門面裝修的項目承包商

意灣公司在全國經(jīng)營一百五十家大型零售分銷店，營業(yè)收入每年九十億美元，利潤為10%左右，而且增長勢頭很好。每家分店都需要定期翻新及提升質(zhì)素、務(wù)求維持競爭能力、防止客戶流失。翻新項目每年在四十個不同地點進(jìn)行，所有項目耗資龐大，成本根據(jù)項目規(guī)模不等。每年平均有十個大型項目，包括結(jié)構(gòu)工程，每項耗資一般在一百四十萬美元上下，需時二十六周竣工；中型項目有三十項，耗資二十五萬美元，需六周，施工期間絕不能停業(yè)。

承接門面裝修的供應(yīng)市場競爭激烈。在意灣公司《合格供應(yīng)商名錄》有六家都是國內(nèi)知名、并有實力的承包商。意灣公司集團(tuán)總部建立諸如公司形象和工程標(biāo)準(zhǔn)等的一般性的工作指引，所有的項目由分銷店采購員和技術(shù)人員共同制定規(guī)格，做出標(biāo)書進(jìn)行招標(biāo)處理，在評估各份出價的總成本后，選勝出最具競爭力的承包商完全整個項目。

下列是最近三次項目收到的競爭對手的競標(biāo)價格（美元）：

去年12月：

工力            145.1萬

高發(fā)            143.7萬

好服            142.5萬

和順            138.1萬

大強人          137.3萬（中標(biāo)）

去年09月：

好服            138.5萬

和順            137.1萬

工力            135.9萬

大強人          133.6萬

高發(fā)            132.2萬（中標(biāo)）

去年06月：

和順            143.3萬

大強人          141.4萬

工力            139.2萬

高發(fā)            138.4萬

好服            137.8萬（中標(biāo)）

裝修的成本比較透明，可以劃分為：

60％采購設(shè)備和材料

34％人工

6％管理分?jǐn)?/p>

這些材料多年一直沒有變化，但據(jù)說某供應(yīng)商的上游分供應(yīng)商已經(jīng)成功地使用了一種防火電纜，其價格只有原來的40％。而且電纜的速度也顯著提高，只有原來的三分之一。25萬美元中的6萬用于電纜，其中材料和人工各占50％，大項目的比例也是如此

意灣公司所面對的挑戰(zhàn)，是競爭對手能比較早竣工。他們用二十三周完成大型項目；中型項目五周便可完成。除非能迎頭趕上，否則，尤其在競爭對手最近推出的《忠心惠顧卡》計劃的情況下，您勢必讓大量客戶永久流失。根據(jù)營業(yè)部的數(shù)據(jù)，大型項目可能引起營業(yè)額40％下降，中項目引起10％下降。無論如何，這種情況將會對公司構(gòu)成嚴(yán)重威脅，只有當(dāng)競爭對手不能更快地完成項目的條件下，銷售水平能夠在項目完成之后立刻完全恢復(fù)。

討論：

為了降低成本，提升公司的競爭力，有哪些方面可以改進(jìn)？

點評：

一談到降低成本，立刻映入眼簾的方法是招標(biāo)，特別是對于一些重大的工程建設(shè)項目，在此也不例外，但是否有比招標(biāo)更好的方法能適合意灣公司所面對的局面呢？

時間就是金錢，時間就是生命。依照案例給的三次大型項目數(shù)據(jù)，可以看出通過招標(biāo)得到的成本降低是3.6%，收益在6.5萬美元，工程引起營業(yè)額40％下降，每天為0.66萬美元。而比競爭對手多3周完成，多造成的損失為14萬美元，相比之下，意灣公司更要注重的是趕上競爭對手的交期。

實際上我們也從成本分解上可以看得出來，60％采購設(shè)備和材料及34％人工，對各家企業(yè)差別不大，特別是材料不應(yīng)該有很大的不同，管理費用占的比例也只有6％。所以招標(biāo)的結(jié)果是正常的。從中也能看出來，這個項目通過招標(biāo)來降低成本的力度非常有限。

顯然在這個項目中有很多值得改進(jìn)的地方，集中采購顯然是一種非常有效的策略。集中采購不僅可以維持公司形象和工程標(biāo)準(zhǔn)上取得統(tǒng)一性，而且在設(shè)計方案制定上、材料、設(shè)備、人工、管理費用等等都可以通過集中使用來降低成本。在這個案例中集中采購能夠顯現(xiàn)出巨大的優(yōu)勢。

