吃了自己種下的苦果

阿昕英文專業(yè)，畢業(yè)后進入一家著名美資企業(yè)做總經(jīng)理秘書。公司里的其他工程師英語水平都常有限，講話結結巴巴，看文件時要對照詞典。阿昕聰明伶俐，經(jīng)常幫著工程師做翻譯。耳濡目染，對工藝也一步步地熟悉了。不久，公司要將美國工廠的ISO9000的質(zhì)量體系移植到本地，阿昕自報奮勇地承擔了任務，她將所有的文件翻譯為中文，并逐個向大家講解，這個過程中自己也掌握了體系，成為公司對ISO9000最熟悉的專家了。總經(jīng)理派她外出學習ISO9000的課程，回來后主持了體系的審核，順利通過了ISO9000的認證。隨后組建了質(zhì)量部，阿昕任質(zhì)量經(jīng)理。按照美國工廠的設置，質(zhì)量部分為質(zhì)量保證及質(zhì)量控制兩個職能，質(zhì)量保證負責ISO9000，質(zhì)量控制包括來料檢驗、過程檢驗、成品檢驗和出貨檢驗。來料檢驗是基礎，一定要抓好進口關。由于供應商不能很好地滿足公司的要求，來料檢驗要確保將不合格產(chǎn)品擋在生產(chǎn)線之外。這家公司的文化是：舞臺是經(jīng)理們自己搭建的，工作范圍由部門自己定義，各部門、每一個人都將外延擴張了，整個企業(yè)的空間和市場也就更大了，憑著對工作的熱情和自己的才能，阿昕建立了一只強大的檢驗員隊伍，覆蓋了工廠的來料檢驗、過程檢驗、成品檢驗和出貨檢驗。整個質(zhì)量部近五十個人，僅檢驗員就達四十多人，三位人員負責體系的維護，幾位主管，還有幾位負責客戶反饋的處理。

公司曾經(jīng)考慮過對部分來料的免檢，但免檢后的供應商總是不爭氣，一而再出問題，幾次推行幾次夭折。阿昕也曾想把過程檢驗交給生產(chǎn)線，但結果相似，亦無功而返。

由于供應商的不合格產(chǎn)品返回工廠的費用比較高，來料檢驗部門決定對不合格來料進行維修后再次檢驗、合格后入庫，漸漸地質(zhì)量部形成了一個維修車間，其間不斷增添了許多儀器，還有些機械加工設備，質(zhì)量部人員三年增加到近四百二十多人。整個公司業(yè)務近年也不斷高漲，從過去的五百人，增加到二千多人，由于銷售情況好，公司對招聘新員工沒有太大顧慮，質(zhì)量部出色的工作保障了生產(chǎn)的順利進行，特別是對不合格產(chǎn)品維修，保證了一些應急訂單的完成，生產(chǎn)部、計劃部、銷售部都對阿昕表示贊許和支持，質(zhì)量工作特別有聲有色。

可公司好景不長，市場變化莫測，主要客戶的產(chǎn)品被新材料所替代，銷售大幅度下滑，因而影響到公司的業(yè)績，還遭遇了金融危機，“牛鞭效應”、“啤酒游戲效應”突顯，阿昕所在的公司遭受的打擊最大，總部將這個事業(yè)部剝離，賣給了另外一家公司。

新企業(yè)新文化，新的上司進行大刀闊斧的改革，沖擊波很快傳播到本地，新任廠長來到公司，了解了一年來工作情況后，隨即開始了大手術。一天他把質(zhì)量部經(jīng)理阿昕請到辦公室，給阿昕出了一道題目：“你認為像我們這樣的工廠，質(zhì)量部應該配備多少人？”阿昕將質(zhì)量特別是檢驗工作向馬新廠長做了匯報，并解釋了原由，但新廠長并不理會，他希望阿昕能夠拿出一套方案，重新組建了精簡的質(zhì)量機構。阿昕回去后做了幾套方案，似乎都不能精簡多少質(zhì)量部人員。她再次走進新廠長的辦公室，但這是一位強硬作風的人物的方案是：“要么讓你員工走，要么你走?！?/span>

問題：

1． 阿昕的問題出在哪里？

2． 公司的質(zhì)量部有什么更好的辦法：既能做到精簡，又能保持質(zhì)量水平？

3． 阿昕該不該做不合格品的維修返工？為什么？

4． 除了精簡質(zhì)量部，阿昕還有沒有需要加深加的方面？

5． 阿昕面對目前的困境，應該采取什么措施迅速化險為夷？

點評：

 這是一個真實案例，非常悲劇化的結果，是經(jīng)濟形勢造成的惡果，也是質(zhì)量經(jīng)理在需求旺盛是過度擴張給自己埋下的地雷，最終讓自己踩著了。

確實在質(zhì)量工作中，檢驗是最能體現(xiàn)成就感的一份工作，通過檢驗員的努力，分揀出一堆不合格品。更有成就感的是居然讓這堆不合格品改造成為合格品。而其它工作，例如，質(zhì)量培訓，質(zhì)量改進項目，全員質(zhì)量意識等活動都不如檢驗來的實在，這些工作當生產(chǎn)一忙，就沒有地位了，缺乏“安全感”，而檢驗是生產(chǎn)線流程的一部分，只有如此，質(zhì)量才能加入到企業(yè)主流程中。這是阿昕的實踐，也是許多企業(yè)的現(xiàn)狀。

