日前，阿里巴巴集團副總裁、阿里研究院院長高紅冰發(fā)表了題為《C 時代·新零售：新技術驅動新商業(yè)生態(tài)》的演講。

在發(fā)言中，高紅冰從“數據驅動”談到新零售的“產生”和“方法論”，最后落腳于“平臺經濟體”。他認為，新零售本質上是以消費者體驗為中心、以數據驅動的泛零售形態(tài)，并提出新零售的三個關鍵詞——以心為本、零售二重性、零售物種大爆發(fā)。

新的商業(yè)邏輯

新舊實體經濟的爭論，反映了這樣一個情況：當視角不一樣的時候，尤其是當他依然有利益空間的時候，你很難去叫醒一個裝睡的人。他也許懂，也許不懂，但當下的利益會蒙蔽了他對未來的洞察。

2016年3月，阿里巴巴的零售體交易規(guī)模突破3萬億。

沃爾瑪用了54年才達到了這個數字，是在將衛(wèi)星、IT、先進的供應鏈全部用上，用一張內部IT網去管理全球數萬個實體店的情況下實現的。

沃爾瑪現在是負增長，我們可以認為工業(yè)經濟零售業(yè)的輝煌已經走到盡頭。

而網絡零售的代表——阿里巴巴呢？

我們預計2020年會翻一番，超過6萬億，2024年大概會達到10萬億規(guī)模。順著哪條路會到、哪個因素影響它到不了？是技術、是物流、是信用、是支付、是稅收，還是政府對它的支持或監(jiān)管？如果這些都不成為障礙，那么內在的驅動力會推動這個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，達到這樣一個規(guī)模。

這個規(guī)模的背后，有它新的商業(yè)邏輯，這個商業(yè)邏輯是用工業(yè)經濟的商業(yè)邏輯理解不了的。

我們先來做一個回顧，2008年金融危機，外貿出口大幅銳減，商品倒灌回來需要尋找零售渠道。通過淘寶，這些過剩的產能被消化，大量的庫存被銷售給中西部三線四線城市的消費者、一線二線城市的年輕人。

這時你就知道，當時淘寶針對的消費者是誰？是過去商業(yè)零售體系無法覆蓋的人群，是那些新新人類（數字化的年輕人），因為他們被數字化了。

當我們對消費者畫像的時候，你往往會發(fā)現不是你想的那些人，淘寶的交易規(guī)模中大概75%是35歲以下人群，而不是在一二線城市。

所以，一二線城市的零售商、品牌商說網絡零售對他們沖擊很大，這也許是個假問題。

如何理解商業(yè)渠道上的變化

一家實體店的輻射半徑大概是10公里以內。但是網店的覆蓋和線上的作業(yè)跟實體店完全不同。

淘寶上的一個店鋪面對的是5億消費者，面向的是全中國乃至全球的市場，所以它的輻射半徑跟實體店不在一個量級，因此兩個做法是完全不一樣的。

放到實體店賣的東西與放到網店賣的東西千萬別搞成一樣。放到網店賣的東西，我們把它叫網貨，網貨是什么？網貨一定要打爆款。

一上來賣10萬件，照著這個目標去設計，你就有銷量。所以淘寶天貓不斷地在拉TOP3、TOP10，就是在拉這種輻射能力。

所以選品很重要，如何選得準？答案是必須瞄準消費者的數據，不然你一定是失敗的。

輻射半徑變了，選品變了，庫存變了。不管是賣家、買家，還是服務商、品類，你選擇的重點是起點。起點在哪？起點在消費者。

過去是進了好多貨，我使勁賣出去；而今天如果你掌握了消費者，你就可以找到更好的貨賣給他。原來是B2C邏輯變成現在的C2B。商業(yè)發(fā)生了改變，就是從賣到買，變成了從買到賣，這些事必須重新去思考。

在工業(yè)經濟的商業(yè)體系里，實際上劃分了兩個市場：一個是流通、批發(fā)和零售市場，另一個是生產制造經營市場。

但是，互聯網平臺和淘寶出來以后，是全鏈路打通生產、銷售和消費。所以零售已經不是只看銷售，要看批發(fā)、要看制造、要看設計。沒有能力從這頭看到那頭，零售沒法做。你只做渠道，沒法做。

渠道怎么看呢？要看消費者。當5億的消費者在線了，1000萬的商家自然也就上來了，10億件商品也在線了。每個消費者都有賬號的數據化，就會倒逼批發(fā)也上線，并進一步倒逼品牌上線。

所以，到了今天，差不多所有的大品牌已經全部入駐天貓。

它還會繼續(xù)往后倒逼嗎？答案是會。制造商也會直接做電商、開旗艦店，直接掛單做預定，直接把代理商擠出經銷市場。最終會實現一個所謂的C2B逆向路徑。

工業(yè)經濟是從制造端一頭干過來的，而互聯網對商業(yè)和產業(yè)的改造是逆向變革，是從用戶端開始的。

商業(yè)模式效率的革命

目前，大部分的百貨商超零售體系都是地產的增值超過了零售差價的增值。商家都很聰明，這種情形下，他就沒必要去玩商業(yè)，拿地增值就夠了。

所有的業(yè)態(tài)都是按照這個邏輯在進行，他們的產品是營業(yè)面積，而不是零售的商品。

所以，在這樣的商業(yè)模式下，我們討論淘寶對他們的沖擊是不公平的。

淘寶如果上來就免店鋪費，就更沒法玩了。我們看阿里巴巴或者淘寶的商業(yè)模式，網絡平臺占交易額的比例不到3%，但是線下商業(yè)的聯營扣掉卻會達到25%~30%。所以，哪個模式的效率更高顯而易見。

現在大家說流量很貴，但這是對整個服務體系而言。很多服務商包含在當中，做IT、做裝修、做數據的，這些主體都不是阿里，而是第三方。用不用第三方取決于商家自己有沒有能力，如果沒能力，你用外包的方式做，購買的成本肯定不會低。

但它再高，整體上也不會高于物理店鋪的成本。同時，線上的供需匹配、價值鏈縮短等等，這些效率一定會從整體上表現出來。

無論是商超，還是專賣店，今天都面臨著一個重新塑造自己價值的挑戰(zhàn)和機會。

“柜臺加地產”的商業(yè)模式實際上已經走不下去了。隨著地產成本高企，零售差價已經難以覆蓋租金，大家都沒法再繼續(xù)玩這個生意了。能租得起的也有，像蘋果這樣的公司，因為它的貨品的高價值所以可以繼續(xù)。

但大部分低價的快消品，尤其是在整個大賣場，被大面積分散流量的時候，便難以為繼，我覺得這是實體商業(yè)真正的痛點。

實體店零售不會消亡，但其技術手段、商業(yè)模式和空間地理布局將會發(fā)生重大變化。

零售端需要向價值鏈的上游——供應鏈延伸，需要通過買手、產品設計、營銷策劃、創(chuàng)意，來完善他們面向消費者的服務能力，僅僅停留在零售端這個單點上已經無法找到出路。

在新技術的驅動下，未來的商業(yè)生態(tài)會發(fā)生重大的改變，平臺經濟體將重新定義商業(yè)的未來，新零售正在成為線下實體店零售、網上純電商的共同出路。