聽(tīng)完“人效”模型,公司可能要砍掉一半員工 時(shí)下新零售的概念很火，但真正能夠理解新零售的人并不多，因?yàn)榘⒗镒畛醯男铝闶鄹拍钍且粋€(gè)很寬泛的概念，是從行業(yè)和產(chǎn)業(yè)的角度提出的。當(dāng)下對(duì)轉(zhuǎn)型新零售最為迫切的是傳統(tǒng)零售企業(yè)。至于怎么做新零售，大部分企業(yè)都處在探索階段，目前也是幾家歡喜幾家愁。 根據(jù)我們多年和零售企業(yè)打交道得知，零售企業(yè)更關(guān)心的是 “人、貨、場(chǎng)”怎么做。畢竟大數(shù)據(jù)、人工智能、物流配送等這些先進(jìn)技術(shù)都可以跟第三方合作。而“人、貨、場(chǎng)”則是企業(yè)自身需要深耕的地方。所以“重構(gòu)零售三段論”的重構(gòu)部分，重點(diǎn)研究的是如何重構(gòu)“人、貨、場(chǎng)”。 人、貨、場(chǎng)三角模型的“5大新邏輯法則” 聽(tīng)完“人效”模型，公司可能要砍掉一半員工 、 | 新零售本質(zhì)上是“高效率零售模式” 我們?cè)治隽藥孜簧虡I(yè)大佬對(duì)于新零售的闡述后發(fā)現(xiàn)，他們不約而同的提到了“效率”一詞，甚至把效率提到了最高的位置。但效率這個(gè)詞反而在阿里新零售概念中并未提到。 就在今年5月份雷軍對(duì)外發(fā)布公開(kāi)信：《小米是誰(shuí)，小米為什么而奮斗》，信中雷軍提到小米作為一家真正實(shí)現(xiàn)世界級(jí)效率的公司，將擁有穿越經(jīng)濟(jì)周期、持續(xù)抓住行業(yè)涌現(xiàn)的新機(jī)會(huì)和長(zhǎng)久保持優(yōu)秀運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)的能力。小米有勇氣、有決心推動(dòng)一場(chǎng)深刻的商業(yè)效率革命。 對(duì)于效率，大家都在各個(gè)領(lǐng)域?qū)ふ彝黄?，諸如數(shù)據(jù)算法、支付、物流配送、建倉(cāng)、創(chuàng)造場(chǎng)景等，好不熱鬧。但任何一場(chǎng)商業(yè)變革，都要抓住一個(gè)“核心原點(diǎn)”。究竟該提升什么效率？又該如何提升這些效率？ 所以，效率無(wú)疑是新零售的核心指標(biāo)，而將效率結(jié)合到零售業(yè)的“人、貨、場(chǎng)”就有了人效、品效和坪效。本次主要分享的就是如何重構(gòu)人效，這也是重構(gòu)零售三段論的核心內(nèi)容之一。 | 傳統(tǒng)零售企業(yè)之痛 | 陷入“高成本、低人效”的惡性循環(huán) 如今的零售企業(yè)，經(jīng)營(yíng)成本之高難以想象，其中之一便是企業(yè)經(jīng)營(yíng)額的增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上人工成本的增長(zhǎng)。這不僅意味著企業(yè)利潤(rùn)的縮減，更是企業(yè)管理過(guò)程中人員富余、人均效率低下的直接體現(xiàn)。 說(shuō)到阿里巴巴的成功，很多人都會(huì)說(shuō)阿里的規(guī)模多大，發(fā)展多快。但其實(shí)阿里能夠走到今天，最重要的是它重視效率指標(biāo)。阿里巴巴的一位高管曾說(shuō)過(guò)，一家互聯(lián)網(wǎng)公司，如果沒(méi)有人均十萬(wàn)美元的利潤(rùn)貢獻(xiàn)，就不是真正的互聯(lián)網(wǎng)公司。大和快的背后更注重效率，而效率最重要的一個(gè)指標(biāo)是人效。 | 重構(gòu)人，提升企業(yè)人力貢獻(xiàn)價(jià)值 | ——重構(gòu)組織關(guān)系、應(yīng)用技術(shù)工具 在提高企業(yè)人效方面，我們“重構(gòu)零售三段論”里提出了兩個(gè)點(diǎn)，第一是重構(gòu)新的組織關(guān)系，第二就是重構(gòu)技術(shù)工具。