誰是鏈主？

烏萊銘公司正在設(shè)計一個新產(chǎn)品，馬上就要新鮮出爐面市了，烏萊銘公司的采購經(jīng)理提出，這個產(chǎn)品的供應(yīng)商不太好管理，物料的加工流程非常復(fù)雜，可能未來物料供應(yīng)是一個瓶頸。采購經(jīng)理向公司領(lǐng)導(dǎo)層展示了整個復(fù)雜的供應(yīng)鏈：先是機(jī)械鋁制件，然后電鍍，然后清洗，再噴鍍一層純度非常高的稀土化合物，最后再清洗一次，送貨。生產(chǎn)周期長達(dá)兩個月。零件多次往返于四個供應(yīng)商之間，屬于典型的復(fù)雜供應(yīng)鏈。正是因為交貨周期如此長、供應(yīng)鏈如此復(fù)雜的零件，往往挑戰(zhàn)性也十足。采購經(jīng)理提議，為了保障今后的供應(yīng)平穩(wěn)，烏萊銘公司是否考慮引入供應(yīng)鏈管理的理念。

為此烏萊銘公司領(lǐng)導(dǎo)召集了四個供應(yīng)商來討論新產(chǎn)品建立供應(yīng)鏈管理的議題。會議一直爭論不止。一直到晚上，還沒有結(jié)果。大家討論的焦點是以下三點：

首先，誰是鏈主？由誰管理供應(yīng)鏈？供應(yīng)鏈上多個供應(yīng)商之間的溝通、協(xié)調(diào)異常復(fù)雜，消耗很多人力及其它資源。問題還不至于此。由于供應(yīng)商們一般都是技術(shù)性非常強(qiáng)的公司，競爭對手較少，買方的力量相對較小，管理上就更加困難。如果遇到質(zhì)量問題或遲交貨、短發(fā)貨，供應(yīng)商之間的扯皮的事非常多。所以牽頭整個供應(yīng)鏈的供應(yīng)商一定要有相當(dāng)?shù)墓芾砟芰?。以前曾?jīng)讓機(jī)械加工廠負(fù)責(zé)整個供應(yīng)鏈，但很快發(fā)現(xiàn)行不通。因為機(jī)械加工廠對表面處理（清洗、噴鍍、電鍍）的了解很少，從技術(shù)上沒法牽頭。他們的管理水平也并不能使其成為領(lǐng)頭羊角色。于是目標(biāo)轉(zhuǎn)到做稀土噴鍍的公司，因為他們從技術(shù)上講最先進(jìn)，附加值最高，所獲營業(yè)收入最高，相對公司規(guī)模最大，管理水平也高于其它公司。例如噴鍍公司隸屬一家數(shù)百億美元收入的大公司。此類公司的賣點之一就是幫助管理整個供應(yīng)鏈，提供給最終客戶一個完整的解決方案或產(chǎn)品。但烏萊銘公司自己并不想把領(lǐng)導(dǎo)權(quán)給白白地讓出，然而，自己又沒有供應(yīng)鏈管理的經(jīng)驗。

再者，如何處理協(xié)調(diào)，相互扯皮怎么辦？確定了牽頭供應(yīng)商并不代表從此相安無事。供應(yīng)商之間互相扯皮、推諉的事時有發(fā)生。時不時會最終客戶都有可能被拉進(jìn)來。這次的會議就是例子，就是因為牽頭供應(yīng)商沒法擺平另一些供應(yīng)商。這也是需要供應(yīng)鏈管理的領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)組織、協(xié)調(diào)能力，個人魅力，恩威并用的時候：是產(chǎn)能問題，還是供應(yīng)商注意力不夠？是技術(shù)問題，還是經(jīng)濟(jì)問題？是有些供應(yīng)商沒有盡職，還是供應(yīng)鏈本身太復(fù)雜，供應(yīng)商沒能力管理？各方的利益需要協(xié)調(diào)。該做的承諾要做。如果一些供應(yīng)商仍舊不服管教，那么就得警告，以給未來生意做籌碼。因為供應(yīng)商總是往前看，到手的生意重要，但將來未到手的更重要。要有上升的空間和發(fā)展的遠(yuǎn)景。雖然經(jīng)過協(xié)調(diào)溝通，但并不是所有問題都會得到妥善解決。需要供應(yīng)鏈的管理者做出決斷。

還有：人員問題如何解決？由于此類復(fù)雜供應(yīng)鏈的管理難度，現(xiàn)在這些供應(yīng)商大部分都還沒有建立供應(yīng)鏈管理部門。各個供應(yīng)商是否需要有專人協(xié)調(diào)管理供應(yīng)鏈，而不是由計劃人員、銷售工程師代管？因為供應(yīng)鏈對人員要求太高，這也是此類崗位的薪酬水準(zhǔn)較高的原因。客戶對這個新產(chǎn)品價格非常敏感，這個增加成本如何分?jǐn)偰兀繛跞R銘公司也是否需要雇傭相當(dāng)資質(zhì)的管理人員？

