為什么會(huì)“走形式”？ 

　　為什么會(huì)是這樣一個(gè)結(jié)果？為什么績(jī)效考評(píng)會(huì)被帶上一頂“走形式”的帽子？ 

　　仔細(xì)考察企業(yè)的績(jī)效考評(píng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，之所以出現(xiàn)這樣的結(jié)局，是有其原因的，這里我們做一下簡(jiǎn)單的分析。 

　　原因之一：宣傳貫徹不夠到位。 

　　通常，企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考評(píng)的時(shí)候，并沒(méi)有做好充分的宣傳，并沒(méi)有把績(jī)效考評(píng)的真正用意傳達(dá)到位，績(jī)效管理的理念也只是被少數(shù)人掌握，絕大多數(shù)包括一些直線(xiàn)經(jīng)理并不真正清楚企業(yè)實(shí)施績(jī)效會(huì)給自己帶來(lái)什么樣的改變。 

　　在他們看來(lái)，這也許只是企業(yè)控制員工的一個(gè)更厲害的手段，或者說(shuō)是借口，有了績(jī)效考評(píng)，企業(yè)就可以任意改變他們的職場(chǎng)命運(yùn)，諸如降職減薪解雇之類(lèi)的殘忍行為會(huì)更加頻繁。所以他們往往對(duì)績(jī)效考評(píng)持有一種恐懼的心態(tài)，害怕績(jī)效考評(píng)會(huì)給自己帶來(lái)不好的改變。 

　　這也促成了一些直線(xiàn)經(jīng)理對(duì)績(jī)效考評(píng)采取抵制的態(tài)度，不要說(shuō)執(zhí)行，根本從內(nèi)心就排斥，更無(wú)從談什么執(zhí)行和發(fā)展。這種狀態(tài)最終導(dǎo)致績(jī)效考評(píng)流于形式，員工漠不關(guān)心，直線(xiàn)經(jīng)理也只是應(yīng)付了事，象完成作業(yè)一樣完成人力資源部交辦的績(jī)效考評(píng)表。 

　　當(dāng)然，最后你在匯總這些考評(píng)表的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，直線(xiàn)經(jīng)理一般都會(huì)息事寧人地給所有的員工打高分，因?yàn)樗麄儾辉敢鉃檫@些在他們看來(lái)摸不著頭腦的事情開(kāi)罪任何人。 

　　原因之二：缺乏有效的績(jī)效目標(biāo)。 

　　許多企業(yè)的績(jī)效考評(píng)只有用到的時(shí)候才被人提出，如若在平時(shí)，才沒(méi)有人去關(guān)心呢。當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備調(diào)整薪資、準(zhǔn)備異動(dòng)職位、裁員的時(shí)候，績(jī)效考評(píng)表就會(huì)被人力資源部從一大堆的文件中翻出來(lái)，復(fù)印下發(fā)，規(guī)定時(shí)間上交。 

　　當(dāng)這個(gè)時(shí)候，那些平時(shí)總是很忙的直線(xiàn)經(jīng)理也不得不坐下來(lái)，對(duì)著一大摞考評(píng)表發(fā)呆，請(qǐng)注意，他們是在想究竟該給這個(gè)員工打多分，如果給這個(gè)員工打這些分，那么給另外的員工打多少呢？所以他們發(fā)呆并不代表他們就沒(méi)有思維，相反，他們正思維活躍地在員工之間找平衡，因?yàn)樗麄兲狈σ罁?jù)了，所以他們必須在這個(gè)時(shí)候多浪費(fèi)一些腦細(xì)胞，以保證他們所做的考評(píng)讓人力資源部滿(mǎn)意，也讓每個(gè)員工都滿(mǎn)意，這實(shí)在有些難為他們了！ 

　　所以，缺乏有效的績(jī)效目標(biāo)是導(dǎo)致績(jī)效考評(píng)流于形式的一個(gè)重要原因所在。沒(méi)有明確的績(jī)效目標(biāo)，員工就無(wú)法準(zhǔn)確把握自己該如何表現(xiàn)，該在哪些方面做更多的努力，沒(méi)有績(jī)效目標(biāo)，績(jī)效考評(píng)就沒(méi)有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，也因此在事實(shí)績(jī)效考評(píng)的時(shí)候無(wú)從下手。 

