資源與采購整體戰(zhàn)略開發(fā)

金妮坐在她的辦公室，眺望窗外，陷入深思。作為專營包裹速遞業(yè)務(wù)的飛鹿快遞公司采購部經(jīng)理，她的職責(zé)是制定影響公司業(yè)務(wù)的所有供應(yīng)管理戰(zhàn)略及處理相關(guān)事務(wù)。此時，金妮剛與供應(yīng)鏈管理的副總經(jīng)理高杰吉一起離開員工會議現(xiàn)場。

會議一開始，高杰吉就將采購小組與營銷小組進行了比較，這對供應(yīng)經(jīng)理們來說并不是一件令人鼓舞的事情。高杰吉說他與營銷副經(jīng)理開了一整天的戰(zhàn)略聯(lián)盟會議，會議就以客戶為中心的營銷策略的重要性和創(chuàng)建性達成共識。飛鹿快遞已經(jīng)在國內(nèi)小有名氣，網(wǎng)點也已經(jīng)全面鋪開，雖然快遞市場競爭激烈，但飛鹿快遞已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟。并對未來的發(fā)展目標有了明確的規(guī)劃。高杰吉說當(dāng)輪到他描述公司現(xiàn)在和未來的采購策略時，他感到與營銷部的客戶中心的策略相比較，真的很尷尬。然而員工們知道高副總并不是只為了講出他的尷尬，用一名員工的話來說：“高副總是為了激勵我們?！?/span>

高副總批評到飛鹿快遞的采購策略常常不一致，有時甚至是相互沖突的。例如，一個采購小組要與一個供應(yīng)商發(fā)展伙伴關(guān)系時，另一小組卻要對這個供應(yīng)商“盡力壓價”。一組要與單個供應(yīng)商簽訂采購合同，而另一組卻堅持每個采購項目都要選擇兩個以上的供應(yīng)商。有關(guān)長期還是短期供應(yīng)合同的激烈討論讓高副總頭疼。高副總最后以這段話結(jié)束了會議：

“我們的底線是取得一致的行動。面對一項采購要求，每個采購小組都在自顧自地依其現(xiàn)時的需要改變原來的規(guī)則。我們的行動不具有一致性。我們沒有制定保證整個公司成功的策略。我們在自己的范圍內(nèi)思考和行動，而沒有考慮整個公司的要求。金妮，我希望采購部門馬上考慮一下這個問題?！?/span>

金妮對高副總的話感到無所適從，尤其是他的關(guān)于整個飛鹿快遞追求廣泛多樣化采購策略的要求。雖然采購小組制定的采購策略有時看起來不一致，但每項采購決定也往往是對不同情況的合理應(yīng)對。盡管她這么想，但她也明白飛鹿快遞無疑會從統(tǒng)一的采購策略制定程序或采購策略制定框架中受益。而這一程序必須對每個采購小組都具有實用性。金妮也明確了有必要對采購要求進行細分的觀點，細分采購就需要每個采購小組制定一套合理的應(yīng)對策略。飛鹿快遞真的應(yīng)該以相同的方式購進低成本的辦公用品和高成本的運輸服務(wù)嗎?

討論：

1.  為飛鹿快遞發(fā)展一致的采購策略制定一個策略形成程序或框架。

2.  根據(jù)你認為重要的變量細分采購要求，形成并討論一個矩陣。搞清楚這一細分工具在策略制定的哪個步驟起作用。

討論：

從這個案例可以看出，一個企業(yè)如果沒有采購戰(zhàn)略，在執(zhí)行中會顯得混亂和迷茫，及對策不清。以往強調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在制定采購戰(zhàn)略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。要有明確的目標及能反映客觀情況的指標體系。

首先要解決戰(zhàn)略規(guī)劃的過程是什么？它包含了下面九個步驟：準確外部環(huán)境分析；科學(xué)內(nèi)部資源和能力盤整；內(nèi)外部分析整合；明晰企業(yè)愿景、使命、價值觀；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定；企業(yè)競爭戰(zhàn)略制定；企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定；企業(yè)職能戰(zhàn)略制定；企業(yè)戰(zhàn)略推進與控制。企業(yè)的采購戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略的一部分，所以應(yīng)該在企業(yè)的整體戰(zhàn)略框架下展開其采購戰(zhàn)略。而具體的采購戰(zhàn)略的步驟可以包括：（1）確定采購環(huán)境分析目標；（2）搜索和分析材料；（3）涉及采購戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)研方案；（4）采購環(huán)境調(diào)研；（5）做出采購戰(zhàn)略規(guī)劃。

采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略及組織戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定 

在制定資源戰(zhàn)略的過程中，第一步是對企業(yè)的采購物料進行分類，維度的過于復(fù)雜會給物料分類造成一定的難度。通常將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風(fēng)險/復(fù)雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設(shè)計的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力，競爭性、進入壁壘、供應(yīng)市場范圍，供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO（整體成本）和價格彈性。供應(yīng)定位模型以上述的價值和風(fēng)險兩個因素將企業(yè)采購物料分為四類：第一類物料是高風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的，定義為戰(zhàn)略關(guān)鍵物資。這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風(fēng)險和復(fù)雜度且低價值的物料，稱其為戰(zhàn)略安全的瓶頸類物料．在采購戰(zhàn)略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經(jīng)常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料；第三類是低風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的物料，定義為戰(zhàn)術(shù)收益的杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過各種手段直接降低價格及TCO；最后一類是低風(fēng)險、簡單且低價值的物料，即戰(zhàn)術(shù)獲取的常規(guī)類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本。重點應(yīng)該放在采購管理費用控制方面，例如訂單的簡化。

(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定

對供應(yīng)商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類型的角度對潛在供應(yīng)商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險和支出水平。

對候選供應(yīng)商，可以對之采用SWOT（優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅）分析的方法，通過將一個供應(yīng)商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比。公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關(guān)系進行分析．對于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購組織戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設(shè)計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標設(shè)立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰(zhàn)略計劃有效實施。

采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾?a target="_blank" style="color: black;" >培訓(xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購文化的管理都必不可少。專業(yè)化的采購人員建設(shè)也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來，并堅持成為一項重要的組成部分?？冃Э己藢τ诓少徣藛T完成既定目標至關(guān)重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的實現(xiàn)。相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI，Key Performance Indicators)，這些指標應(yīng)當(dāng)盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰。這種明確的目標保證對采購人員工作的指導(dǎo)。最終的指標體系要落實到采購的工作計劃中，并進行跟蹤和修正。

案例涉及到“關(guān)于一組要與一個供應(yīng)商發(fā)展伙伴關(guān)系時，另一組卻要對這個供應(yīng)商“盡力壓價”，一組要與單個供應(yīng)商簽訂采購合同，而另一組卻堅持每個采購項目都要選擇兩個以上的供應(yīng)商，在找到公司的戰(zhàn)略之后這些問題都可以迎刃而解。作為例子，低成本的辦公用品定位于“戰(zhàn)術(shù)獲取”，屬于低風(fēng)險、簡單且低價值的物料，即常規(guī)類物科，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本。重點應(yīng)該放在采購管理費用控制方面。高成本的運輸服務(wù)定位于“戰(zhàn)術(shù)收益”，眾多供應(yīng)商，但產(chǎn)品價值也比較高。采購的影響力比較大，供應(yīng)商競爭激烈，采購的大多數(shù)降成本，降價格的活動于這一領(lǐng)域都有顯著的收效。采購力量可以在這個領(lǐng)域得到充分的發(fā)揮。