余世維,余世維講師,余世維聯(lián)系方式,余世維培訓(xùn)師-【中華講師網(wǎng)】
被譽(yù)為“中國管理教育導(dǎo)師”
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余世維:五、執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)必須規(guī)避的七個(gè)陷阱(4)
2016-01-20 97023
自檢:針對上面提到的“教練式”管理,您有何見解?請結(jié)合實(shí)際案例說明。   3在公司的內(nèi)部形成對立   在公司內(nèi)部容易形成對立,或者形成派系。有時(shí)在我們沒有在意之間,潛意識(shí)里這種意識(shí)已經(jīng)形成了,這也是管理者常見的一種錯(cuò)誤。  ?。?) 團(tuán)隊(duì)精神的重要性   對企業(yè)來說,團(tuán)結(jié)有助于提升企業(yè)的工作效率,形成良好的企業(yè)文化,企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)也就是我們常說的凝聚力與團(tuán)隊(duì)精神,這是一種能夠推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的巨大力量。民族團(tuán)結(jié)有助于國家的安定,人民生活的幸福,這也是民族自尊心和自豪感的來源。   對企業(yè)來說,要對員工進(jìn)行“以人為本”理念的團(tuán)隊(duì)管理。團(tuán)隊(duì)管理有如下優(yōu)勢:有利于發(fā)揮員工工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性;有利于提高企業(yè)人力資源的使用效率;有利于提升企業(yè)管理者的綜合管理素質(zhì);有利于提高企業(yè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的效率;有利于全面提高員工的凝聚力;管理技巧靈活多變,有利于企業(yè)的活力。   英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志對全球180位領(lǐng)袖人物所作的調(diào)查顯示,65%的人認(rèn)為2000年后,企業(yè)將以團(tuán)隊(duì)式的領(lǐng)導(dǎo)為主流。當(dāng)不久以前,幾乎所有公司都還是由“老板”或“頭兒”來管理的,而現(xiàn)在,大多數(shù)大中型企業(yè)和幾乎所有的社會(huì)公共機(jī)構(gòu)都是由小型管理團(tuán)隊(duì)管理的。大公司是團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)物,由高層管理人員組成的團(tuán)隊(duì)。   企業(yè)家的團(tuán)隊(duì)精神主要表現(xiàn)在:一是在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神,明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)的共同遠(yuǎn)景,強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的凝聚力,塑造團(tuán)隊(duì)精神,培養(yǎng)合作觀念,要帶頭合作而不是熱中于競爭。二是改變工作方式,團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)往往擔(dān)任的是教練或后盾的角色,對團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)或支持,為團(tuán)隊(duì)成員提供創(chuàng)造業(yè)績的機(jī)會(huì)。  ?。?)激活團(tuán)隊(duì)的情緒和氣氛   經(jīng)理人不能靠命令或者哥們義氣讓人做事。相反,依賴影響、理解和一套微妙的技巧是   學(xué)會(huì)與人工作的最佳方法之一。   伡し⒅芪松砩系*"E"元素    "E"元素是所有那些激發(fā)精力(energy)、興奮(excitement)、熱情(enthusiasm)、努力(effort)、活力(effervescence),甚至是開支(expenditure)的東西。如果不叫懶散的話,我們把人們未能把"E"元素注進(jìn)工作與生活的情況看成是缺乏紀(jì)律。當(dāng)這種情形發(fā)生的時(shí)候,我們自然的傾向是呼喚他們品質(zhì)中好的一面。   不必著意尋找,我們都能知道生活中有時(shí)時(shí)間匆匆飛逝如電,有時(shí)連吃飯甚至睡覺的時(shí)間都沒有,有時(shí)精力充沛,血脈中充滿腎上腺素。我們也知道,生活中也有這樣的時(shí)候--連抬眼皮的力氣都沒有,更不用說起床了。那么是什么帶來"E"元素的呢?或者說如果你是一個(gè)經(jīng)理人,你如何讓這些"E"的力量影響別人呢?   或許是錢?實(shí)際上并非如此。錢作為"E"元素的激發(fā)物是有欺騙性的。真正重要的是錢的使用目的,而并非錢本身。當(dāng)錢用于基本的生活需要時(shí),他就會(huì)激發(fā)人一定程度的努力。但不會(huì)更多,除了絕對必須的東西,理性的人是不會(huì)做更多的努力去保證那筆錢的。    在過去的多年里,很多不同的調(diào)查都詢問過人們他們最想從工作中獲得的東西是什么,換句話說,就是什么東西最能激發(fā)他們身上的"E"元素。不論被問的人處于什么地位和什么年齡,答案都是相當(dāng)一致的。典型的答案如:    個(gè)人自由 ;   同事的尊重 ;   學(xué)習(xí)新的東西 ;   挑戰(zhàn) ;   完成某個(gè)項(xiàng)目 ;   幫助別人 。      