　　原因之三：缺乏過(guò)程的溝通 

　　溝通是績(jī)效管理的關(guān)鍵詞之一。 

　　實(shí)際上，績(jī)效管理就是經(jīng)理和員工就績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)所進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理和員工從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定開(kāi)始，一直到最后的績(jī)效考評(píng)，都要保持持續(xù)不斷的溝通，惟有如此，績(jī)效管理才能真正得到有效的落實(shí)，績(jī)效考評(píng)才不會(huì)流于形式。 

　　但是，我們現(xiàn)在所采用的績(jī)效考評(píng)模式，大都忽略了溝通，有的企業(yè)甚至根本就沒(méi)有溝通，只是績(jī)效考評(píng)在人力資源部和直線(xiàn)經(jīng)理之間的流轉(zhuǎn)，至于自己是怎樣被評(píng)價(jià)的，評(píng)價(jià)的結(jié)果如何，員工根本不知道，企業(yè)也沒(méi)有促使直線(xiàn)經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效反饋，這也給了直線(xiàn)經(jīng)理一個(gè)任意考評(píng)的借口，反正也沒(méi)人追究，企業(yè)管理層不問(wèn)，員工不知道，隨便搞搞完成任務(wù)就了事，這樣做能不流于形式？ 

　　原因之四：缺乏業(yè)績(jī)記錄 

　　習(xí)慣于慣性管理的經(jīng)理們根本沒(méi)有意識(shí)也不愿意去為員工建立業(yè)績(jī)檔案，只是習(xí)慣于那一套他們已經(jīng)演練多年的套路，忙于完成上級(jí)任務(wù)的他們疏忽了員工的業(yè)績(jī)管理，沒(méi)有形成必要的檔案記錄。 

　　這就使得他們?cè)趯?duì)員工實(shí)施績(jī)效考評(píng)的時(shí)候感覺(jué)無(wú)從下手，無(wú)法準(zhǔn)確就每個(gè)員工的實(shí)際情況做出準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，最終使得績(jī)效考評(píng)流于形式。 

　　“走形式”的危害 

　　這里引用一個(gè)案例，看看績(jī)效考評(píng)流于形式的危害。 

　　B公司的一個(gè)被辭退的員工把企業(yè)告到了勞動(dòng)仲裁部門(mén)，在仲裁申請(qǐng)中，該員工稱(chēng)自己工作如何之努力，表現(xiàn)如何之優(yōu)秀，而企業(yè)如何之無(wú)情，自己被辭退又如何之冤枉，說(shuō)了自己一大堆好話(huà)，企業(yè)一大堆的不是。對(duì)于這樣一份仲裁申請(qǐng)，勞動(dòng)部門(mén)本著維護(hù)弱者利益的原則，馬上立案，并進(jìn)入企業(yè)做了調(diào)查。 

　　但調(diào)查結(jié)果卻大出仲裁人員的所料，實(shí)際上被辭退的員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工打架，壞事做了不少，工作成績(jī)卻一塌糊涂。但是，為了順利地把這個(gè)員工推出門(mén)去，又不想開(kāi)罪于他，很多經(jīng)理都在該員工的業(yè)績(jī)考核表上填上了“優(yōu)秀”的字樣，就這樣，這個(gè)員工帶著優(yōu)秀的光環(huán)跑遍了公司的所有部門(mén)，直到最后無(wú)處可去。 

　　看完這個(gè)案例，我們有這樣幾個(gè)疑問(wèn)：這個(gè)企業(yè)沒(méi)有績(jī)效管理體系嗎？這個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理做得完善嗎？經(jīng)理們做得稱(chēng)職嗎？為什么一個(gè)普通的辭退行為最后會(huì)演變成勞資糾紛？這能避免嗎？ 

　　帶著這一系列的問(wèn)題，我們?cè)賮?lái)探討績(jī)效考評(píng)的問(wèn)題。 

　　顯然，這個(gè)企業(yè)是有績(jī)效考評(píng)的，每年也都在考核員工，而且還建立了員工績(jī)效檔案，只不過(guò)績(jī)效檔案的水分太大，報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)，欺瞞公司，欺騙員工，結(jié)果給自己帶來(lái)一大堆的問(wèn)題和麻煩。 

　　在通用，如果一個(gè)經(jīng)理的下屬考核成績(jī)?nèi)繛閮?yōu)秀，這個(gè)經(jīng)理是要被韋爾奇找去談話(huà)的，不是韋爾奇不相信員工的能力，而是他懷疑是不是考核體系出了問(wèn)題，如果談話(huà)的結(jié)果不是考核體系的問(wèn)題，那這個(gè)經(jīng)理將受到警告甚至遭遇辭退，因?yàn)橥ㄓ眯枰氖悄軒椭鷨T工提高績(jī)效有能力品德優(yōu)秀的經(jīng)理而不是弄虛作假。 

