現(xiàn)在大家對于執(zhí)行力這一問題很熱衷，感覺這是一個很新的話題，而事實上執(zhí)行力是一個老話題，它實際上體現(xiàn)的是一種工作態(tài)度。在以做事嚴謹而著稱的日本和德國執(zhí)行力就缺少市場，因為它們根本沒有執(zhí)行力的問題。在這個認識的基礎上，我認為增強國有企業(yè)員工的執(zhí)行力，應該從以下幾個方面著手：首先，我們必須了解國有企業(yè)的文化。在計劃經(jīng)濟體制下，國有企業(yè)的“官僚作風”、“大鍋飯”、“辦事推委”等表現(xiàn)得比較明顯，盡管現(xiàn)在我們在一步步改革，但是影響還存在。所以我們要增強國企員工的執(zhí)行力，就必須改變這些風氣。其次，我們要找到國有企業(yè)現(xiàn)存的危機。這個危機主要表現(xiàn)在以下幾個方面：企業(yè)的品質(zhì)不好、企業(yè)的利潤喪失以及企業(yè)的市場份額萎縮。這個時候我們就要思考哪些部門與這些問題相關？可以說，人力資源部門、生產(chǎn)部門、物流部門、材料部門都有關系。找到這些要害之后，我們就要尋找切入點，主要是人走了不加，將多余人員重新調(diào)配，主持重組，盡量減少多余的主管。只有這樣的人力資源整合，才能激發(fā)國有企業(yè)員工的執(zhí)行力，從而振興國有企業(yè)?！　　皥?zhí)行力”本來不是中國常用的詞，中國人習慣叫“貫徹”，從上到下全部貫徹。瞎子摸大象的故事人們都知道，摸到大象身體時感覺像是一堵墻，摸到象的腿感覺像是一根柱子，這說明我們也要從不同的角度看執(zhí)行力。聯(lián)想集團董事長柳傳志對執(zhí)行力是這樣描述的，“所謂執(zhí)行力就是選拔合適的人員到恰當?shù)膷徫簧稀薄，F(xiàn)在很多公司的總經(jīng)理、董事長，身居高位卻天天想著該招聘什么樣的員工，其實公司的HR一定會想這個事情，做董事長、總經(jīng)理的應該想我用人，對否。柳傳志常常說這樣一句話，這個人用對了。我曾經(jīng)管過1.8萬人的企業(yè)，但是值得我說這句話的人只有不到10個。美國通用公司前總裁杰克·韋爾奇說：“GE最痛恨官僚主義，我們拒絕將資源浪費在行政體系上”。杰克·韋爾奇的接班人伊梅爾特因此進行了一系列的戰(zhàn)略變革。日本的松下，中國的長虹、TCL，韓國的三星、金星，歐洲的飛利浦等等都是它們的強大對手，但是GE仍然保持著世界第一的成績，為什么呢，因為它們隨時注意自己不要官僚，將資源放在最重要的地方。杰克·韋爾奇選擇的接班人是對的，2003年全球十大CE0，第一名是惠普總裁，第三名便是GE的新總裁。戴爾電腦的老板麥克·戴爾認為執(zhí)行力就是員工在每一個階段都一絲不茍地切實執(zhí)行。外企的中國　　人做事情一絲不茍，其實是逼出來的，中國國企的中國人可能就不是那么一絲不茍了，而且這個一絲不茍，是每個階段都要一絲不茍。所以簡單地說，執(zhí)行力就是要求員工按質(zhì)按量完成自己的工作任務，執(zhí)行力就是核心員工的執(zhí)行力，執(zhí)行力就是要排除官僚主義的作用，執(zhí)行力就是要堅持一絲不茍?！　∑髽I(yè)的核心競爭力在于執(zhí)行力，那么什么是核心競爭力呢？為什么核心競爭力會跟執(zhí)行力掛鉤？反過來如果執(zhí)行力不好，為什么就沒有核心競爭力呢？我認為，所謂競爭力就是我這個產(chǎn)品沒有替代品，我這個東西別人沒有，我的能力別人無法模仿。用顧客的觀念想，我的產(chǎn)品沒有替代品，用競爭的觀念來想我的本事別人學不會，只要具備了這一點，我們就具備了核心競爭力。麥當勞大家都很熟悉，那么麥當勞的產(chǎn)品為什么很難替代，麥當勞的能力為什么別人很難模仿？麥當勞的牛肉餅烤出來20分鐘沒有賣掉，就要丟掉。麥當勞的薯條吃起來很有嚼勁，就是因為所用馬鈴薯如果當?shù)夭荒苓_到要求，就要從美國運來，麥當勞使用的油一旦冷卻就不再使用了，麥當勞的油是天天換的，倒掉時還是金黃色的，中國就有油耗子去拿這種油了，于是麥當勞規(guī)定倒掉油之前要加藍色的試劑。