每次召開銷售人員會議時(shí)總有一些地區(qū)經(jīng)理表現(xiàn)得不可一世，公司制定一些制度，他可以違背，甚至不屑一顧。

為什么呢?

因?yàn)樗?fù)責(zé)的銷售在公司中占很大的份額。

他認(rèn)為：我的銷售地區(qū)的銷售額最大，我理所當(dāng)然在公司享有特殊待遇。

反過來說，即使我不執(zhí)行公司的制度，你又能怎樣，你公司l／4銷售都是我做的，你總不至于為了擺平我，而不要這個地區(qū)的銷售吧?

不少企業(yè)的銷售管理都遇到這種兩難局面。

嚴(yán)格要求他們執(zhí)行制度吧，又擔(dān)心影響銷售額。

而對于他們對公司制度的漠視，公司又不能不重視。

否則，就會在整個銷售隊(duì)伍中產(chǎn)生極壞的影響。別的地區(qū)經(jīng)理就會說：“他怎么不執(zhí)行，為什么要我執(zhí)行。”

長此以往，隊(duì)伍就會開始渙散，整個隊(duì)伍的執(zhí)行力就會大大下降。

讓我們從源頭開始，看看造成這種局面的根源所在。

根據(jù)行政區(qū)域的大小來劃分銷售范圍。聽起來似乎很合理，也從來沒有人懷疑這種劃法有什么不妥。

如果我們認(rèn)真想一下，真的合理嗎?

大小看似相同的行政區(qū)域在市場開發(fā)的難易程度、客戶特征方面往往相差較大，有時(shí)甚至大相徑庭。

廣東地區(qū)、福建地區(qū)看似大小差不多，許多產(chǎn)品在廣東要實(shí)現(xiàn)一千萬銷售就要比在福建容易得多，因?yàn)槭袌鰸摿Σ灰粯?，他們要采取的銷售方法和銷售難度也不’一樣，因此用同一指標(biāo)考核銷售業(yè)績就不公平。

一個地區(qū)銷售得好，簽約的客戶多，并不一定就是銷售人員付出得最多。

一個地區(qū)銷售額不大，也不一定就是這個地區(qū)的銷售員不努力，而可能是銷售的基礎(chǔ)條件差。

劃分銷售區(qū)域的依據(jù)不應(yīng)當(dāng)是地理上的行政區(qū)域，而應(yīng)當(dāng)以銷售潛力相當(dāng)為標(biāo)準(zhǔn)。比如，我們可以把西北四省劃為一個區(qū)，而把河北省劃為一個區(qū)，因?yàn)樗麄冊谀硞€產(chǎn)品銷售上潛力相當(dāng)。

按照銷售潛力大小重新劃分銷售區(qū)域，使所有區(qū)域都能產(chǎn)生大致相當(dāng)?shù)匿N售貢獻(xiàn)，這樣就好管理了。

按照硅橡膠市場潛力的特點(diǎn)，將最大的地區(qū)一分為二，變成兩個地區(qū)。

這樣每一個地區(qū)的銷售潛力大致相當(dāng)，就沒有銷售區(qū)域的大哥大了，也就不會產(chǎn)生自認(rèn)為對公司有特殊貢獻(xiàn)的人物了。

這樣，各地區(qū)經(jīng)理之間也就相對能平衡了，人員的管理也容易了。

同時(shí)，將一個銷售潛力大的地區(qū)劃分為幾個小地區(qū)，也會有利于銷售在局部地區(qū)做深做透，使每個局部地區(qū)都能為公司做出最大貢獻(xiàn)，這是一舉兩得的方法。

銷售區(qū)域重新劃分以后，有些地區(qū)銷售人員被提拔成為經(jīng)理，他們的銷售熱情也會被調(diào)動起來。

而所有銷售地區(qū)之間銷售潛力相當(dāng)，地區(qū)之間業(yè)績的競爭又會激發(fā)每個人的潛力，因?yàn)檎l和誰都能比一比了，大家的平臺差不多，整個企業(yè)銷售業(yè)績的上升就是水到渠成的事情了。