對于企業(yè)而言，人才的價值是巨大的，對于初創(chuàng)企業(yè)而言更是如此。初創(chuàng)企業(yè)還沒有完善的組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)來源和現(xiàn)金流也不太穩(wěn)定，企業(yè)中每一個人都在為企業(yè)如何“活下去”思考、努力，而一個核心人才往往可以給創(chuàng)業(yè)企業(yè)帶來資金、技術(shù)和部分客戶資源，讓企業(yè)更好的渡過生存期。因此，很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)想盡一切辦法吸引人才加盟，而股權(quán)激勵就是吸引人才的重要手段之一。 但是對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，前途未卜、生死渺茫，企業(yè)的股權(quán)價值并不明晰，而擬加盟的人才到底能給企業(yè)帶來多少價值也很難確定，能否很好地跟創(chuàng)始人實現(xiàn)磨合也不清楚，因此很多企業(yè)在吸引人才的時候完全是靠企業(yè)家拍腦袋給股權(quán)，到底該怎么給、給多少，企業(yè)家自己也沒有完全考慮清楚，導(dǎo)致企業(yè)在成長過程中面臨控制權(quán)、融資、高管離職的等等問題。 初創(chuàng)企業(yè)該不該做股權(quán)激勵 股權(quán)激勵近幾年來越來越火，尤其是在大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新的時代背景下，人人都是股東，人無股權(quán)不富，一些公眾號大V甚至提出股權(quán)是中產(chǎn)階級財富增值的重要工具，因此絕大部分創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期就開始搗騰股權(quán)激勵的事情，但是到底該不該做并沒有想清楚。那么企業(yè)到底該不該做股權(quán)激勵，首要原則是：能用錢解決的事情就不要用股權(quán)。股權(quán)是一種終極激勵，一旦授予出去，回收的時候非常困難。曾經(jīng)一位客戶的創(chuàng)始高管因為理念不合離開公司，但是手中還握有部分股權(quán)沒有退出，當(dāng)公司發(fā)展壯大準(zhǔn)備股改上市時，這位離職的高管由于個人矛盾問題無論如何也不愿協(xié)助企業(yè)完成股改。最后創(chuàng)始人只能重新注冊公司，將原公司的業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)移至新公司再等待時機籌劃上市，錯過了借助資本市場實現(xiàn)跨越式發(fā)展的機遇期。 另一方面，股權(quán)不僅僅意味著財富，同時意味著責(zé)任和風(fēng)險，代表了企業(yè)家的事業(yè)夢想和追求。只有認同公司文化、認同這個事業(yè)夢想并愿意為之奮斗的人，才會認可股權(quán)的價值，在創(chuàng)業(yè)初期更是如此。因此企業(yè)家在做股權(quán)激勵之前一定要思考清楚自己為什么做股權(quán)激勵。去年接觸的一家科技型企業(yè)，由于地處三線城市業(yè)務(wù)團隊薪酬普遍較低，老板就想把股權(quán)當(dāng)工資發(fā)，用于彌補員工薪酬上的不足，但是份額比例一直拿捏不準(zhǔn)，因為老板和員工對于公司股權(quán)價值的認可度不一樣。 在公司內(nèi)部，尤其在創(chuàng)業(yè)初期，有相當(dāng)一部分員工因為視野的局限性，無法看到公司股權(quán)未來的價值，因此股權(quán)對于他們來說并沒有什么吸引力。在這一點上，小米的做法值得借鑒，小米在招聘員工的時候給予員工三個選項：100%薪酬+象征性的股權(quán)數(shù)量，80%的薪酬+20%薪酬雙倍的股權(quán)數(shù)量，50%的薪酬+50%薪酬三倍股權(quán)數(shù)量。這種方式提升了員工的參與感，篩選出真正認可公司股權(quán)價值的員工獲得股權(quán)，同時使激勵方式變得更為豐富，也能夠激勵到那些有短期激勵訴求的員工。另一方面，可以通過設(shè)計業(yè)績獎金、項目分成等激勵方式補充員工的現(xiàn)金收入，不要把股權(quán)激勵當(dāng)成“一股就靈”的靈丹妙藥。 初創(chuàng)企業(yè)怎么給股權(quán) 對于上市公司來說，股權(quán)激勵最常用的兩種工具是限制性股票和期權(quán)。但是對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，這兩種工具的適用性并不強。以限制性股票為例，上市公司限制性股票的做法是激勵對象一次性出資認購限制性股票，再根據(jù)每年的業(yè)績考核情況進行分期解鎖，從而獲得收益。但是對于創(chuàng)業(yè)公司來說，公司業(yè)務(wù)的發(fā)展具有很大的不確定性，運氣成分很大，完全無法進行正常的考核。就像騰訊在創(chuàng)立之時戰(zhàn)略方向是傳呼機的尋呼系統(tǒng)業(yè)務(wù)，但是當(dāng)時傳呼機市場已經(jīng)開始被手機取代，業(yè)務(wù)越來越少。騰訊為了活下去，在偶然的機會中開發(fā)了OICQ，并且這款軟件在上線后9個月用戶數(shù)量就超過了100萬，但是依然無法盈利。