組織結構優(yōu)先于流程還是流程優(yōu)先于組織（下） （三）流程與庫存的關系 在流程管理中，除了供應鏈管理、物料需求計劃管理以外，還要注意庫存的管理。在庫存管理中，重點是要加強以下三個方面的管理： 1.消除倉庫“黑洞” 在庫存管理中，有一個新的理念“倉庫越小越好，沒有最好”，所以企業(yè)要控制倉庫的規(guī)模，消除倉庫“黑洞”。 所謂黑洞，在天文學中被稱為宇宙的漩渦，它是宇宙大爆炸時所產生的摩擦力，比地球大21億倍，后來被管理學家拿來命名倉庫黑洞，說明倉庫也是無底洞。倉庫規(guī)模越大，占用的現(xiàn)金流越大，這樣就會嚴重影響企業(yè)的資金周轉和業(yè)務拓展。 倉庫黑洞的存在，是十分可怕的，必須避免它的形成。 【案例】 存貨黑洞廣泛存在 情形一：年底的時候，某企業(yè)的老板說：“今年公司做了好多單子，覺得很幸福，業(yè)務員忙，生產人員忙，我也忙，到年底我感覺魚滿倉了。但把員工的工資、獎金一發(fā)完。供應商把貨款拿走。這個時候打開賬本一看，我沒錢了！哪兒去了呢？在倉庫里，全都成了存貨了。” 情形二：紹興有一家企業(yè)的董事長請存貨管理專家來治理企業(yè)的倉庫黑洞。專家發(fā)現(xiàn)，它的倉庫里積壓著5年前的物料，價格加起來達到8000萬元。這些物料都是沒有使用價值的東西，卻一直在倉庫里存放著。 情形三：深圳有家企業(yè)在做5S的時候，從倉庫里找出一臺設備。老板過來問：“這個設備從哪兒找到的？”“從地下室找到的。”“我找六七年了，當年是花25萬元買來的?！边@臺設備在倉庫里積壓了六七年時間。 這個案例中的三個企業(yè)都已經形成了倉庫黑洞。 2.設置安全庫存量 消除倉庫黑洞，設置安全庫存量，使倉庫只存放最新鮮的有價值的物料，既保證生產所需材料的及時供應，又不存在過多的積壓。 例如，一個車間1天做10個產品，7天做70個，那么倉庫就存儲70個產品的材料。當用掉30份材料以后，就立即采購30份補充進去，使倉庫里永遠保持70份的狀態(tài)，庫存不大不小，這就叫安全庫存。 【圖解】 整個圖形反映了庫存量隨著時間的變化而變化的情況。當有效存貨量逐漸被消耗，達到預先確定的訂貨數(shù)量時，就開始訂貨，訂貨數(shù)量為有效存量與訂貨存量的差額。在存貨數(shù)量達到最低存量時，剛好材料到貨，庫存量又恢復到有效存量的標準。這樣，隨著生產的進行，存貨量有周期性的不斷變化，既保證了生產的順利進行，又不會產生過多的庫存，也降低了資金的占用量。 3.推行“倉庫超市” 推行“倉庫超市”的存貨管理模式，就是將存貨的管理按照超市的方式擺放，并由領料員自行進入倉庫領料，一方面可以系統(tǒng)地管理所有的存貨，另一方面可以減少人員投入，提高工作效率。 【案例】 倉庫超市的建立和運作 某企業(yè)是生產摩托車的，有3000多名員工。董事長請了三四個老師幫助他進行倉庫規(guī)劃，因為倉庫太零亂了。 老師們看了倉庫以后，發(fā)現(xiàn)原始材料倉庫、半成品倉庫、返修品倉庫和成品倉庫非常分散，僅倉管員就有24名，狀況很可怕。老師們經過分析，給董事長提交了一個報告，說要設置一個倉庫超市，原則是倉庫越小越好，沒有更好。后來董事長同意了這個方案。 通過4個月的搭建，倉庫超市成形了。它是什么形狀呢？是田字狀，分別是原始材料倉庫、半成品倉庫、返修品倉庫和成品倉庫，里面的物料設置都是按照超市的設置進行的，而且在每個角設了兩部運貨電梯。由于原始材料太多，把一部分放在供應商那里，需要的時候他就送來。 