作為微觀經(jīng)濟(jì)主體的中國企業(yè)，已經(jīng)跨越了簡單生產(chǎn)型和資本原始積累的階段，站在了探求新的成長方式的十字路口上。在不斷變化的內(nèi)外大環(huán)境下，面對CEO熱、高新技術(shù)熱、信息增值熱等時尚的誘惑，企業(yè)感到迷茫和困惑。加上企業(yè)自身管理的基礎(chǔ)未能夯實，以及規(guī)范的管理制度沒能建立起來，致使企業(yè)管理的重點(diǎn)逐漸偏離。我們不能不看到，目前不少企業(yè)都存在著下列的一些普遍問題，怎么來看這些問題，我們來探索一二。
問題一、偏重于自然經(jīng)營缺乏戰(zhàn)略發(fā)展眼光
無論從哪個方面來說，企業(yè)都需要長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，分析自身經(jīng)營的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，作出具有長遠(yuǎn)性、全局性的企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的構(gòu)思和規(guī)劃。但事實上，我國真正有戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，真正重視戰(zhàn)略的企業(yè)更少，多數(shù)企業(yè)仍停留在低水平的自然經(jīng)營狀態(tài)。走一步算一步，走走停停，幻想著車到山前必有路。他們認(rèn)為面對千變?nèi)f化的市場，戰(zhàn)略太虛無飄渺，與企業(yè)的現(xiàn)實相去甚遠(yuǎn)。即使要有戰(zhàn)略，那也是大企業(yè)的事情，中小企業(yè)連生存都是問題，還要什么戰(zhàn)略。況且市場瞬息萬變，戰(zhàn)略對于市場是站(戰(zhàn))不了，掠(略)不走的。
缺乏戰(zhàn)略意味著缺乏思考未來的能力，企業(yè)不能以系統(tǒng)的觀點(diǎn)思考企業(yè)的未來，對自己如何發(fā)展、怎樣發(fā)展、主體架構(gòu)、基本思路、目標(biāo)與階段等方面是模糊的，就無法在經(jīng)營中找準(zhǔn)方向。武漢大學(xué)的陳春花教授認(rèn)為，企業(yè)做好戰(zhàn)略管理，才能解決三個問題：①企業(yè)的主要方向是什么②企業(yè)將在什么空間內(nèi)求得生存和發(fā)展③企業(yè)用什么相對優(yōu)勢來累積企業(yè)的長期核心競爭優(yōu)勢。
所以不要扼殺戰(zhàn)略思想，要問問自己，我們的方向是什么？怎么來達(dá)到這個目標(biāo)？要用怎樣的狀態(tài)來達(dá)到？等等。
問題二、重視企業(yè)家的作用而忽視企業(yè)制度建設(shè)
普遍有一種現(xiàn)象，那就是我們的環(huán)境熱衷于樹立個人權(quán)威，把企業(yè)家等同于企業(yè)，甚至記住企業(yè)家的名字比企業(yè)的品牌還重要，企業(yè)的成功使企業(yè)家的成功，而失敗則成了企業(yè)家的失敗。企業(yè)有了成就，媒體及企業(yè)“一班人”前呼后擁，歌功頌德，這也助長了企業(yè)家把企業(yè)的影響力建立在其個人聲望的基礎(chǔ)上，造成舍我其誰的局面。企業(yè)的事經(jīng)常是由一人拍板決定，當(dāng)制度與企業(yè)家發(fā)生沖突時，制度就被束之高閣。
這樣的企業(yè)人們稱之為“能人企業(yè)”，即一個企業(yè)完全靠一個企業(yè)家的個人能力生存。而如果發(fā)生領(lǐng)導(dǎo)人更替則會給企業(yè)帶來強(qiáng)烈的地震，一損俱損。而在國外，企業(yè)的一個總經(jīng)理調(diào)走了，企業(yè)里發(fā)生的變化只有一個：即坐在總經(jīng)理職位上的人換了，或許領(lǐng)導(dǎo)者的個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也會有所變化，但其他的一切按照規(guī)定的制度正常運(yùn)行。這種差別主要是因為缺乏制度的規(guī)范化。
一個成熟的企業(yè)應(yīng)該是企業(yè)家通過建立一個有效的團(tuán)隊和完善的制度來提供產(chǎn)品與服務(wù)，并以此提升其品牌的知名度和影響力。一旦企業(yè)離開領(lǐng)頭人時，仍然能夠繼續(xù)生存與持續(xù)發(fā)展。