第二個案例是必勝客，4008-123-123，這個單一號碼人們就可以聯(lián)系到必勝客，30分鐘之內(nèi)就可以將匹薩送到你家里。必勝客對員工的要求很嚴格，送匹薩時忘記了帶佐料要扣點，顧客進來時沒有向顧客問好要扣點，顧客走時沒有說再見也要扣點等等，很多新員工進去還沒有拿到薪水就已經(jīng)被扣光了。現(xiàn)在很多酒店也開始學這樣的方法了，也是一樣的道理。這么大的必勝客，服務那么多人，卻只有一個電話，這難道不是核心競爭力嗎？　　我個人認為有四點。第一，對執(zhí)行的偏差沒有感覺，也不覺得重要。什么東西如果一開始就有小偏差，以后偏差就會越來越嚴重?，F(xiàn)在在國內(nèi)坐飛機不準點是正常的，準點反而是不正常的。全世界最快的火車日本新干線，每個月的誤差不能超過3秒，不容易啊，這么快的火車，時速達到320公里。東京火車站專門有人在門口將旅客推上車。我在航空公司工作時旅客也有誤點的，但是我們有個好習慣來解決這個問題。首先公司會派人站在候機樓的門口幫助旅客，公司所有員工統(tǒng)統(tǒng)站在柜臺的門口，加速疏導，讓緊急班機的乘客首先登機。我除了在香港機場看到有小姐站在柜臺外面，其他地方?jīng)]有看到。我當時工作的日航在飛機快要起飛時，都有專人拿著牌子在安檢處等候晚到的客人，搶時間，所以日航的飛機都很準點。大家對偏差無所謂，這是國人習慣犯的一個毛病?！　〉诙?，個性上不追求完美。其實完美是一種習慣，沒有那個習慣，就不會追求完美。中央電視臺曾找到我希望我對某些企業(yè)在海外不太成功談點看法，我想這可能是一個民族的毛病吧，什么東西都想大概差不多吧。一個職業(yè)經(jīng)理人或者一個企業(yè)家不要說差不多、大概、馬馬虎虎、還可以之類的話，要追求完美。我舉一個美國加利福尼亞州酒廠的案例。這個酒廠在庭院里有一些雕像，為什么呢？因為完美是一種品質(zhì)，是一種心態(tài)，是一種素養(yǎng)，可以從音樂從雕塑從這種環(huán)境中培養(yǎng)出來，所以這家公司的老板經(jīng)常帶員工參觀博物館，聽歌劇，欣賞雕塑，而且酒廠還收藏了很多精美的藝術(shù)品，臺灣有家奇美公司專門做化學的，自己就在公司里開了個博物館，搜集天下的文物，搜集了歐洲著名的浪琴表和世界名畫。美國IBM公司在大廳里擺滿了精美雕塑。這種觀念就叫做完美?！　〉谌?，在職責范圍內(nèi)，不盡職盡責處理問題。尼桑汽車公司賠了7年，最后決定將法國合作伙伴卡諾斯請過來管日產(chǎn)。因為他管得很好，日產(chǎn)很快盈利，大家尊稱他為文藝復興的棋手。他有一句話值得大家學習，“我的工作基本態(tài)度是不怕考驗，輕松自如地應付突發(fā)事件，在工作中始終保持緊張感”。所謂輕松自如地應付突發(fā)事件，是沉得住氣，但是自己隨時要保持緊張感。這個緊張感體現(xiàn)的就是一種盡職盡責的工作態(tài)度。　　第四，對“要求標準”不能也不想堅持。什么東西都有標準，一旦這個標準不能也不想堅持，就沒有感召力了。我舉一個肯德基的例子，對肯德基來說什么標準都要力求完美，對標準一定要堅持，肯德基規(guī)定8點將牛肉切好，12點冷倉，5點進柜臺，6點烤出一個牛肉餅。外企對標準非常堅持，這是外企成功的一個秘訣，標準要么堅持，要么不要做?！觥　∪宋锖喗椤　∮嗍谰S：北京時代光華教育發(fā)展有限公司特聘高級培訓師，哈佛大學企業(yè)管理博士后，牛津大學國際經(jīng)濟博士后，美國諾瓦大學公共決策博士?，F(xiàn)任上?；廴髽I(yè)管理咨詢有限公司董事、總經(jīng)理，美國富頓集團中國總經(jīng)理。曾服務的客戶有：日本航空、飛利浦、柯達、聯(lián)合利華、ABB、三得利、3M、西門子、摩托羅拉、中國電信等國內(nèi)外著名企業(yè)。