　　所以，就此看來(lái)，為了將害群之馬掃地出門(mén)而亂加評(píng)價(jià)顯然是不稱(chēng)職的。 

　　之所以到最后辭退會(huì)演變成勞資糾紛，也是因?yàn)榻?jīng)理們沒(méi)有能夠正確評(píng)價(jià)員工而導(dǎo)致的后果，經(jīng)理的行為讓員工“誤”以為自己做得很好，沒(méi)有獲得晉升，他們都可能覺(jué)得冤枉，被辭退當(dāng)然是不容易接受的。 

　　糾紛是不是能夠避免？我們說(shuō)這是完全可以做到的。只要經(jīng)理能在平時(shí)的管理過(guò)程中將員工的績(jī)效問(wèn)題及時(shí)地反饋給員工，讓員工對(duì)自己有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，對(duì)經(jīng)理的期望有一個(gè)明確的答案，這類(lèi)事件就能避免，就能做到好聚好散，兩不相傷。 

　　關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的解決，韋爾奇（honest cruelty）的“誠(chéng)實(shí)的殘忍”值得借鑒。在通用，如果一個(gè)員工表現(xiàn)不盡如人意，他將被及時(shí)告知，通用將再給他幾次機(jī)會(huì)，并被告知如何改進(jìn)才是受歡迎的，如果還不能做到企業(yè)的要求，他將被企業(yè)辭退，等等，即所謂的“誠(chéng)實(shí)的殘忍”。被解雇固然殘忍，但當(dāng)企業(yè)做到仁至義盡你還不能達(dá)到要求的話(huà)，你的結(jié)局也只有被解雇了，畢竟企業(yè)已經(jīng)給了你改過(guò)的機(jī)會(huì)，而且企業(yè)不 養(yǎng)閑人、庸人。 

　　上述案例給了我們警醒，不能再讓績(jī)效考評(píng)流于形式了！ 

　　摘掉“認(rèn)認(rèn)真真走形式”這頂帽子！ 

　　那么，怎么才能很好地解決這個(gè)難題，怎么才能避免績(jī)效考評(píng)流于形式，摘掉這頂不雅的帽子？ 

　　構(gòu)建一套完善的績(jī)效管理體系應(yīng)是當(dāng)務(wù)之急。 

　　為此，績(jī)效管理必須從以下幾個(gè)方面著手： 

　　一、 理論學(xué)習(xí)階段 

　　畢竟，對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理還是一個(gè)新事物，包括HR經(jīng)理在內(nèi)的管理層還沒(méi)有完全弄清楚其真實(shí)內(nèi)涵，還有許多的困惑需要排解，還 有許多觀念和方法需要掌握，而快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學(xué)習(xí)。 

　　學(xué)習(xí)的方式有很多，最經(jīng)濟(jì)的當(dāng)然是讀書(shū)，當(dāng)前書(shū)店的書(shū)架上關(guān)于績(jī)效管理的書(shū)籍也有不少，其中不泛一些名家之作，有的重理論，有的重實(shí)務(wù)，企業(yè)不妨花時(shí)間選擇幾本，作為經(jīng)理的必修課發(fā)給他們?nèi)プx。 

　　讀書(shū)的形式可以多樣化，比如鼓勵(lì)經(jīng)理在企業(yè)刊物發(fā)表閱讀感受，一來(lái)可以使學(xué)到的知識(shí)得到鞏固，二來(lái)也可以普及大眾，將績(jī)效管理的理念傳達(dá)給更多的經(jīng)理和員工，起到軟宣傳的作用，還比如，由HR部門(mén)組織有關(guān)績(jī)效管理的企業(yè)內(nèi)部研討會(huì)，經(jīng)理們抽出專(zhuān)門(mén)的時(shí)間坐下來(lái)交流分享，使知識(shí)得到升華，共同碰撞出適合企業(yè)發(fā)展的績(jī)效管理方案，也許在多次的交流與研討中，你的績(jī)效管理體系就真的“頭腦風(fēng)暴”出來(lái)了呢！ 