不可否認(rèn)，企業(yè)家是企業(yè)的靈魂人物，他們有思想、有魄力、善經(jīng)營、會管理，他們通過企業(yè)這個組織來實現(xiàn)其個人抱負(fù)，他們是企業(yè)的創(chuàng)建者、設(shè)計者和改革者。但是，在一個現(xiàn)代企業(yè)制度健全的組織里，個人的作用是不可能離開管理團(tuán)隊和內(nèi)部機(jī)制的。通過團(tuán)隊貫徹和實施企業(yè)運(yùn)作目標(biāo)，通過制度激勵和約束有關(guān)當(dāng)事人的行為。所以，在企業(yè)里構(gòu)建出資人、經(jīng)理人、管理者和員工之間互相激勵，互相制約的制度是最重要的。企業(yè)創(chuàng)建初期可能主要是靠企業(yè)家的膽識和威望，企業(yè)小的時候問題不是很大，一旦企業(yè)壯大后就一定要有規(guī)范的制度，這是企業(yè)走向現(xiàn)代管理的一個必要臺階。
由企業(yè)家所倡導(dǎo)、改善并為實踐證明是成功的企業(yè)運(yùn)行的機(jī)制，體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展所需要的理念，一系列規(guī)則，以及由此而形成的競爭優(yōu)勢，作為傳統(tǒng)延續(xù)下來，穩(wěn)定地支撐著企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。如美國通用電氣公司上百年經(jīng)久不衰，經(jīng)歷過多次領(lǐng)導(dǎo)人的更換，現(xiàn)在仍然是世界上最優(yōu)秀的跨國公司之一，它并沒有依賴于某一個領(lǐng)導(dǎo)人。
沒有完善的企業(yè)制度管理，就沒有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
問題三、希望讓每個顧客滿意而忽視鎖定忠誠客戶
在現(xiàn)代的企業(yè)經(jīng)營理念中，不能不提到的是市場導(dǎo)向問題。市場營銷最基本的出發(fā)點(diǎn)是滿足顧客需要。對于某種產(chǎn)品或服務(wù)，顧客都會有自己的體驗，而這種體驗很容易通過各種途徑相互傳播，由此形成顧客群共鳴。所以，企業(yè)為了避免流失顧客，盡全力滿足每一個顧客的需要。多一個顧客，就多一份可能的收益。
對企業(yè)來說，要獲得一個客戶群，都要投入一定的成本代價，不僅包括廣告、工資投入上的花費(fèi)，更多的是由于客戶目標(biāo)不明確，以及目標(biāo)太多為企業(yè)帶來的管理上的復(fù)雜性。事實上，我們不可能滿足每一個客戶的要求，畢竟不同的客戶有不同的要求，如果一味追求滿足每一個客戶的要求，很容易的犯的錯卻是傷害了對企業(yè)價值最大的客戶群，也就是忠誠客戶。當(dāng)企業(yè)因有太多的顧客目標(biāo)而對忠誠客戶的注意力不夠時，忠誠客戶極有可能失去對企業(yè)的忠誠。對企業(yè)來說，只有放棄價值不大的客戶才能集中到最大價值的客戶。而集中之后，一個企業(yè)才能真正為自己的忠誠客戶帶來超出他期望的價值并讓他體驗驚喜。
何謂忠誠？即是說對企業(yè)有強(qiáng)烈的認(rèn)同感和歸屬感，并與企業(yè)保持長期的聯(lián)系，一般情況下不會發(fā)生變化。忠誠客戶是企業(yè)最值得重視的人，也是會給企業(yè)帶來長期利潤的人。忠誠客戶也是企業(yè)的核心性優(yōu)勢。
視忠誠客戶為企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)進(jìn)行管理，企業(yè)將擁有持久的競爭能力。
問題四、注重全面管理而忽略關(guān)鍵環(huán)節(jié)
全面管理，是一種系統(tǒng)化管理的觀念之體現(xiàn)，涉及到的有全面成本控制、全面質(zhì)量管理、全面營銷管理等。企業(yè)為了做到這個，勢必要求全體員工都來重視管理而把所有的事情都做得盡善盡美。事實上呢？我們不能不說，不可能每一個環(huán)節(jié)，每一件事情都能做得很好。若要凡事都做得很好，就必然會分散管理層的精力和時間，更嚴(yán)重的是全面鋪開就會影響對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的投入，實際上制約了這些方面的發(fā)展。因為一個企業(yè)的資源畢竟是有限的。