討論：

1.為這個新產(chǎn)品設(shè)計一個供應(yīng)鏈管理的方案。

2.在這個新產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理中，還有沒有漏掉的環(huán)節(jié)？

點評：

在這個供應(yīng)鏈管理的案例中會引入一個不太常聽到但非常重要的概念：供應(yīng)鏈的鏈主，是它設(shè)計、主導(dǎo)整個供應(yīng)鏈的模式，協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)，管理供應(yīng)鏈上物料的流動，及庫存的緩沖，資金流動，最重要的供應(yīng)鏈的規(guī)劃和計劃的實施。如果有能力，烏萊銘公司自然應(yīng)該當(dāng)仁不讓承擔(dān)“鏈主”這個角色，特別是作為最終產(chǎn)品的生產(chǎn)者，因為他離客戶最近。如果烏萊銘公司實在沒有能力，讓給有經(jīng)驗的大公司也可以，但需要為之設(shè)置一些管理目標(biāo)，例如，供應(yīng)鏈上整體庫存、供應(yīng)鏈的吞吐量、供應(yīng)鏈整體周期、響應(yīng)時間、供應(yīng)鏈的柔性和靈活性及供應(yīng)鏈的管理成本。

在這個供應(yīng)鏈中要注意一個問題，那就是當(dāng)初為什么選擇這四家供應(yīng)商，追溯到供應(yīng)鏈上每一個節(jié)點上的供應(yīng)商的來源時，往往會發(fā)現(xiàn)，可能是原來產(chǎn)品延伸的結(jié)果，或者一直就用的這個供應(yīng)商，或是某個客戶所指定的供應(yīng)商等等，在此深入探索一個問題，為什么有兩個清洗的流程，而且是由兩個不同的供應(yīng)商清洗呢？是否有可能合并成一個呢？在運輸途中，有無來回往復(fù)的運輸呢？有一個重要的工具可以使用，即“供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)圖”，在供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)圖中，為每一個節(jié)點上的供應(yīng)商畫出其生產(chǎn)周期，增值貢獻(xiàn)，運輸周期等要素，再評估各個要素的合理性。當(dāng)將一整幅供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)圖呈現(xiàn)出來之后，供應(yīng)鏈的管理者自然知道，應(yīng)該在何處進(jìn)行優(yōu)化了。

下一步是供應(yīng)鏈的設(shè)計，作為鏈主，要負(fù)責(zé)整個供應(yīng)鏈的計劃，之所以被稱之為供應(yīng)鏈就不應(yīng)該是各自為陣，各自做自己的計劃，而是應(yīng)該有總體的計劃和協(xié)調(diào)，然后要規(guī)劃的是生產(chǎn)模式，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)是拉式還是推式，是接訂單式生產(chǎn)，還是按庫存進(jìn)行生產(chǎn)，或是看板生產(chǎn)，等，各個環(huán)節(jié)的最小批量是多少？然后統(tǒng)一到整條供應(yīng)鏈上。再一個問題，就是庫存放在哪里？每一個環(huán)節(jié)的庫存設(shè)置多大？或者采用JIT，供應(yīng)商管理庫存等。運輸方式如何實現(xiàn)？各自送取，還是統(tǒng)一配送，或者外包；逆向物流如何處理；不合格品的退貨物流如何低成本的實施等等。供應(yīng)鏈不能不考慮現(xiàn)金流，在這條供應(yīng)鏈上，是各自結(jié)算以產(chǎn)品形式銷售，還是以來料加工的形式，各環(huán)節(jié)收取加工費，后者可以減少整個供應(yīng)鏈上資金的占用量，可以使鏈主的成本下降，但會造成協(xié)調(diào)工作量增加，特別是產(chǎn)品質(zhì)量出問題，追查到是哪個環(huán)節(jié)應(yīng)為此負(fù)責(zé)，造成不必要的企業(yè)間互相推諉和扯皮。

按照SCOR模型，我們配置了供應(yīng)鏈流程中的五個模塊，計劃、尋源、生產(chǎn)、發(fā)送及回收，以及信息流、物流和現(xiàn)金流所謂的三個流。

在這個供應(yīng)鏈的討論中，所缺少的最重要的環(huán)節(jié)是客戶及客戶需求分析，整個的供應(yīng)鏈的形態(tài)的建立都應(yīng)該圍繞著客戶的最根本的要求所展開，客戶的需求形式是什么？單件小批量，還是大批量平穩(wěn)的，客戶的有很強(qiáng)計劃性，還是波動無規(guī)律性？客戶要求的響應(yīng)速度和時間，等等，都沒有在案例中體現(xiàn)出來。再用，客戶所在地理位置的分布及集中速度，市場上該產(chǎn)品的競爭形態(tài)及與客戶討價還價能力等等，都對供應(yīng)鏈的規(guī)劃有著決定性的影響。