重構(gòu)組織關(guān)系，即建立以小組制，甚至個(gè)體為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。 組織重構(gòu)和關(guān)系轉(zhuǎn)變帶來(lái)的是企業(yè)人效的重建 例如知名的互聯(lián)網(wǎng)服飾品牌韓都衣舍，將傳統(tǒng)的直線職能制打散、重組。每個(gè)小組包括分別包括1名設(shè)計(jì)師、1名商品頁(yè)面管理專員、1名貨品管理專員（負(fù)責(zé)對(duì)接供應(yīng)商和下訂單的）產(chǎn)品小組相當(dāng)于內(nèi)部的「小微公司」：獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、獨(dú)立核算，初始資金使用額度是2-5萬(wàn)元，每個(gè)月資金額度是上個(gè)月銷(xiāo)售額的70%。韓都衣舍每一款產(chǎn)品的款式選擇、基準(zhǔn)銷(xiāo)售價(jià)格、打折力度等全部由其產(chǎn)品小組自己做主。提成根據(jù)業(yè)績(jī)提成公式來(lái)核算，核心指標(biāo)包括業(yè)績(jī)完成率、毛利率和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。 聽(tīng)完“人效”模型，公司可能要砍掉一半員工 由于共享收益，小組成員之間不僅高度協(xié)同，還進(jìn)一步帶動(dòng)了整個(gè)公司的前后端協(xié)同，使每一款產(chǎn)品在生命周期各環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)效率都得到提高。為驅(qū)動(dòng)小組優(yōu)化，韓都衣舍每個(gè)季度還會(huì)對(duì)各個(gè)品類(lèi)的產(chǎn)品小組進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)排名，排名倒數(shù)10%的產(chǎn)品小組會(huì)受到警告，連續(xù)兩季度排在最后10%的產(chǎn)品小組會(huì)被拆散重組。 | 員工自我驅(qū)動(dòng)是提高個(gè)人效率的最好方法 一但新的組織關(guān)系定好，那么員工成長(zhǎng)是每個(gè)人自己的事情，如果一家企業(yè)必須要逼迫著員工去做事，那么效率肯定是低下的。提升企業(yè)人效的第一步，企業(yè)先問(wèn)問(wèn)自己有沒(méi)有做成一家員工自我驅(qū)動(dòng)型公司？ 如果每一個(gè)員工的自我定位是一位管理者和經(jīng)營(yíng)者，能夠像每一節(jié)動(dòng)車(chē)車(chē)廂一樣自我驅(qū)動(dòng)，那么速度當(dāng)然比只有一個(gè)車(chē)頭作為動(dòng)力的火車(chē)要快很多。 | 了解了新邏輯，我們?cè)撛趺醋觯? 聽(tīng)完“人效”模型，公司可能要砍掉一半員工 海爾的“人單合一”效率模式給我們的啟發(fā)?！叭藛魏弦弧笔敲總€(gè)員工都應(yīng)直接面對(duì)用戶，創(chuàng)造用戶價(jià)值，并在為用戶創(chuàng)造價(jià)值中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值分享。員工不從屬于崗位，而是因用戶而存在，有“單”有“人”?！叭恕笔情_(kāi)放的，不局限于企業(yè)內(nèi)部；而“單”是搶來(lái)的，不是上級(jí)分配的。因此，人單合一是動(dòng)態(tài)優(yōu)化的，“合一”即通過(guò)“人單酬”來(lái)閉環(huán)，每個(gè)人的酬來(lái)自用戶評(píng)價(jià)、用戶付薪，而不是上級(jí)評(píng)價(jià)、企業(yè)付薪?