(jié)容量電費，數(shù)據(jù)、金融、綜合能源，云、互聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)4.0、人工智能、智慧能源…

第四類，由戰(zhàn)略驅(qū)動長期價值。用“經(jīng)營哲學(xué)”抓住核心業(yè)務(wù)和增長機(jī)會。

戰(zhàn)略好像一盤棋，始終考驗的都是運籌能力。對于供電企業(yè)與其對手售電公司而言，經(jīng)營哲學(xué)更像是五子棋：道、術(shù)、法、勢、器。

道，萬事萬物必有規(guī)律：天下大勢，分久必合，合久必分。前面的“一體化”模式完成了它的歷史使命，讓電網(wǎng)企業(yè)在最需要規(guī)范的時代，得以規(guī)范。而“后一體化”時代，市場的需求倒逼了電網(wǎng)企業(yè)的內(nèi)部變革，在效率與效益面前，只能與時代為伍，不能與趨勢為敵。

術(shù)，一場戰(zhàn)役在指揮室里已決定了它的勝負(fù)——巴頓。無論是售電公司還是供電公司，我們依然看到只有進(jìn)攻，沒有防守，商業(yè)模式并未提上日程……

法，管理機(jī)制的迭代，將是考驗企業(yè)運行效能的軟指標(biāo)。當(dāng)下許多企業(yè)的經(jīng)營計劃、流程制度、激勵模式等等，尚處在一個粗放的水平上—可怕是我們活在一個互聯(lián)網(wǎng)的時代，卻用農(nóng)業(yè)思維來考慮問題。

勢，高度決定落差，落差影響勢能。解決問題的邏輯來自站在更高的位置思考電力行業(yè)的發(fā)展，如何應(yīng)對專業(yè)分工的需求、應(yīng)對售電市場競爭的問題，以結(jié)果為導(dǎo)向，設(shè)計優(yōu)化現(xiàn)有經(jīng)營模式，構(gòu)建品牌影響力。

器，平臺化的思維已經(jīng)普及，扁平化的管理已然開始，人治的時代已經(jīng)過去。經(jīng)營者必須通過運行機(jī)制的建設(shè)，釋放組織活力，并通過信息化固化管理成果?；谝苿踊ヂ?lián)網(wǎng)的信息系統(tǒng)，將是新的生產(chǎn)工具，必將推進(jìn)行業(yè)變革的進(jìn)程。未來十年，是資本與實業(yè)聯(lián)姻的時代，也是托拉斯企業(yè)形成的時代，更是中國商業(yè)領(lǐng)域大規(guī)模變革的時代，一旦人民的生活方式發(fā)生根本性的變化，來不及變革的企業(yè)，必定遭遇前所未有的劫數(shù)！未來十年，售電公司、供電公司、發(fā)電公司三足鼎立——你中有我，我中有你，風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，沒有永遠(yuǎn)的成功，只有不停的成長！正如羅伯特·賴特用搏弈論的方法解釋生物進(jìn)化論，再用進(jìn)化論解釋文化與歷史的演化結(jié)論——也是他在所著《非零和時代：人類命運的邏輯》里面的觀點：世界和人類發(fā)展的推動力和最終趨向并不是你死我活的競爭關(guān)系，而是互利共贏的合作關(guān)系，即“非零和”——非合作，不成長！