　　另外，作為一個(gè)重要內(nèi)容，企業(yè)有必要派經(jīng)理層出去參加咨詢(xún)公司組織的績(jī)效管理專(zhuān)家主持的績(jī)效管理研討會(huì)，以快速提高他們對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知。這里，不光是HR經(jīng)理，整天忙于業(yè)務(wù)的經(jīng)理也應(yīng)該在工作空閑時(shí)間抽身參加一下，甚至包括企業(yè)老總，畢竟績(jī)效管理 是企業(yè)管理層集體的“事業(yè)”，而不是HR經(jīng)理一個(gè)人的單打獨(dú)斗。 

　　二、 內(nèi)部培訓(xùn)階段 

　　在幾輪理論學(xué)習(xí)下來(lái)，經(jīng)理層基本都掌握了績(jī)效管理的理論、方法和技巧，經(jīng)理們已經(jīng)可擔(dān)當(dāng)企業(yè)內(nèi)部績(jī)效管理的專(zhuān)家了，但是只有經(jīng)理成為專(zhuān)家還不夠，經(jīng)理們還要幫助員工去認(rèn)識(shí)績(jī)效管理，幫助他們成為專(zhuān)家，因?yàn)榭?jī)效管理是由經(jīng)理和員工共同完成的事情，不是經(jīng)理的一 廂情愿。 

　　所以，在理論學(xué)習(xí)結(jié)束之后，企業(yè)應(yīng)該督促各業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)自己的部屬員工進(jìn)行宣傳貫徹，讓員工真正認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的真實(shí)面目，消除那些存于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績(jī)效管理的熱情，這樣才能在以后的實(shí)施和執(zhí)行中獲得他們最大的支持和參與，實(shí)施才會(huì)更順利。 

　　三、 職位分析階段 

　　職位分析是績(jī)效管理實(shí)施的基礎(chǔ)。 

　　職位說(shuō)明書(shū)看似游離于績(jī)效管理之外，實(shí)則不然。在績(jī)效管理中，績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，績(jī)效檔案的記錄，績(jī)效溝通的持續(xù)不斷進(jìn)行，以及績(jī)效考評(píng)，這些都離不開(kāi)員工的職位，時(shí)刻都要以職位說(shuō)明書(shū)作為依據(jù)。 

　　所以，在沒(méi)有對(duì)職位進(jìn)行準(zhǔn)確分析之前，你先不要急著去實(shí)施你的績(jī)效管理方案，那樣會(huì)適得其反。 

　　四、 流程設(shè)計(jì)階段 

　　職位分析結(jié)束之后，我們就可以正式著手設(shè)計(jì)績(jī)效管理的流程了。 

　　設(shè)計(jì)績(jī)效管理流程的重要性在于它能幫助我們有計(jì)劃地實(shí)施我們的方案，使一切績(jī)效管理活動(dòng)都在控制范圍內(nèi)，不會(huì)出現(xiàn)偏離。 

　　通常，一個(gè)有效的績(jī)效管理流程應(yīng)該包括一下幾個(gè)部分： 

　　1、 設(shè)定績(jī)效目標(biāo) 

　　目標(biāo)是績(jī)效管理的標(biāo)的，績(jī)效管理的活動(dòng)都依賴(lài)于目標(biāo)的落實(shí)。所以，在一開(kāi)始，經(jīng)理就應(yīng)該和員工共同設(shè)定一個(gè)共識(shí)的績(jī)效目標(biāo)，為績(jī)效管理做最充分的準(zhǔn)備。 

　　2、 業(yè)績(jī)輔導(dǎo) 

　　目標(biāo)設(shè)定之后，經(jīng)理的職責(zé)就更加地明確：輔導(dǎo)。經(jīng)理應(yīng)在員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中不斷與之溝通，盡其所能地與員工保持密切聯(lián)系，不斷為員工 提供資源支持，為之清除前進(jìn)道路上的障礙，一切為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而工作。 

　　3、 記錄員工的業(yè)績(jī)檔案 

　　沒(méi)有意外是績(jī)效管理的一個(gè)重要的原則。這里的“沒(méi)有意外”是指在年終績(jī)效考評(píng)當(dāng)中，經(jīng)理和員工對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果不會(huì)意外，一切都在意料之中，員工不會(huì)因績(jī)效考評(píng)的結(jié)果和經(jīng)理爭(zhēng)論，無(wú)爭(zhēng)論正是績(jī)效管理所倡導(dǎo)和追求的。 

　　為了不出現(xiàn)意外，經(jīng)理就必須在日常的工作多加觀察，并做必要的記錄，形成員工的績(jī)效檔案，為以后的績(jī)效考評(píng)準(zhǔn)備更加充足的材料。 

