金融危機對我國實體經(jīng)濟的影響——（2）“嚴冬”來襲，行業(yè)醞釀大洗牌 金融危機對我國實體經(jīng)濟的影響 （2）“嚴冬”來襲，行業(yè)醞釀大洗牌 目前，真可謂是忽如一夜冬風(fēng)來，金融危機一方面導(dǎo)致很多企業(yè)倒閉，另一方面也提供了行業(yè)重組洗牌的機會。代表危機的魔鬼已經(jīng)到來，但同時，代表機遇的天使也在不遠處招手，真可謂危機是危險也是機遇，其實任何事物都有正反兩面，市場的低谷正是行業(yè)的洗牌期，優(yōu)勝劣汰是永恒的市場規(guī)律，洗掉了更多經(jīng)營或管理差的企業(yè)，對于堅持下去的企業(yè)來說，便意味著會出現(xiàn)更多的機會，行業(yè)的蛋糕便會進一步做大，很多企業(yè)都是在危機中成長起來的。在上世紀30年代的全球經(jīng)濟大蕭條后，成就了殼牌、沃爾瑪這樣的行業(yè)巨頭，當(dāng)年的亞洲金融危機致使韓國的大宇倒閉、但成就了現(xiàn)代、三星、LG?？梢姡C總是會與機遇并存，每次危機過后都很快會使一些企業(yè)成長為行業(yè)巨頭，其實，企業(yè)應(yīng)在危機的環(huán)境里勇于正視自身的優(yōu)勢與劣勢，在危機中尋找新的發(fā)展機會，只要我們積極應(yīng)對、增強體質(zhì)、做好打艱苦戰(zhàn)的準備，苦練“內(nèi)功”，提高我們的產(chǎn)品競爭力與制造競爭力，對外主動出擊尋找新的生存和發(fā)展機會，通過內(nèi)修外煉，我們就能夠在市場上取得有利的位置并獲取進一步的發(fā)展。 危巢之下，安有完卵？是的，低迷的全球市場肯定會把一些企業(yè)帶向深淵，卻又可能為另外一些企業(yè)敞開充滿機遇的大門。那些堪稱偉大的企業(yè)總是以其在哀鴻遍野中獨樹一幟的經(jīng)歷向世人證明，深重的危機從來都會催生新的技術(shù)，產(chǎn)生新的供給和需求。同樣，對于那些能夠熬過冬日的中國企業(yè)來說，困境恰恰意味著某一個產(chǎn)業(yè)的重新洗牌。鳳凰涅磐后才能重生，由于市場的全面萎縮，資金鏈的斷裂，束手無策的企業(yè)將相繼倒下——這對勇于革新、成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)而言，不只是少了很多競爭對手，還完全有可能在這一輪金融海嘯推動的產(chǎn)業(yè)洗牌中脫穎而出，成為各行各業(yè)的領(lǐng)軍者。沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春。 1997年，亞洲金融危機波及韓國，眾多韓國財團皆在風(fēng)雨飄搖中艱難度日。到1998年，三星電子負債170多億美元，幾乎是公司凈資產(chǎn)的3倍，面臨破產(chǎn)的威脅；生產(chǎn)管理不善導(dǎo)致庫存嚴重；擁有過多的非核心資源；那一年一個月的虧損額達到1700億韓元(按當(dāng)時的匯率計算合2.13億美元)，金融危機將三星逼進了生死時刻。然而到2004年，三星電子卻實現(xiàn)了552億美元的銷售額，利潤為103億美元；2005年更是以719億美元的銷售額位居全球第39位。同時，三星品牌開始發(fā)力，品牌價值從2000年的52億美元(43位)，2001年的64億美元(42位)，2002年的83億美元（34位），到2003年的108億美元（25位），2005年更是以150億美元的品牌價值名列第20位，從而一舉超越SONY公司品牌（108億美元排名第28位）。 三星不僅在當(dāng)年的金融危機的大洗牌中活了下來，而且活得很好。是什么樣的原因呢？ 第一，數(shù)字化戰(zhàn)略 在亞洲金融危機中，三星掌門人李健熙與新上任的總裁尹鐘龍果斷決定實施危機中的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。高層團隊認真分析計算機、手機、CD機等等數(shù)字時代中的寵兒，他們認準了這些產(chǎn)品共有的核心技術(shù)：半導(dǎo)體元件、大屏幕液晶顯示器、顯示驅(qū)動程序和芯片組，以及移動電話技術(shù)等。這個夢想孕育在1997年，一直到1999年，李健熙與尹鐘龍才借三星30年慶典，對外宣布了“數(shù)字融合”戰(zhàn)略，即在未來成為“數(shù)字融合革命的一個領(lǐng)導(dǎo)者”的計劃。 第二，全新的品牌戰(zhàn)略及清晰的品牌定位 在亞洲金融危機之前，三星還是一個低端消費電子制造商，擁有一大把的品牌，比如Plano、Wiseview、Tantus和Yepp，這些品牌使消費者眼花繚亂、無所適從。三星公司新任總裁李健熙看到了數(shù)字化浪潮的到來，提出了“新經(jīng)營運動”，重組了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，制定了新的品牌發(fā)展戰(zhàn)略。三星的品牌戰(zhàn)略明確指出：砍掉其它品牌只保留“三星”品牌，把“三星”打造成為家喻戶曉的核心強勢品牌，而且要使產(chǎn)品的品牌成為創(chuàng)新和高品質(zhì)、時尚的代名詞。新品牌戰(zhàn)略的核心就是修改品牌識別，使品牌識別與進軍高端數(shù)字化產(chǎn)品、追求高附加值的戰(zhàn)略相適應(yīng)，給品牌注入“e公司、數(shù)字技術(shù)的領(lǐng)先者、高檔、高價值、時尚”等新元素，改變品牌在消費者心目中的印象。從1988年漢城奧運會開始，三星加大品牌形象的投入，品牌營銷每年投入達數(shù)億美元，最終，三星的品牌價值在2006年超過索尼達168億美元。 第三，贏在執(zhí)行力任何正確的戰(zhàn)略都要靠人去執(zhí)行。為了做到這一點，三星公司組建了一個品牌戰(zhàn)略團隊，負責(zé)公司的品牌管理。三星的每一個活動、每一個戰(zhàn)略、每一次推廣等都得到了有力的執(zhí)行。沒有這些具體的活動與執(zhí)行，也就不可能成就今日的三星。