但檢驗不僅僅不是質(zhì)量的全部，檢驗還帶來了浪費，造成生產(chǎn)周期的加長，破壞生產(chǎn)節(jié)奏。在企業(yè)發(fā)展的初級階段，檢驗會給企業(yè)帶來利益，但隨著企業(yè)管理水平特別是質(zhì)量管理水平的全面提升，質(zhì)量管理仍然停留在檢驗的初級階段，則必將吞下這顆自己種下的苦果。

在四個檢驗項目中，來料檢驗在供應商來料不可靠時確實是一個重要的把關，防止不合格品流入生產(chǎn)線，造成最終產(chǎn)品引起客戶的不滿意。但來料檢驗不可能完全解決供應商的問題，特別是像阿昕這樣的做法，自己修，供應商則源源不斷地把大量的不合格品發(fā)到公司，造成惡性循環(huán)。不合格品越來越多，維修車間越做越大。

阿昕應保障供應商提供合格產(chǎn)品，而不是在自己的家門口上源源不斷地發(fā)現(xiàn)問題，源源不斷地做維修處理。建立來料檢驗是一個不錯的選擇。但如果能夠?qū)z驗前移供應商的生產(chǎn)線上則是更好的解決方案。要求供應商做好最終檢驗后再發(fā)貨。最終推動免檢的實施，取消來料檢驗。可以想像一下，如果供應商知道客戶無論如何要做來料檢驗，那么如果自己放松一些，還會有最后一道關口可以挑出毛病。而相反，自己這里是最后的一個關口。其控制力度、態(tài)度會大大的不同。免檢是把檢驗前移，還有把責任同時也前移到供應商。免檢的最重要目的自然是處于成本的考量，在大多數(shù)情形下，實施免檢后都會給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益。但免檢的目的還在于用這種手段促進供應商的質(zhì)量提升。

再有，供應商出了質(zhì)量問題，來料不合格，不是自己維修，這樣供應商也不知道自己的產(chǎn)品有問題。質(zhì)量控制中的一項最基本的流程是“不合格處理流程”。對不合格的問題分析原因，向供應商提交“整改通知書”，或“8D報告”，不但要求供應商立刻實施糾正措施，還要推行永久性措施和預防措施等。

在有可能的條件下，或者質(zhì)量部應該創(chuàng)造這個條件，將過程的檢驗交給生產(chǎn)線處理，而質(zhì)量部則關注與對不合格的分析處理，以及解決一些系統(tǒng)性的不合格；關注過程檢驗的實效，在生產(chǎn)線上推動SPC的應用，對過程參數(shù)進行控制，關注檢驗點及測量設備、測試方法的設計，即質(zhì)量規(guī)劃和質(zhì)量計劃。

出貨檢驗也不一定要掌握在質(zhì)量部手中，可以放權給出貨的部門進行檢驗，通常出貨檢驗的操作比較簡單，例如，外觀，產(chǎn)品是否完整，包裝是否破損或污漬，核對數(shù)量和產(chǎn)品是否與發(fā)貨單一致，產(chǎn)品是否在保質(zhì)期。這些操作完全可以由出貨人員經(jīng)過培訓之后完成的。但應該注意到這些操作簡單也關連到產(chǎn)品的質(zhì)量和客戶的滿意，在客戶不合格品的反饋中，統(tǒng)計表明有93%以上是四個原因造成的：少發(fā)貨，錯發(fā)貨，破碎及外包裝不合格。包裝或運輸處理不當，還有就是出貨檢驗沒有做好。質(zhì)量部不做出貨檢驗并不等于沒有控制，更重要的是保證出貨檢驗的流程的制定及執(zhí)行的有效性。

最后，質(zhì)量部集中力量與生產(chǎn)線一道，做好最終檢驗。放棄是一種痛苦，但放棄的目的是為了發(fā)展，將質(zhì)量管理工作從檢驗中升華出來是一種進化。阿昕要做的工作應該轉(zhuǎn)向流程管理、供應商的質(zhì)量管理及全面質(zhì)量管理。

流程的質(zhì)量管理其核心在于“持續(xù)改進”，通過體系建設及現(xiàn)有的ISO9000，發(fā)現(xiàn)體系中的問題，進行系統(tǒng)的改進；加強客戶服務的環(huán)節(jié)，并客戶的需求為起點，不斷地幫助生產(chǎn)現(xiàn)場及整個企業(yè)提升、優(yōu)化流程管理水平，因為從質(zhì)量部的現(xiàn)狀看到公司的整個的流程也可能需要進行整合。

來料的質(zhì)量管理要從來料檢驗推向供應商的現(xiàn)場管理。來料檢驗并不能解決所有問題，嚴重地說，大部分問題來料檢驗都查不出來，典型地說，可靠性、壽命、內(nèi)部結構、破壞性試驗才能檢查的材質(zhì)等問題，在許多來料檢驗中都不可能完全涉及到。最終對產(chǎn)品質(zhì)量負責的是生產(chǎn)工藝的過程控制。加強供應商質(zhì)量管理的力度，幫助供應商進行質(zhì)量改善，實施或參與到供應商的現(xiàn)場審核中，最終提升來料合格率。