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ綇男匠牝?qū)動(dòng)的方式根本性變革倒逼企業(yè)的兩個(gè)變量——戰(zhàn)略和組織的模式顛覆，體現(xiàn)為“三化”——企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化。 相比100人以上的大團(tuán)隊(duì)，小團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員更能展現(xiàn)出自己對(duì)組織的貢獻(xiàn)，更加有成就感，因此更能增強(qiáng)員工的自我驅(qū)動(dòng)力。 | 重構(gòu)技術(shù)工具，簡(jiǎn)化工作流程，優(yōu)化員工價(jià)值 相信每一家企業(yè)都會(huì)有相應(yīng)的技術(shù)軟件來(lái)優(yōu)化員工的工作流程，將不必要的工作流程簡(jiǎn)化，以留出時(shí)間讓員工做更有價(jià)值的事情，例如公司的OA系統(tǒng)、企業(yè)微信、釘釘、外勤365、銷(xiāo)售易等。 在零售行業(yè)，數(shù)據(jù)化、精細(xì)化管理已經(jīng)成為新零售企業(yè)的必然選擇。新技術(shù)，新工具可以大大提高人的效率。在我們研究企業(yè)人效時(shí)，對(duì)比零售企業(yè)案例和新零售發(fā)展趨勢(shì)，總結(jié)了一個(gè)企業(yè)人效提升的規(guī)律模型。 聽(tīng)完“人效”模型，公司可能要砍掉一半員工 提高人效的第一個(gè)思路就是，同樣一件事情，以前是多人完成，引入技術(shù)提高效率后，逐漸減到只需1人配合工具完成，最終實(shí)現(xiàn)無(wú)人。像在線客服、收銀、快遞揀貨、定點(diǎn)配送等已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)了無(wú)人辦公。例如韓都衣舍的智能機(jī)器人1秒鐘可以接待1500人，京東無(wú)人倉(cāng)日處理訂單能力超過(guò)20萬(wàn)單，機(jī)器人揀選速度可達(dá)3600次/小時(shí)，同等人力成本下可帶來(lái)5-6倍的結(jié)果產(chǎn)出。 例如現(xiàn)在的新零售標(biāo)桿企業(yè)林清軒，開(kāi)啟了“釘釘+手淘”新零售模式。顧客無(wú)需加導(dǎo)購(gòu)微信，只需用淘寶掃碼綁定一個(gè)專屬導(dǎo)購(gòu)后，就可以實(shí)現(xiàn)“淘寶與釘釘”的對(duì)話交流。對(duì)于導(dǎo)購(gòu)來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售不再分線下和線上，一切以服務(wù)好顧客為準(zhǔn)，導(dǎo)購(gòu)的利益得到了保障之后，生產(chǎn)力也得到了釋放，顧客體驗(yàn)也得到全面加強(qiáng)。 聽(tīng)完“人效”模型，公司可能要砍掉一半員工 聽(tīng)完“人效”模型，公司可能要砍掉一半員工 例如，原本林清軒的線下導(dǎo)購(gòu)不敢與顧客在線上過(guò)多交流，因?yàn)楹ε滤麄冊(cè)谔熵埾聠?。政策調(diào)整后，林清軒一家店剛畢業(yè)6個(gè)月的大學(xué)生導(dǎo)購(gòu)開(kāi)始利用天貓直播在線銷(xiāo)售山茶花系列產(chǎn)品。直播一個(gè)小時(shí)賣(mài)出了10瓶，這相當(dāng)于以前她在線下店一個(gè)月賣(mài)出的量。天貓直播上都是線上流量，面對(duì)這些新客戶她也能夠做銷(xiāo)售，而且成交率越來(lái)越高，而且還可以在附近把顧客請(qǐng)到店里來(lái)體驗(yàn)。新零售模式是對(duì)導(dǎo)購(gòu)進(jìn)行了新賦能。原來(lái)線下導(dǎo)購(gòu)就是導(dǎo)購(gòu)，現(xiàn)在線下導(dǎo)購(gòu)變成了網(wǎng)紅、主播、美容顧問(wèn)。借助技術(shù)和工具，重構(gòu)生產(chǎn)關(guān)系，釋放生產(chǎn)力，林清軒嘗到了新零售全渠道銷(xiāo)售的甜頭。 