郭漢堯老師：企業(yè)打造品牌店鋪的發(fā)展規(guī)劃 1、確定店鋪的經(jīng)營方針政策 實踐證明，一個成功的店鋪，只在認真詳盡地擬定計劃并且按部就班地執(zhí)行后，才能步處健康的經(jīng)營軌道，生意才會越做越大。總之一個沒有具體目標的專賣店，不僅無法團結(jié)內(nèi)部，還會造成許多不必要的資源浪費和無謂的損失。而完整且考慮周密的計劃將使商店有光明的前途。店長若能事先擬定好計劃則經(jīng)營效率將會大大提高，各種支出費用也會相對降低。 無論在商店定位還是銷售導向上，店鋪有一個明確的經(jīng)營目的，是店鋪在發(fā)展過程中必不可少的。也就是說店鋪如何為銷費者提供所需的商品、高品質(zhì)的服務(wù)，應(yīng)該是所有店鋪經(jīng)營者所應(yīng)有的共同目的。 為達成既定目的，就必須擬定一個“經(jīng)營方針”，例如在商品結(jié)構(gòu)、營業(yè)目標、人員報酬以及是否要開分店等一系列問題。這些方針也就是我們在經(jīng)營時所必須要有的最基本的計劃。 經(jīng)營方針通常有以下幾項： （1）營業(yè)額方針 營業(yè)額是一家商店經(jīng)營好壞最基本的指標，所以在創(chuàng)業(yè)初期，對于營業(yè)額的預測，必須有一個詳細的計劃，例如每月的營業(yè)額，每周、每日營業(yè)額，都需要參考各項因素分別去制定。此外，每年的營業(yè)額增長率亦需依照競爭對手的情形及經(jīng)濟指標來制定每年的增長率。 （2）銷售商品方針 也就是銷售商品結(jié)構(gòu)計劃，其商品項目通常會超過一萬種以上。所以在各項商品中，如何依照大類、小類去組合成最適合專業(yè)店特色及顧客消費習性的商品結(jié)構(gòu)，的確是我們必須仔細去做的計劃。 （3）費用方針 如何規(guī)劃各項費用、制定預算，進而將費用控制在我們的預算之內(nèi)，也是一項重要的工作，其中，各項稅款的時間和金額等，也必須詳細記錄。 （4）人力資源運用方針 通常在人力運用上，如果把握“在量不在質(zhì)”的原則，多用人其實不見得對店鋪業(yè)務(wù)上有幫助。用人要用到位。 （5）采購方針 所謂“會賣也要會買”，有了好的采購可降低進貨成本，增加利潤，如此一來，才可開發(fā)有潛力的新商品，所以采購計劃馬虎不得。 （6）促銷方針 店鋪的經(jīng)營離不開商品的促銷。最常使用的促銷方式是“特價”、“贈品”、“抽獎”、“試用”等。促銷除了可以提高營業(yè)額之外，還可以打開店鋪的知名度。 當然，對于各行不同企業(yè)仍會有不同的方針，但無論是哪一行業(yè)，以上六點是一個店鋪運營最基本的方針。依據(jù)計劃確實去執(zhí)行，只有這樣，店鋪才會有序發(fā)展。 2、確定店鋪的經(jīng)營戰(zhàn)略 店鋪的經(jīng)營戰(zhàn)略包括總體戰(zhàn)略和分戰(zhàn)略。具體地講，經(jīng)營戰(zhàn)略包括以下四點內(nèi)容。 (1)經(jīng)營戰(zhàn)略思想。它是指導開店者制定與實施戰(zhàn)略的觀念和思維方式，是開店者進行經(jīng)營戰(zhàn)略決策的行動準則。 (2)經(jīng)營戰(zhàn)略目標，它應(yīng)當與店鋪的經(jīng)營目標相一致，它是店鋪經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營策略的基礎(chǔ)，在店鋪的經(jīng)營活動中占有重要的地位，是關(guān)系店鋪發(fā)展的方向性問題。 (3)經(jīng)營戰(zhàn)略方針。它是開店者經(jīng)營戰(zhàn)略思想的具體化，是實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標、組織經(jīng)營活動的行動指南，是指導店鋪經(jīng)營戰(zhàn)略實施的行動綱領(lǐng)。 (4)經(jīng)營戰(zhàn)略行動。經(jīng)營戰(zhàn)略必須付諸實施，無法實施的戰(zhàn)略只能是“空中樓閣”，毫無價值。戰(zhàn)略行動要以戰(zhàn)略目標為準繩，以經(jīng)營戰(zhàn)略方針為指導，選擇適當?shù)膽?zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和戰(zhàn)略模式。 店長絕不能把眼光停留在總結(jié)上，不能只看到今天企業(yè)的成功，而必須高瞻遠矚，注重對企業(yè)未來的研究探索，注重根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的發(fā)展趨勢，對未來的經(jīng)營事業(yè)進行統(tǒng)籌規(guī)劃，合理安排，從而做到持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。今天店鋪經(jīng)營要適應(yīng)外部環(huán)境的要求日益強烈，開店者必須依據(jù)自身經(jīng)營的條件，規(guī)劃未來發(fā)展方向，制定發(fā)展目標及行動綱領(lǐng)，即制定出本店自己的發(fā)展戰(zhàn)略，這是其管理現(xiàn)代化的自然要求。