企業(yè)管理，其實就是為了獲取最大的效益利用有限投入得到最大產(chǎn)出而進(jìn)行的。企業(yè)要把自己的人力、財力、物力投向經(jīng)營管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上去，而對非關(guān)鍵的環(huán)節(jié)僅要求做到合格，達(dá)到正常運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)即可。只要關(guān)鍵環(huán)節(jié)得到強(qiáng)化，就能帶動其他環(huán)節(jié)的提升。從競爭角度考慮，一個企業(yè)各方面的工作都不錯，只能保證企業(yè)的一般性競爭力較強(qiáng)，只有企業(yè)某一關(guān)鍵環(huán)節(jié)比競爭對手優(yōu)越時，才能使企業(yè)具備獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。
正如海爾的張瑞敏所說：“作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要有善于把握大局的能力。在眼前一堆事情里你能不能找出一個最關(guān)鍵的問題來?找出制約企業(yè)發(fā)展的根本問題來?解決這個問題是否會對其他問題產(chǎn)生什么影響?這種很快抓住主要矛盾的能力，是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的”。
為此，企業(yè)應(yīng)重新審視自己的產(chǎn)品及服務(wù)過程，從效益與成本的比較中，研究自己真正具有比較優(yōu)勢和可能的競爭優(yōu)勢，集中力量培育并發(fā)展這種優(yōu)勢，把不具有優(yōu)勢的或非核心的一些環(huán)節(jié)分離出去。如同杰克·韋爾奇說的：“NO.1,NO.2,Fix,Sell,Close(要么第一第二，要么把它整合成第一第二，否則就賣掉關(guān)閉)”
集中使用資源精力時間，創(chuàng)造關(guān)鍵環(huán)節(jié)上的絕對優(yōu)勢，形成企業(yè)核心能力。
問題五、追求最新技術(shù)而忽略核心技術(shù)
定位自己的企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，然后采取相應(yīng)的技術(shù)，這樣的企業(yè)無論在成本還是營銷都不會輸給對手。然而目前來看卻是不少企業(yè)就一味地追求技術(shù)的先進(jìn)性。最典型的是，納米技術(shù)自問世以來，受到了各大企業(yè)的極力追捧。采用納米技術(shù)生產(chǎn)的服裝、家電產(chǎn)品和工程材料逐漸成為市場的新寵兒。人們始終認(rèn)為運(yùn)用納米技術(shù)代表了未來產(chǎn)品的發(fā)展趨勢，具有極大的贏利空間，因此不管有無條件，企業(yè)都想方設(shè)法大打納米牌。
看一個企業(yè)有沒有競爭力，說到底就是看企業(yè)能不能用較低的成本提供比別人更多更好的產(chǎn)品和服務(wù)。競爭功的概念永遠(yuǎn)是一個成本的概念，是成本與效益的關(guān)系，本質(zhì)上是成本問題。
企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)里面有一個重要的概念就是核心技術(shù)，它要求的是最有競爭力的技術(shù)，是符合企業(yè)持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢的技術(shù)。核心技術(shù)是在企業(yè)所有相關(guān)技術(shù)群中，具有競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵技術(shù)。企業(yè)的核心技術(shù)如果在市場上處于較為有利的地位，企業(yè)產(chǎn)品就具有了很強(qiáng)的競爭力，并能獲取較高利潤。