提高人效的第二個(gè)思路就是同樣一個(gè)組織，原先負(fù)責(zé)一到兩件事情，引入技術(shù)和工具以后，可以完成5件事情，這個(gè)組織的人效就提升了3-5倍。 例如孩子王所有員工都有一個(gè)叫人客合一的工具，通過(guò)它，員工可以看到所管理顧客的購(gòu)買(mǎi)情況，并得到大數(shù)據(jù)推送的一些分析，比如這位顧客是否達(dá)到當(dāng)月預(yù)期購(gòu)買(mǎi)值，其消費(fèi)額在整個(gè)育兒顧問(wèn)體系里的排名，獎(jiǎng)金情況等，還會(huì)推送信息告訴員工，什么時(shí)間應(yīng)該給這位顧客打個(gè)電話，某位顧客多久沒(méi)有激活了應(yīng)該怎么激活。通過(guò)這樣一個(gè)將顧客數(shù)據(jù)化的工具，每個(gè)員工可以獨(dú)自維護(hù)350個(gè)會(huì)員，此時(shí)工具的成本在規(guī)?；瘧?yīng)用下變得很低，但給每個(gè)員工帶來(lái)幾倍甚至十幾倍的效率提升。 聽(tīng)完“人效”模型，公司可能要砍掉一半員工 新零售確實(shí)離不開(kāi)大數(shù)據(jù)和人工智能的加持，但這些先進(jìn)技術(shù)應(yīng)用的核心是為人賦能，以人為本，將員工從繁瑣低效的事務(wù)性工作當(dāng)中解放出來(lái)，從而做一些更有創(chuàng)造性的工作，提高人效。我給零售企業(yè)的建議就是，如果企業(yè)考慮降低成本應(yīng)該通過(guò)提升運(yùn)營(yíng)效率去降低90%的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)成本，千萬(wàn)不能降低那10%的產(chǎn)品品質(zhì)成本。產(chǎn)品品質(zhì)只能提升，不能降低。 | 重構(gòu)消費(fèi)關(guān)系，提升顧客人效 企業(yè)對(duì)內(nèi)管理員工，希望員工可以高效地行動(dòng)起來(lái)；企業(yè)對(duì)外需要“經(jīng)營(yíng)顧客關(guān)系”，驅(qū)動(dòng)顧客高效地行動(dòng)。例如加快新顧客的購(gòu)買(mǎi)決策，提高老顧客的復(fù)購(gòu)，讓顧客主動(dòng)分享產(chǎn)品，積極參加互動(dòng)等。顧客的行動(dòng)效率是需要企業(yè)通過(guò)商業(yè)模式，營(yíng)銷(xiāo)手段，運(yùn)營(yíng)維護(hù)去引導(dǎo)的。本質(zhì)上，顧客人效越高，業(yè)績(jī)和利潤(rùn)就越高，那么企業(yè)人效就越高。企業(yè)人效和顧客人效成正比關(guān)系。 如何提高顧客人效呢？ 這是個(gè)流量為王的時(shí)代。把一件商品或服務(wù)賣(mài)給越來(lái)越多的人是典型的流量思維，而隨著流量日益昂貴，單純的流量生意幾乎沒(méi)有機(jī)會(huì)。而反其道而行之，圍繞一個(gè)特定人群深挖，精準(zhǔn)定位其需求，通過(guò)疊加商品和服務(wù)進(jìn)行全方位滿足，以達(dá)到單客價(jià)值增長(zhǎng)是當(dāng)下更為正確的經(jīng)營(yíng)思維。 所以說(shuō)贏得用戶比直接盈利更重要。用戶使用產(chǎn)品時(shí)，其需求才開(kāi)始被逐步挖掘出來(lái)，因此迭代升級(jí)非常重要，否則用戶黏性就會(huì)失效，后續(xù)的價(jià)值開(kāi)發(fā)也就停滯，生意也就此卡殼了。只要你的產(chǎn)品的最初印象還不錯(cuò)，一般用戶不會(huì)頻繁轉(zhuǎn)換產(chǎn)品和品牌。因?yàn)橥ㄟ^(guò)產(chǎn)品升級(jí)獲得多功能比轉(zhuǎn)換產(chǎn)品要更方便簡(jiǎn)單，也更省時(shí)省力。 