如果騰訊在創(chuàng)業(yè)初期采用限制性股票計劃，那可能沒有一位管理人員能夠解鎖。在創(chuàng)業(yè)早期，沒有人可以預(yù)測企業(yè)到底會以什么速度發(fā)展，也沒有人可以準(zhǔn)確預(yù)測企業(yè)未來會遇到的機會和風(fēng)險，更需要的是大家以“All In”的狀態(tài)去投入，所以創(chuàng)業(yè)初期的股權(quán)激勵可以忽視考核的要素，但是必須要建立動態(tài)的股權(quán)變動機制。 去年接觸的一家客戶，公司剛剛拿到營業(yè)執(zhí)照一個月，業(yè)務(wù)還沒有完全開展起來。創(chuàng)始團隊的資歷都非常豐富，創(chuàng)始人的心態(tài)也非常開放，希望在業(yè)務(wù)開展起來之前就把激勵機制確定好，以免未來大家拍桌子。項目組在和客戶溝通之后，設(shè)計了以可轉(zhuǎn)換虛擬股為工具的激勵方案。每個核心人員當(dāng)前都可以獲得一定數(shù)量的虛擬股權(quán)，在公司發(fā)展三年之后，根據(jù)公司實際情況，核心人員再出資認購，將虛擬股轉(zhuǎn)換為實股，并且制定了相應(yīng)的調(diào)整和退出機制。 采用虛擬股的原因主要是以下幾方面： 一、創(chuàng)始團隊是基于創(chuàng)始人個人魅力組建，未來內(nèi)部在發(fā)展理念等方面可能會出現(xiàn)偏差，如果未來出現(xiàn)人員離職的情況，不會出現(xiàn)股權(quán)回收難的情況。另一方面，公司最初幾年的發(fā)展可能會面臨重大的戰(zhàn)略調(diào)整，虛擬股也更容易進行相應(yīng)的調(diào)整。 二、虛擬股可以保證激勵性。虛擬股的價格根據(jù)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展情況確定，因此在公司成長的過程中，創(chuàng)始團隊可以享受公司的股權(quán)增值，同時，企業(yè)還會提取凈利潤對虛擬股進行分紅，充分保證虛擬股的激勵性。 三、創(chuàng)始團隊幾乎沒有出資壓力，因為在當(dāng)期是虛擬股，員工不需要出資認購，而在三年后轉(zhuǎn)換時的出資也是按照初始約定價格認購，出資壓力非常小。 四、對于創(chuàng)始人和公司來說，三年時間可以充分摸清市場情況，確立較為明確的戰(zhàn)略方向。同時也足以識別每一位員工的價值理念，選拔出真正認同企業(yè)價值文化并且為企業(yè)做出貢獻的員工。對于員工來說，虛擬股使得他們無需承擔(dān)創(chuàng)業(yè)初期的風(fēng)險，三年時間也能讓他們辨識公司的發(fā)展方向并且正確評估公司的股權(quán)價值。 初創(chuàng)企業(yè)的股權(quán)該如何分配 而在分配總額方面，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合未來的融資計劃進行考慮。初創(chuàng)企業(yè)對于資金更加饑渴，因此企業(yè)（特別是科技型企業(yè)）未來融資可能會稀釋很大一部分比例的股權(quán)，再結(jié)合創(chuàng)始人控制權(quán)的股權(quán)比例節(jié)點（67%、51%、34%）來倒推股權(quán)激勵總額。另一方面，企業(yè)應(yīng)該滾動推出股權(quán)激勵計劃，將股權(quán)激勵建設(shè)為常態(tài)機制。伴隨著企業(yè)發(fā)展，企業(yè)的股權(quán)也在不斷增值，最初需要10%的激勵總量，在一年后可能只需要5%甚至更少就能達到同樣的激勵效果。 在個量分配方面，成熟企業(yè)內(nèi)進行股權(quán)激勵時往往根據(jù)崗位價值確定分配額度，但是創(chuàng)業(yè)初期很多企業(yè)都會遇到一個問題是“因人定崗”，即創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)內(nèi)人手不夠，可能都是一人身兼多職，可能某個副總既管人力又管行政還管財務(wù)，而另一個副總既抓生產(chǎn)也抓銷售。這種情況下，股權(quán)激勵額度應(yīng)該依據(jù)員工的個人能力和實際貢獻進行分配。在實際操作中可以根據(jù)員工個人能力，參考其當(dāng)前崗位價值設(shè)定年度甚至是季度的可獲得額度，再根據(jù)其實際貢獻設(shè)定調(diào)整系數(shù)，通過相對動態(tài)的方式保證股權(quán)激勵份額分配公允。另一方面也使得股權(quán)能夠給予那些真正為公司發(fā)展做出貢獻的員工，實現(xiàn)多能多得，多勞多得。 不同于已經(jīng)具備一定規(guī)模的公司，創(chuàng)業(yè)公司在戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、人員組成、盈利模式等方面存在很大的不確定性，因此在設(shè)計股權(quán)激勵方案時也需要設(shè)計相應(yīng)的動態(tài)調(diào)整機制，以變應(yīng)變，并且結(jié)合企業(yè)自身情況和行業(yè)的特定，創(chuàng)新性的設(shè)計股權(quán)激勵方案，從而更好地激發(fā)員工動力，促進企業(yè)成長。