【圖解】 24名倉管員被裁掉18名，留下6名。第一名倉管員是倉庫主管，他有領導能力，擔任倉庫主管；第二名叫物料控制員，是打單子的，也是掌握從產品投入到產品產出最準確數(shù)據(jù)的人。物流他也要提供信息。對返工多少，報廢多少，庫存多少，節(jié)存多少，他都要掌握準確的數(shù)據(jù)；第三名是原始材料管理員；第四名半成品管理員；第五名返修品管理員；第六名成品返修管理員。將他們的工作職責和崗位要求描述得非常清楚，并進行了量化，管理者可以清楚他們每一分鐘的工作內容。 倉庫超市具體的運作如下： 倉庫管理規(guī)定，每一個車間有兩名專職領料員，領料時必須打領料單，填好物料編碼，經班組長或車間主任簽字后，再拿來交給物料控制員。 物料控制員留下其中一份清單，然后根據(jù)這份領料單內容，再細化到一個螺絲釘三顆電片。之所以細化到這種程度，是為了領料員自己拿料方便。 領料員來到超市門前，推著車進入超市，自己拿料。 在這個過程中又是如何控制領料員不會多拿或少拿物料呢？ 管理最大的優(yōu)點，就是要控制。事實表明，經過控制，領料員既不會多拿，也不會少拿。 第一，不會多拿。因為拿多了，沒有全做完，就會在現(xiàn)場形成滯留物，下班檢查工作的時候就會被發(fā)現(xiàn)，這時就會追究相關人員的責任。所以，領料員不會多拿。 第二，不敢少拿。拿少了，不夠用，但不能打領料單了，因為電腦已經按原數(shù)計入了，只能打補料單，然后找倉管員給補料。但倉庫不是一天到晚都開放的，是有一個固定的放禁時間的。而且公司還明文規(guī)定，領料第一原則，補料第二原則，只能在有限的時間內等領料完成以后才能補料。為了不因為補料而耽誤生產，從而被追究責任，領料員是不敢少拿的。 正是因為領料員不會多拿，也不會少拿，倉管員的清點工作量就會大量減少，運作效率也會提高。 可見，這種倉庫超市的存貨管理模式，對于企業(yè)提高流程管理效率，減少崗位人員有著積極的意義，應該得到推廣。 生產制造企業(yè)的核心流程——交貨期管理流程 企業(yè)的流程包括人力資源流程、銷售流程和交貨期管理流程等，對于生產制造型企業(yè)來說，最核心的流程是交貨期管理流程。企業(yè)要想構建各流程管理，必須通過交貨期流程來展開。在交貨期管理流程中有兩大流程類型，分別是推進式流程和拉動式流程。 1.“推進式”交貨流程 目前，幾乎全部的企業(yè)都在采用“推進式”交貨流程，所謂“推進式”交貨流程，是指在生產計劃制定以后，按照各工序的順序逐步實施，一步步推進，直到最后出廠。 “推進式”交貨流程包括的環(huán)節(jié)有： Æ銷售預測與規(guī)劃 Æ物料需求計劃 Æ安全庫存 以上三個環(huán)節(jié)是工廠以外的事情，需要提前做好，具體內容前面已經講述。下面介紹一下“推進式”交貨流程。 Æ客戶與銷售之間的關系 從客戶與銷售之間的關系開始，企業(yè)開始搭建推進式流程。首先要研究客戶與銷售之間的關系，學會周旋于客戶之間并且保護自己。企業(yè)的銷售人員往往缺乏技能，只是一個傳話筒而已，只是簡單地將客戶需要的數(shù)量傳達給生產部而已，沒有起到一個核心作用。他沒有站在保護自己企業(yè)的立場上，周旋于客戶之間，保護自己的企業(yè)。 例如，中國制造企業(yè)的銷售人員會經常把他們企業(yè)及其老板的相關信息，都告訴企業(yè)的客戶，這是不應該有的行為。 Æ銷售與生產之間的關系 銷售與生產之間的關系即產銷鏈，這個關系也要理清。