資源與采購整體戰(zhàn)略開發(fā)

金妮坐在她的辦公室，眺望窗外，陷入深思。作為專營包裹速遞業(yè)務的飛鹿快遞公司采購部經理，她的職責是制定影響公司業(yè)務的所有供應管理戰(zhàn)略及處理相關事務。此時，金妮剛與供應鏈管理的副總經理高杰吉一起離開員工會議現(xiàn)場。

會議一開始，高杰吉就將采購小組與營銷小組進行了比較，這對供應經理們來說并不是一件令人鼓舞的事情。高杰吉說他與營銷副經理開了一整天的戰(zhàn)略聯(lián)盟會議，會議就以客戶為中心的營銷策略的重要性和創(chuàng)建性達成共識。飛鹿快遞已經在國內小有名氣，網點也已經全面鋪開，雖然快遞市場競爭激烈，但飛鹿快遞已經站穩(wěn)了腳跟。并對未來的發(fā)展目標有了明確的規(guī)劃。高杰吉說當輪到他描述公司現(xiàn)在和未來的采購策略時，他感到與營銷部的客戶中心的策略相比較，真的很尷尬。然而員工們知道高副總并不是只為了講出他的尷尬，用一名員工的話來說：“高副總是為了激勵我們?！?/span>

高副總批評到飛鹿快遞的采購策略常常不一致，有時甚至是相互沖突的。例如，一個采購小組要與一個供應商發(fā)展伙伴關系時，另一小組卻要對這個供應商“盡力壓價”。一組要與單個供應商簽訂采購合同，而另一組卻堅持每個采購項目都要選擇兩個以上的供應商。有關長期還是短期供應合同的激烈討論讓高副總頭疼。高副總最后以這段話結束了會議：

“我們的底線是取得一致的行動。面對一項采購要求，每個采購小組都在自顧自地依其現(xiàn)時的需要改變原來的規(guī)則。我們的行動不具有一致性。我們沒有制定保證整個公司成功的策略。我們在自己的范圍內思考和行動，而沒有考慮整個公司的要求。金妮，我希望采購部門馬上考慮一下這個問題?！?/span>

金妮對高副總的話感到無所適從，尤其是他的關于整個飛鹿快遞追求廣泛多樣化采購策略的要求。雖然采購小組制定的采購策略有時看起來不一致，但每項采購決定也往往是對不同情況的合理應對。盡管她這么想，但她也明白飛鹿快遞無疑會從統(tǒng)一的采購策略制定程序或采購策略制定框架中受益。而這一程序必須對每個采購小組都具有實用性。金妮也明確了有必要對采購要求進行細分的觀點，細分采購就需要每個采購小組制定一套合理的應對策略。飛鹿快遞真的應該以相同的方式購進低成本的辦公用品和高成本的運輸服務嗎?

討論：

1.  為飛鹿快遞發(fā)展一致的采購策略制定一個策略形成程序或框架。

2.  根據你認為重要的變量細分采購要求，形成并討論一個矩陣。搞清楚這一細分工具在策略制定的哪個步驟起作用。

討論：

從這個案例可以看出，一個企業(yè)如果沒有采購戰(zhàn)略，在執(zhí)行中會顯得混亂和迷茫，及對策不清。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在制定采購戰(zhàn)略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。要有明確的目標及能反映客觀情況的指標體系。

首先要解決戰(zhàn)略規(guī)劃的過程是什么？它包含了下面九個步驟：準確外部環(huán)境分析；科學內部資源和能力盤整；內外部分析整合；明晰企業(yè)愿景、使命、價值觀；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定；企業(yè)競爭戰(zhàn)略制定；企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略制定；企業(yè)職能戰(zhàn)略制定；企業(yè)戰(zhàn)略推進與控制。企業(yè)的采購戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略的一部分，所以應該在企業(yè)的整體戰(zhàn)略框架下展開其采購戰(zhàn)略。而具體的采購戰(zhàn)略的步驟可以包括：（1）確定采購環(huán)境分析目標；（2）搜索和分析材料；（3）涉及采購戰(zhàn)略規(guī)劃調研方案；（4）采購環(huán)境調研；（5）做出采購戰(zhàn)略規(guī)劃。

采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內容，即資源戰(zhàn)略、供應商戰(zhàn)略及組織戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定 

在制定資源戰(zhàn)略的過程中，第一步是對企業(yè)的采購物料進行分類，維度的過于復雜會給物料分類造成一定的難度。通常將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險/復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力，競爭性、進入壁壘、供應市場范圍，供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO（整體成本）和價格彈性。供應定位模型以上述的價值和風險兩個因素將企業(yè)采購物料分為四類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為戰(zhàn)略關鍵物資。這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰(zhàn)略性合作關系，實現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為戰(zhàn)略安全的瓶頸類物料．在采購戰(zhàn)略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰(zhàn)略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產品轉化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為戰(zhàn)術收益的杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過各種手段直接降低價格及TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即戰(zhàn)術獲取的常規(guī)類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本。重點應該放在采購管理費用控制方面，例如訂單的簡化。

(2)供應商戰(zhàn)略制定

對供應商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。

對候選供應商，可以對之采用SWOT（優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅）分析的方法，通過將一個供應商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比。公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析．對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購組織戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰(zhàn)略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰(zhàn)略計劃有效實施。

采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少。專業(yè)化的采購人員建設也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的實現(xiàn)。相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關鍵業(yè)績指標(KPI，Key Performance Indicators)，這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰。這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。最終的指標體系要落實到采購的工作計劃中，并進行跟蹤和修正。

案例涉及到“關于一組要與一個供應商發(fā)展伙伴關系時，另一組卻要對這個供應商“盡力壓價”，一組要與單個供應商簽訂采購合同，而另一組卻堅持每個采購項目都要選擇兩個以上的供應商，在找到公司的戰(zhàn)略之后這些問題都可以迎刃而解。作為例子，低成本的辦公用品定位于“戰(zhàn)術獲取”，屬于低風險、簡單且低價值的物料，即常規(guī)類物科，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本。重點應該放在采購管理費用控制方面。高成本的運輸服務定位于“戰(zhàn)術收益”，眾多供應商，但產品價值也比較高。采購的影響力比較大，供應商競爭激烈，采購的大多數降成本，降價格的活動于這一領域都有顯著的收效。采購力量可以在這個領域得到充分的發(fā)揮。