接受調(diào)查的人把錢放在第24位。這似乎表明,工作的目的除了錢以外還有別的東西。了解了這一點(diǎn),我們就會(huì)知道如何激發(fā)周圍人身上的"E"元素了。      學(xué)者們會(huì)愚蠢到為從不付費(fèi)的雜志撰寫文章,而自己卻一無所獲嗎?博士們會(huì)瘋到滿世界趕場為各類會(huì)議演講,自己卻一無所求嗎?絕對不會(huì)。他們這樣做是為了提高自己的聲名,提升他們在同事中的地位,甚至可能是為了滿足自我主義。付錢并不是必須的,因?yàn)殄X并不能買到他們想要的東西--成就感,并讓我們與眾不同。       IBM公司創(chuàng)始人Tom Watson總是及時(shí)認(rèn)可每個(gè)成績。例如,給完成一筆很棒的業(yè)務(wù)或者貢獻(xiàn)出新思想的員工當(dāng)場獎(jiǎng)勵(lì)500美元。有一天,這樣的故事就發(fā)生了,一個(gè)年輕人走進(jìn)他的辦公室,告訴他一個(gè)了不起的成績,高興之余,沃特森遍尋衣袋和辦公桌的抽屜,希望能找到什么能馬上作為獎(jiǎng)品的東西,結(jié)果他只能找到一只香蕉。他就把這只香蕉給了小伙子。年輕人恭敬地接受了獎(jiǎng)品。從那時(shí)起,香蕉在IBM公司就成了成績的象征。       我們每個(gè)人心底都有一份清單,上面羅列著我們希望從生活中獲得的東西。我們當(dāng)然需要生活必需品、食物、住所和舒適感,但我們也需要出人頭地和星光耀眼的機(jī)會(huì)。我們還需要友誼和他人的尊重,做有用并值得去做的事情的機(jī)會(huì),而且最重要的是,我們需要做真實(shí)的自己的機(jī)會(huì),去發(fā)現(xiàn)我們所有的潛力。如果任務(wù)與清單所列一致的話,這份清單上的項(xiàng)目越多,我們渾身就會(huì)散發(fā)出越多的"E"元素。       人們對做事的內(nèi)在動(dòng)機(jī)的需要,遠(yuǎn)甚于對就業(yè)保障的需要。最好的員工就象最好的教師、最好的護(hù)士等一樣,喜歡他們的努力被人注意。他們希望作為一個(gè)個(gè)體被認(rèn)可,希望他們的思想被人傾聽,希望被賦予責(zé)任,希望成功時(shí)獲得獎(jiǎng)勵(lì)。他們當(dāng)然也需要生活基本所需得到保障,沒有人在為回家的巴士費(fèi)擔(dān)心時(shí),才能集中精力于工作上。這種基本保障當(dāng)然有助于你對所做的事情保持信心,因?yàn)槟菢幽憔筒粌H只是一個(gè)薪水的奴隸,但僅有這種保障是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。   自檢:結(jié)合自己的實(shí)際工作,談?wù)勅绾螤I造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍。   4 忘了利潤——企業(yè)的命脈   企業(yè)是依據(jù)市場的意圖而存在的,它的目的是創(chuàng)造顧客、最終創(chuàng)造利潤。  ?。?) 利潤是企業(yè)的命脈   我們國家的經(jīng)濟(jì)正從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)慢慢地向開放的市場經(jīng)濟(jì)過渡,在這樣一個(gè)過渡和調(diào)節(jié)期內(nèi),需要我們在思想上盡早地建立起市場經(jīng)濟(jì)的概念,使企業(yè)真正適應(yīng)市場的需要。檢驗(yàn)企業(yè)是否符合市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求,最重要的標(biāo)志就是企業(yè)的利潤。   現(xiàn)在國內(nèi)有些企業(yè)喜歡把“做大”當(dāng)成目標(biāo),喜歡當(dāng)?shù)谝唬缡袌稣加新实谝?、產(chǎn)銷量第一等。也有些企業(yè)稍微在同行業(yè)中占有一定位置時(shí),又實(shí)行多元化(指不相關(guān)聯(lián)行業(yè)的多元化),要把攤子鋪大,要做成大集團(tuán)公司,其實(shí)“大”只是一個(gè)結(jié)果,并不一定在規(guī)模上能取得優(yōu)勢。如在1979年對中國投資的泰國正大集團(tuán)經(jīng)過幾十年的發(fā)展,在中國投資的農(nóng)牧業(yè)獲得長足發(fā)展后,從90年代初又先后投資房地產(chǎn)、摩托車、啤酒等行業(yè),但效益卻不盡人意,逐年下滑,有的行業(yè)已告虧損。直到1998年初,正大集團(tuán)才表明放棄多元化,又回歸其最初投資的農(nóng)牧主業(yè)。同是在90年代初,萬科企業(yè)股份有限公司卻在“瘦身”,將與主要產(chǎn)業(yè)無關(guān)的企業(yè)全部出售。萬科由多種經(jīng)營選擇了房地產(chǎn),又由房地產(chǎn)選擇了住宅,住宅又選擇了中檔以上的住宅,中檔以上的住宅又選擇了城郊結(jié)合的住宅。通過“減法”,萬科做強(qiáng)了。   因此,對一個(gè)企業(yè)來說,重要的不是它涉及行業(yè)的多寡,而是其競爭力,最重要的是其核心競爭力。競爭力泛指一個(gè)企業(yè)在激烈市場競爭中的綜合能力(包括市場拓展力、產(chǎn)品創(chuàng)新力等)。而核心競爭力是指企業(yè)在同行業(yè)中所具有專業(yè)性最強(qiáng)的競爭力。核心競爭力強(qiáng)的企業(yè)往往很“專一”,不一定是大企業(yè),而是最有希望、效率高、適應(yīng)市場快的企業(yè),其最重要的標(biāo)志就是企業(yè)的利潤。
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