在接到訂單以后，首先要分析這是常規(guī)訂單，還是特殊訂單？ 所謂常規(guī)訂單，就是過去做過的，產品尺寸規(guī)格型號沒有任何的變化，只有兩種要求，即數(shù)量要求和交期要求。所謂特殊訂單，就是從來沒有做過的產品訂單。 Æ合同評審 接到特殊訂單后，要立即由銷售部組織相關職能人員召開合同評審會議，來確認這個單子到底能做還是不能做，做合同評審。 Æ銷售、生產、技術、品質、供應、設備、行政與人事、財務等職能部門之間的關系 在特殊訂單合同評審中，銷售、生產、技術、品質、供應、設備、行政與人事、財務等職能部門要以訂單為中心，從各自的角度分析訂單實施的可能性，在這個環(huán)節(jié)中，各部門之間是一種協(xié)同合作的關系。 Æ制定主生產計劃 在確定訂單能做以后，就要著手制定主生產計劃。制定生產計劃的時候，要根據(jù)客戶的性質，再會同銷售人員、生產人員共同制定。將客戶按照訂單大小、信譽好壞分為A、B、C、D幾類。 A類客戶是指訂單比較大的客戶，是企業(yè)的主要訂單來源，是企業(yè)的生產支柱，貨款不用企業(yè)催，他會在規(guī)定的時間打款，是黃金客戶，是上帝；B類客戶，單子比A類小，貨款什么時候催，什么時候給，也不錯，也是上帝；C類客戶，單子更小，又挑剔，毛病很多，貨款要催三四次才給；D類客戶信譽最差，基本收不回貨款。 企業(yè)要先挑A類、B類客戶的訂單來做，并制定不同的服務標準。對于A類、B類客戶，即使加班，增加一點成本也要做，因為他們付款快，企業(yè)的流動資金周轉也就快；而對于C類客戶，就需要執(zhí)行比較低的服務標準，如果這類客戶的訂單是需要加班才能做完的話，就不要接這個訂單了，因為從企業(yè)成本的角度來考慮，做這樣的訂單是不劃算的。 Æ日程安排 在制定好生產計劃以后，還要制定過程中的日程安排，包括月度計劃、周計劃、日計劃等。 Æ跟單員跟單與反饋 跟單員在推進式模式中的角色至關重要，他是屬于銷售部的崗位。他每天的工作是到生產車間去催貨，激活每個生產環(huán)節(jié)的員工，產生“鯰魚效應”，并將情況及時反饋給領導。這樣生產時間就會有所縮短，保證交貨期。 Æ產銷協(xié)調會議 在訂單做完以后，要定期召開產銷協(xié)調會議，對前一段時間的訂單完成情況做出回顧和總結，找出原因。 【圖解】 銷售部門同客戶周旋，獲取客戶信息，同時保證自己的家丑不被外揚。 在接到客戶訂單以后，先做分析，是常規(guī)訂單還是特殊訂單。如果是常規(guī)訂單，則直接交生產部門；如果是特殊訂單，則需要經過各部門的合同評審，在確認能做的基礎上，將訂單交生產部門。 生產和銷售部門共同制定生產計劃，確定日程安排。 跟單員在各工序間跟單、協(xié)調、催單與反饋。 訂單完成后，定期召開產銷協(xié)調會議，對已完成的訂單總結經驗，對沒能接單的特殊訂單做出原因分析。 2.“拉動式”交貨流程 所謂“拉動式”交貨流程，是指先制定主生產計劃，直接將命令下達給最后的生產工序，由最后的生產工序逐步向前催貨最終完成生產的流程。它與“推進式”交貨流程呈相反的方向。 “拉動式”交貨流程包括的環(huán)節(jié)有： Æ制定主生產計劃 Æ指令下達 Æ包裝車間指令下達 Æ上道工序車間指令下達 Æ上上道工序車間指令下達 Æ采購部指令下達 Æ供應商供料 【圖解】 在接到客戶訂單以后，資源中心將產品信息與指令直接下達給包裝車間，由包裝車間逐級向上一級工序車間催貨，直到向供應商訂購。在包裝車間完成訂單生產以后，將產品轉往周轉倉庫，并由第三方物流向客戶交貨。