　　4、 績(jī)效考評(píng) 

　　績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理的必經(jīng)階段，績(jī)效管理的目的不是為了考評(píng)，但考評(píng)的目的是為了使績(jī)效管理更加優(yōu)秀，通過(guò)考評(píng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并改進(jìn)問(wèn)題，使績(jī)效考評(píng)成為經(jīng)理和員工共同的機(jī)會(huì)。 

　　5、 績(jī)效管理體系的診斷和提高 

　　沒(méi)有絕對(duì)完美的績(jī)效管理體系，任何企業(yè)的績(jī)效管理都需要不斷地完善。所以，在考評(píng)結(jié)束之后，企業(yè)應(yīng)組織有效的診斷，從而發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題，使企業(yè)的績(jī)效管理體系在下一個(gè)循環(huán)當(dāng)中發(fā)揮更大作用。 

　　五、 角色定位階段 

　　流程是由人來(lái)執(zhí)行的，只明確流程不明確責(zé)任人顯然還不夠，我們還必須對(duì)企業(yè)各級(jí)員工在績(jī)效管理中所要扮演的角色進(jìn)行定位。 

　　通常，一個(gè)企業(yè)有四個(gè)層面的角色： 

　　1、企業(yè)老總：績(jī)效管理體系是否能夠獲得成功，老總是VIP。企業(yè)老總當(dāng)然是全面負(fù)責(zé)，業(yè)界給老總的定位是支持和推動(dòng)。首先在態(tài)度上要支持，然后在行動(dòng)上對(duì)績(jī)效管理體系的開(kāi)展進(jìn)行推動(dòng)，促進(jìn)績(jī)效管理不斷向深入發(fā)展。 

　　2、HR經(jīng)理：HR經(jīng)理就是那個(gè)經(jīng)常被冤枉的人，通常，企業(yè)寄全部希望于HR經(jīng)理身上，千斤重?fù)?dān)都讓HR經(jīng)理一肩挑，現(xiàn)在看來(lái)，這不太現(xiàn)實(shí)。 

　　作為HR經(jīng)理，他的角色定位應(yīng)該是咨詢(xún)師，是績(jī)效管理的絕對(duì)專(zhuān)家，為企業(yè)績(jī)效管理體系的建設(shè)提供方案支持，提供工具，提供各種問(wèn)題的咨詢(xún)。 

　　3、直線(xiàn)經(jīng)理：直線(xiàn)經(jīng)理是績(jī)效管理實(shí)施的中堅(jiān)，因?yàn)樵俸玫姆桨敢驳媒?jīng)過(guò)他們有力的執(zhí)行才能產(chǎn)生效果，所以他們的角色定位應(yīng)該是執(zhí)行，當(dāng)然在績(jī)效管理體系的診斷中，他們也是當(dāng)然的“議案”提交人。 

　　4、員工：?jiǎn)T工是績(jī)效管理的終端，業(yè)界給員工的定位是績(jī)效的主人，他們是績(jī)效的擁有者，擁有并產(chǎn)生績(jī)效。

　　六、 實(shí)施階段 

　　結(jié)合前階段的工作和績(jī)效管理的流程，根據(jù)責(zé)任分工，企業(yè)可以有計(jì)劃地開(kāi)展績(jī)效管理工作，把一年作為一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)，在實(shí)踐中檢驗(yàn)流程的科學(xué)性。 

　　七、績(jī)效管理體系的診斷與提高階段 

　　任何企業(yè)的績(jī)效管理體系都不能保證絕對(duì)的完美，都存在著不足，需要在使用過(guò)程中加以改進(jìn)和完善。所以，績(jī)效考評(píng)并不是績(jī)效管理的結(jié)束，考評(píng)完成之后更重要的工作是對(duì)當(dāng)前績(jī)效管理體系做出有效的診斷，找出其中存在的問(wèn)題與不足，并制定針對(duì)性的改進(jìn)措施，使績(jī)效管理不斷得以完善，發(fā)揮更大更好的作用。 

　　通過(guò)以上幾個(gè)步驟，一個(gè)有效的績(jī)效管理體系就基本搭建完成了。 

　　在完善績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)上，我們才可以考慮考評(píng)的問(wèn)題，績(jī)效考評(píng)也只有融入績(jī)效管理體系中才能真正保證其公開(kāi)、公平與公正，而那些曾經(jīng)令直線(xiàn)經(jīng)理煩惱的一系列問(wèn)題也將一并得到有效的解決