UT虧損了,記者要我寫(xiě)個(gè)評(píng)論,我本沒(méi)有什么資格評(píng)他們,因?yàn)槲易约汉蔚潞文?如果一定要評(píng),我覺(jué)得不如跳出來(lái)看看這類(lèi)高科技奇跡! 我曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一篇文章，表明我一個(gè)觀點(diǎn)，百度、盛大不是榜樣。我想ＵＴ今天的衰落只不是一個(gè)開(kāi)始，未來(lái)也許有一天象分眾，甚至新浪這樣的公司衰落下去也不是什么新聞。 我并沒(méi)有什么仇視高科技公司的“情結(jié)”，對(duì)這些新貴也沒(méi)什么仇富心理，我只是在做公司的邏輯上質(zhì)疑一些奇跡。我曾經(jīng)詳細(xì)研究過(guò)美國(guó)高科技公司，無(wú)論是微軟這樣巨頭還是象ＥＢＡＹ這樣的新貴，還是象ＤＥＬＬ這樣介于兩者之間的公司，我的結(jié)論是，高科技公司并沒(méi)有改變公司成長(zhǎng)的邏輯，改變的只是實(shí)現(xiàn)的手段。 如果這個(gè)結(jié)論正確的話(huà)，那么，中國(guó)目前已經(jīng)成功的一批高科技公司，就將經(jīng)歷與聯(lián)想，海爾，ＴＣＬ這一類(lèi)公司經(jīng)歷過(guò)的成長(zhǎng)之坎。這樣說(shuō)吧，所有的公司都是有擁有“獨(dú)立生命”的組織體，組織生長(zhǎng)邏輯是客戶(hù)價(jià)值：你創(chuàng)造了獨(dú)特的客戶(hù)價(jià)值，你就擁有獨(dú)特的商業(yè)回報(bào)。一旦你提供這些獨(dú)特價(jià)值的方式是組織性的，是在充分競(jìng)爭(zhēng)的情況下獲得的，那么你就獲得了持續(xù)。 一旦我們確立這樣的邏輯，并以此來(lái)看ＵＴ的奇跡。結(jié)論就很明顯了：ＵＴ的成功大家都知道是因?yàn)樾§`通，那小靈通為客戶(hù)提供了什么獨(dú)特價(jià)值？答案是小靈通的火爆，其實(shí)的真正的原因并不是客戶(hù)價(jià)值，而是中國(guó)電信為了與中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通分移動(dòng)通訊的暴利而硬擠出的一種業(yè)務(wù)，由此我們也不難理解為什么當(dāng)年華為會(huì)堅(jiān)決舍棄小靈通業(yè)務(wù)，盡管在ＵＴ火爆的時(shí)候華為也有些酸味。 當(dāng)ＵＴ的客戶(hù)主要是壟斷的電訊運(yùn)營(yíng)商的時(shí)候，ＵＴ管理的粗放就是一種必然。這種時(shí)候，提倡所謂的“硅谷文化”強(qiáng)化的只能是“游民意識(shí)”，而不可能得到真正的創(chuàng)新意識(shí)。高科技的創(chuàng)新意識(shí)背后支撐的其實(shí)“死亡危機(jī)”。有了死亡危機(jī)，任何創(chuàng)新就有了執(zhí)行力基礎(chǔ)――創(chuàng)新不過(guò)是超越死亡的一種代名詞，為什么高科技公司總想創(chuàng)新？因?yàn)楦呖萍急旧碜兓侨绱酥?，不?chuàng)新，基本上就是死路一條。 與ＵＴ當(dāng)年興盛背后的邏輯相對(duì)應(yīng)，目前的盛大，百度或分眾也一定面臨著同樣的執(zhí)行力問(wèn)題。執(zhí)行只是一個(gè)表象，在執(zhí)行力成問(wèn)題的表象背后，是死亡危機(jī)的的缺位，沒(méi)有了這種壓力，那執(zhí)行力從何而來(lái)？ 傳統(tǒng)的制造業(yè)公司，比如海爾，ＴＣＬ能夠走出死亡之谷，很大程度源于制造本身的硬件門(mén)檻：沒(méi)有足夠的程序，流程與細(xì)節(jié)，就不可能有足夠好的產(chǎn)品與銷(xiāo)售。而在這種制造流程背后，是由員工螺絲釘精神所需要的“認(rèn)真文化”――這是工業(yè)革命最大的文明成果。 從這個(gè)意義上講，中國(guó)公司是不可能一步進(jìn)入信息文明的，因?yàn)楣I(yè)革命不完全是機(jī)器革命，更重要的是通過(guò)大工業(yè)生產(chǎn)流程形成的職業(yè)、專(zhuān)業(yè)與敬業(yè)精神。這才是管理的真正起源，沒(méi)有了這一過(guò)程，中國(guó)的就不可能真正懂管理，這也解釋了為什么盛大，百度，ＵＴ這類(lèi)所謂的高科技公司，最終仍然要經(jīng)歷工業(yè)流程文明的洗禮，才有可能真正懂什么叫賺錢(qián)，什么叫做公司！ 從統(tǒng)計(jì)規(guī)律的意義上，一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)周期大約在三十年到五十年左右，所以，如果一家公司沒(méi)有完整地經(jīng)歷一個(gè)周期，那么這家公司就只懂賺錢(qián)，而不怎么懂做公司。我想這也是微軟總提醒自己，離破產(chǎn)只有十八個(gè)月的道理。好在我們不需要凡事非要經(jīng)歷才懂其中有的道理，所以，我們大可通過(guò)那些經(jīng)歷了幾次經(jīng)濟(jì)周期的公司獲得成長(zhǎng)的邏輯。 這些公司就在我們的眼前，比如西門(mén)子，寶潔都已經(jīng)有１６０多年，ＩＢＭ，ＭＯＴＯＲＯＬＡ也是將近一百年的公司，國(guó)內(nèi)的青島啤酒也有一百多年的歷史。所以，我個(gè)人覺(jué)得就事論事，從ＵＴ的賺錢(qián)或虧損去看這家公司的優(yōu)劣，可能不是個(gè)好主意。ＵＴ也大可不必對(duì)此太在意，ＵＴ真正需要在意的，反而是跳出這些暫時(shí)的業(yè)績(jī)問(wèn)自己：是什么在支撐我們這家公司？客戶(hù)為什么一定要購(gòu)買(mǎi)我們而不是其它人的產(chǎn)品？ 一旦思考這些問(wèn)題的時(shí)候，ＵＴ就懂得，其實(shí)奇跡如肥皂泡一般靠不住，靠得住的是那些購(gòu)買(mǎi)我們產(chǎn)品的客戶(hù)。而我們的大多數(shù)所謂的高科技明星公司，并不真正懂什么是客戶(hù)價(jià)值，這才是真正可怕的風(fēng)險(xiǎn)！