再有，學(xué)習(xí)曲線的效應(yīng)，在這個工程項目中，34％人工也是一個不小的比例，如果通過重復(fù)相類似的工程，不斷熟悉，不斷提升，人工效率應(yīng)該服從學(xué)習(xí)曲線，從而得到持續(xù)地成本降低。但前提是一個供應(yīng)商不斷地重復(fù)同一項目。但在意灣公司是可以做到的。而且這么多的項目，也足以容下2個甚至4個供應(yīng)商同時參與。不是通過競標(biāo)，而是通過成本分解，學(xué)習(xí)曲線，及交期和價格，質(zhì)量的項目完成的最終績效考核，來決定今后各個供應(yīng)商的份額及價格。加強供應(yīng)商管理和控制，加強與供應(yīng)商的合作來取得價格、成本和質(zhì)量的同時提升。

案例中提到“這些材料這多年一直沒有變化，但據(jù)說某供應(yīng)商的上游分供應(yīng)商已經(jīng)成功地使用了一種防火電纜，其價格只有原來的40％。而且電纜的速度也顯著提高，只有原來的三分之一?！焙唵蔚挠嬎?，通過防火電纜大項目的成本節(jié)約可以達(dá)到7萬多美元。舉一反三，比起價格，意灣公司更要注重的關(guān)注材料的變化，獲取更好的替代材料。這需要公司內(nèi)部有流程，有組織，有人員保證的實施。而不是盲目、隨機(jī)的可有可無的工作。值得推薦的是，在許多公司都有VA/VE（價值分析/價值工程）項目組，專門從事這方面的工作，除了材料，工藝的改進(jìn)，設(shè)備的提升，甚至工序、作業(yè)動作的優(yōu)化等等，都可以為成本、質(zhì)量和交期做出不可估量的貢獻(xiàn)。價值分析/價值工程更應(yīng)該引入供應(yīng)商的參與。

把價格和交期結(jié)合起來的合同形式也是在這個工程項目中可以實施的方案，與其讓每天的營業(yè)額流失40%，還不如拿這筆費用獎勵供應(yīng)商，讓供應(yīng)商盡早交付，不僅僅是采購、供應(yīng)商的雙贏局面，也能夠在市場中獲得競爭優(yōu)勢，領(lǐng)先于競爭對手。

為什么競爭對手比意灣公司少3周完成，在這里不言自明。但通過各種手段，意灣公司還是有可能趕上競爭對手的步伐，甚至超過競爭對手，因為有這么大的量作為基礎(chǔ)。

還有一個真實的案例發(fā)生在北京的一個女裝品牌連鎖店，這個店一方面在不斷地擴(kuò)張中，另一方面老門店一段時間后就需要重新裝修，開始這點品牌店的老板也是熱衷于招標(biāo)，認(rèn)為這是常識，但一段時間后發(fā)現(xiàn)，招標(biāo)得來的裝修公司問題多多，一是溝通上比較困難，每一次都要重新告訴中標(biāo)者，公司的專注點是什么，品牌標(biāo)志的顏色喜歡哪些，裝修風(fēng)格應(yīng)體現(xiàn)在何處，等等，更重要的是，有些低價中標(biāo)者往往質(zhì)量也低，實力能力都不夠，還不能按期交付，延誤了開業(yè)，著每天的營業(yè)額比招標(biāo)得來的利益要大得多。在一次閑聊中，采購專家告訴她是否可以改一改方式，也是不得已，半信半疑放棄招標(biāo)，尋求長期的合作伙伴，事實上，老板發(fā)現(xiàn)合作伙伴的形式比招標(biāo)要強許多倍。最大的好處是店面風(fēng)格統(tǒng)一，裝修商的設(shè)計師們在與公司的合作中，也逐漸領(lǐng)會到女裝品牌的文化和特點，并不斷地共同發(fā)展這些風(fēng)格。再有一個好處交付周期短，新店在拿到手之前，裝修商就已經(jīng)介入了設(shè)計了，店面一到手，裝修工作立刻開始，無縫連接，老店的裝修也排在裝修商的計劃中，基本上為之建立了一支熟練的隊伍。老板感嘆到：“過去以為招標(biāo)好得不得了，不知道長期伙伴才是‘人間正道’?！?/span>

這個案例的分析告訴我們，價格不是唯一的要素，招標(biāo)也不是降低成本的唯一方法。