企業(yè)應(yīng)該做的是對自身的技術(shù)進(jìn)行分解歸類，確定出哪些是具有相對優(yōu)勢的技術(shù)；哪些是相對薄弱但在企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品中又是非常重要的技術(shù)；哪些是對現(xiàn)有的產(chǎn)品優(yōu)勢不那么要緊但對即將出現(xiàn)或未來可能出現(xiàn)的商機(jī)卻是至關(guān)重要的技術(shù)；哪些是經(jīng)過重新整合和補(bǔ)充能使企業(yè)有發(fā)展?jié)摿Φ募夹g(shù)等等。在這一分析和判斷的基礎(chǔ)上，企業(yè)就能制定出它的技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略，確定出哪些是要集中強(qiáng)化的技術(shù)，哪些是需要開發(fā)的技術(shù)，哪些是需要跟蹤的技術(shù)，哪些是作為一般安排、甚至要放棄的技術(shù)等等。通過對企業(yè)這些技術(shù)的整合，找出自己的核心技術(shù)。
核心技術(shù)，是一個企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的根本所在。核心技術(shù)的缺失，競爭的落腳點(diǎn)就無處可尋。特別是當(dāng)我們的企業(yè)從國內(nèi)市場走向國際競爭的大舞臺時，對核心技術(shù)的追求要成為管理的重中之重。
定位企業(yè)競爭，先要學(xué)會定位核心技術(shù)所在！
問題六、看重外招人才忽視內(nèi)部人才
一個企業(yè)的最終競爭力說到底還是人力資源！就這個問題上有不少的誤區(qū)。一些企業(yè)認(rèn)為只要將一流的人才招入門下，就可以變成一流的企業(yè)；一些企業(yè)則片面地認(rèn)為，學(xué)歷越高越好，牌子越響越好。而對人才的觀念不是博士碩士就是外語計算機(jī)。兩眼朝外看，對企業(yè)內(nèi)部的人才視而不見。由此造成“招來女婿氣走兒”的現(xiàn)象。迷信外招人才，忽視內(nèi)部人才，間接地使不少員工的外流，而由此將帶走先進(jìn)的思想、核心技術(shù)、管理經(jīng)驗、重要客戶、社會關(guān)系等一系列企業(yè)發(fā)展的重要資源，而這些資源的流失造成的巨大損失可能長期難以彌補(bǔ)。
其實高學(xué)歷人才對于企業(yè)來說并不一定是合適人才，因為用人的基本規(guī)律是指人只有處于合適的位置上并能充分發(fā)揮其才能，才是最有效益的。企業(yè)要招聘的人是合適的人才，只有適合自己的工作崗位才會對人才有吸引力。況且高學(xué)歷人才對企業(yè)的工作環(huán)境，以及個人發(fā)展和條件要求相對苛刻，一旦企業(yè)不能提供相應(yīng)的條件，這類人才就很難留住，造成人才資源的浪費(fèi)和企業(yè)成本的增加。
企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)主要依賴于一些核心員工。他們有較強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)和技能，豐富的工作經(jīng)驗以及杰出的經(jīng)營管理才能，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營起著關(guān)鍵作用。企業(yè)要著力營造一種吸納、激勵、留住核心員工的良好文化氛圍。由于核心員工有其獨(dú)特的心理、情感和職業(yè)需求，營造好的環(huán)境讓核心員工滿足他個人需求的同時實現(xiàn)企業(yè)運(yùn)作目標(biāo)是管理者的工作之重。管理者要和核心員工相互交流、溝通，共同制訂企業(yè)的目標(biāo)和未來職業(yè)生涯計劃。作為管理者必須要學(xué)會如何把核心員工放在一個能夠讓其充分發(fā)揮才能的位置上。激發(fā)他們的創(chuàng)造性，給他們富有挑戰(zhàn)性的工作。 所以企業(yè)應(yīng)該著力營造激勵、發(fā)揮專長的良好環(huán)境，使許多優(yōu)秀人才被企業(yè)所吸納并沉淀下來。用心去對待核心員工，核心員工必定會全力報效企業(yè)。
核心員工就在企業(yè)內(nèi)部，關(guān)鍵看你怎樣挖掘，不用一味地招外才了?。?br />
企業(yè)的發(fā)展離不開宏觀環(huán)境的影響，面對時刻變化的市場環(huán)境，我們該有怎樣的經(jīng)營策略，我們該怎樣挖掘目前企業(yè)存在的問題則是成為我們企業(yè)擁有什么樣的競爭力的關(guān)鍵。解決好目前存在的問題，挖掘企業(yè)的潛質(zhì)潛力，只有這樣，企業(yè)才能進(jìn)一步持續(xù)發(fā)展下去。