基于我們對(duì)零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)顧客關(guān)系，提高顧客人效的理解，我們提煉總結(jié)了如何提升“顧客人效”的模型。在提升顧客人效上同樣遵循兩個(gè)思路，一是降低顧客的經(jīng)營(yíng)成本，二是提高單客價(jià)值貢獻(xiàn)。一降一升，顧客人效自然就得到了全面提高。 提高顧客人效模型 聽(tīng)完“人效”模型，公司可能要砍掉一半員工 | 降低顧客的經(jīng)營(yíng)成本 | ——降低獲客成本和購(gòu)買(mǎi)決策的時(shí)間成本 降低顧客經(jīng)營(yíng)成本首先是就是降低獲客成本?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)都明白，線上的獲客成本越來(lái)越高，幾年時(shí)間里增長(zhǎng)了幾十上百倍。實(shí)體零售企業(yè)以前的獲客渠道很單一，現(xiàn)在增加了線上渠道獲客，社交渠道獲客，總之要利用全渠道全媒體的思維觸達(dá)顧客。 實(shí)體零售門(mén)店降低獲客成本最典型的例子就是，一些便利店、生鮮果蔬店、中大型超市都入駐了餓了么和美團(tuán)等外賣(mài)平臺(tái)，挖掘線上流量，從單店單點(diǎn)獲客變成了覆蓋周邊三公里的多渠道獲客。同時(shí)也會(huì)利用品牌公眾號(hào)、朋友圈、微信社群等渠道，將產(chǎn)品變成內(nèi)容，吸引線上顧客到線下實(shí)體店體驗(yàn)消費(fèi)。 而自稱開(kāi)創(chuàng)了新社交電商模式的拼多多，利用C2B的低價(jià)拼團(tuán)、分享免單等社交裂變手段，短短三年時(shí)間累積注冊(cè)用戶達(dá)3億多。相比其他電商平臺(tái)，拼多多的獲客成本就低很多。 | 加速顧客的購(gòu)買(mǎi)決策，降低時(shí)間成本 實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)離不開(kāi)企業(yè)對(duì)用戶需求的精準(zhǔn)洞察，對(duì)產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)的精準(zhǔn)提煉，對(duì)品牌價(jià)值觀的長(zhǎng)期塑造，對(duì)產(chǎn)品呈現(xiàn)、交易和分享場(chǎng)景的打造，對(duì)老客戶口碑評(píng)價(jià)的維護(hù)管理。 在加速顧客的購(gòu)買(mǎi)決策這一點(diǎn)上我比較佩服名創(chuàng)優(yōu)品，他們的產(chǎn)品同時(shí)具備了三高，即“高顏值、高性價(jià)比和高品質(zhì)”。葉國(guó)富曾說(shuō)，打造一個(gè)新的零售場(chǎng)景，讓消費(fèi)者不用思索可以進(jìn)店直接購(gòu)買(mǎi)，甚至是“閉著眼睛買(mǎi)”，是他的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。在消費(fèi)升級(jí)下，購(gòu)買(mǎi)5-20元的高性價(jià)比產(chǎn)品不需要什么決策，所以名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品流通效率特別高，1800家門(mén)店的日客流高達(dá)100萬(wàn)人次以上。 聽(tīng)完“人效”模型，公司可能要砍掉一半員工 另外就是當(dāng)下比較流行的，通過(guò)社交營(yíng)銷(xiāo)的手段，把自己的門(mén)店和產(chǎn)品變成網(wǎng)紅店，網(wǎng)紅爆品，在社交平臺(tái)得到安利和種草，形成一種“朋友圈打卡”機(jī)制。新客戶的購(gòu)買(mǎi)決策是在被安利時(shí)產(chǎn)生的，他們決策的重點(diǎn)是想?yún)⑴c一場(chǎng)朋友圈打卡。像江小白、喜茶、盒馬鮮生、鮑師傅、瑞幸咖啡等都帶有社交圈打卡屬性。這種模式本質(zhì)上是轉(zhuǎn)移了顧客決策的重心，喝江小白和喜茶的用戶，已經(jīng)并不那么關(guān)心其口味如何。 | 提高單客價(jià)值貢獻(xiàn)： | 深耕單客經(jīng)濟(jì)，創(chuàng)造生活方式 降低顧客經(jīng)營(yíng)成本以后，重點(diǎn)在于如何提高單客的價(jià)值貢獻(xiàn)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是如何讓購(gòu)買(mǎi)過(guò)一次產(chǎn)品和服務(wù)的顧客進(jìn)行高頻次的復(fù)購(gòu)；如何讓這個(gè)顧客主動(dòng)分享產(chǎn)品給朋友和家人，創(chuàng)造新的顧客；如何讓一個(gè)顧客在大學(xué)階段，初入職場(chǎng)以及在晉升管理層的多個(gè)時(shí)期都是你的顧客，持續(xù)為企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值。 在提高單客價(jià)值貢獻(xiàn)上，對(duì)比幾個(gè)零售企業(yè)，小米的模式很值得推薦。因?yàn)樾∶诪闀?huì)員提供的是全場(chǎng)景解決方案，產(chǎn)品和服務(wù)覆蓋了工作、生活、娛樂(lè)、購(gòu)物、金融、云服務(wù)等各個(gè)場(chǎng)景。據(jù)說(shuō)小米出了一款紙尿褲，賣(mài)的也很火，原因是他們洞察到第一批小米用戶很多已經(jīng)處在生育階段。當(dāng)下我們可以說(shuō)，小米定義了一種新的生活方式——“米粉生活方式”。 聽(tīng)完“人效”模型，公司可能要砍掉一半員工 因?yàn)槲覀兘?jīng)?？吹揭粋€(gè)使用小米手機(jī)的用戶，甚至是外國(guó)用戶，他的背包、耳機(jī)、充電寶、筆記本、鼠標(biāo)、插線板等等都是小米產(chǎn)品。他家里的電視、空調(diào)、掃地機(jī)器人、路由器、燈泡、凈水器、空氣凈化器、攝像頭、電飯煲都是米家產(chǎn)品。這些智能產(chǎn)品大部分能夠通過(guò)小米手機(jī)進(jìn)行鏈接管理。 小米用軟硬件和貼心服務(wù)牢牢黏住了用戶。不僅如此，小米本質(zhì)是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，小米用戶使用小米手機(jī)時(shí)，每下載一個(gè)第三方軟件，每瀏覽一次APP的開(kāi)機(jī)廣告，每開(kāi)通一個(gè)視頻網(wǎng)站的會(huì)員，小米都能收到一筆來(lái)自合作品牌的營(yíng)銷(xiāo)推廣費(fèi)用?！败浖?硬件+服務(wù)+廣告”，在深耕單客價(jià)值貢獻(xiàn)上，小米絕對(duì)走在行業(yè)前列。 | 總結(jié)：忘記新零售概念 | 開(kāi)始以效率為指標(biāo)，重構(gòu)“人、貨、場(chǎng)” 一個(gè)消費(fèi)升級(jí)的新世界，所有的商品、交易與服務(wù)，都在以人為本進(jìn)行重構(gòu)，都在以效率為指標(biāo)遭遇優(yōu)勝劣汰。零售業(yè)的演進(jìn)過(guò)程就是零售效率不斷提高的過(guò)程。業(yè)態(tài)的演進(jìn)過(guò)程中，效率更高的業(yè)態(tài)，總會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中生存并壯大?！傲闶圻M(jìn)化，適者生存”，正如達(dá)爾文所講，在叢林里，最終能存活下來(lái)的，往往不是最高大、最強(qiáng)壯的，而是對(duì)變化能做出最快反應(yīng)的物種。當(dāng)商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，能夠做出最快反應(yīng)的當(dāng)然就是那些效率最高的企業(yè)。 在新零售時(shí)代，提升效率，重構(gòu)“人、貨、場(chǎng)”，已經(jīng)成為每個(gè)零售企業(yè)必修的工作。