店鋪能否依照市場經(jīng)濟發(fā)展的要求制定并實施經(jīng)營戰(zhàn)略，將是一個店鋪成功與失敗的分水嶺。 1999年之前，在世界零售商的排名榜上，家樂福還位居第六位，但在并購普拉馬德斯之后，它一躍成為僅次于沃爾瑪?shù)氖澜绲诙罅闶凵蹋斈陮崿F(xiàn)銷售額高達519億歐元，增長速度超過60.4％。1973年，家樂福在西班牙的巴塞羅那開設(shè)了第一家國外分店，在不到30年的時間里，現(xiàn)在它已在全世界的30個國家和地區(qū)開設(shè)了475家分店，成為“太陽不落的銷售帝國”。 與沃爾瑪相比，家樂福的國際化程度要強，并在大部分有潛力的消費市場占主導地位。20世紀70年代，法國對在本土開設(shè)超市限制較多，那時的家樂福不得不向外發(fā)展，因此也積累了豐富的經(jīng)驗。在世界零售業(yè)市場競爭日趨激烈的今天，家樂福之所以能夠取得如此好的成績，除了不斷完善它的全球信息系統(tǒng)、發(fā)揮自己在經(jīng)營上的優(yōu)勢外，因地制宜地開拓國外市場、采取落地生根戰(zhàn)略起了關(guān)鍵性的作用。土耳其的家樂福是土耳其式的，巴西的家樂福是巴西式的，中國的家樂福是中國式的……這是家樂福家族的一項基本政策，正如家樂福銷售經(jīng)理阿蘭·蒂埃弗里指出的那樣：“確認當?shù)鼐用竦男枨蠛拖Ｍ?，推薦他們期待的商品和服務(wù)，乃是我們的辦店理念和根本。” 3、引導店鋪走向個性化的經(jīng)營策略 這是一個彰顯個性的時代，越來越多的人希望自己的個性被尊重、被展示、被激活，在市場日益激烈的今天，很多店鋪千篇一律的建筑，千篇一律的裝修、千篇一律的經(jīng)營項目，以及管理模式，走進不同的店鋪，常常沒有新鮮感。店鋪通常以某一個顧客群或顧客的某一種特殊需求作為自己的服務(wù)對象，因此，店鋪在經(jīng)營過程中如何展現(xiàn)其個性，使店鋪卓而不群，進而將顧客吸引過來很重要。 我們知道，店鋪實行的是人對人的服務(wù)。我們面對的賓客是千差萬別，不同的人有著不同的特點、不同的愛好，不同的心理、不同的需求，只有在充分了解的基礎(chǔ)上，才能圍繞顧客的個性化需求進行差異性、區(qū)分性的服務(wù)，讓顧客獲得滿足感、榮耀感，從而留下深刻印象，并贏得他們的忠誠而成為回頭客。 百貨業(yè)態(tài)的連鎖化運作模式在國際零售業(yè)理論研究及實踐發(fā)展中，一直是一個難以攻破的命題，至今沒有一個成功的范例。有著近84歷史的上海華聯(lián)商廈，面對超市、大賣場、專業(yè)專賣等新型業(yè)態(tài)的興起，居危思變，勇敢地走出了百貨連鎖第一步。2000年12月，成功地于普陀區(qū)開出首家門店———上海華聯(lián)商廈普陀店。 在華聯(lián)連鎖百貨發(fā)展的起步時期，公司曾借鑒超市業(yè)態(tài)的連鎖模式，提出了“克隆”發(fā)展的百貨連鎖理念，希望以南東店（原上海華聯(lián)商廈）為模板，對其進行不斷復制、拷貝，實現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模的迅速擴大。但公司在經(jīng)營實踐中發(fā)現(xiàn)，百貨業(yè)態(tài)與超市業(yè)態(tài)在經(jīng)營特征等方面有明顯的不同：百貨業(yè)態(tài)有著鮮明的個性化特征，不同的地域，不同的商圈，不同的消費群體構(gòu)成不同的競爭環(huán)境，決定了百貨商店不同的經(jīng)營風格、商品構(gòu)成。由此，公司逐步確立了個性化發(fā)展的連鎖理念，即在強調(diào)事業(yè)部各門店間的共性特征外，各門店按照其所處商圈特點充分展現(xiàn)其個性。 2001年7月，公司將原上海華聯(lián)商廈改制成具有專業(yè)經(jīng)營、專業(yè)管理特征的華聯(lián)百貨連鎖公司的母體，標志著企業(yè)以“統(tǒng)一店招、統(tǒng)一招商、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一核算”為主要內(nèi)容的連鎖模式的確立。同年12月，公司成功地在楊浦區(qū)五角場開出上海華聯(lián)商廈楊浦店。2002年8月，公司又一次創(chuàng)新性的引進事業(yè)部制管理體制，上海華聯(lián)商廈正式轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜陌儇浭聵I(yè)部，成為代表公司對百貨業(yè)態(tài)實行連鎖經(jīng)營、集約管理、快速發(fā)展的職能部門。 4、發(fā)揮銷售隊伍的核心作用 優(yōu)秀的店長是有理想、有抱負、有能力、經(jīng)驗豐富、獨立工作能力強的行業(yè)精英。身為管理者，如果不了解手下的銷售人員，與他們的理念、價值觀分歧較大，就根本搞不清楚自己需要怎樣的銷售人才，或者招聘不到需要的銷售人才，即使招聘到合適的銷售人才，也因為沒有用武之地，發(fā)揮不出作用而最終離去?！墩撜Z》中說：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不行?！薄敦懹^政要》第一篇中也說：“若安天下，必須先正其身，未有身正而影曲，上治而下亂者?！眱?yōu)秀的企業(yè)，都是因為有一個優(yōu)秀的企業(yè)家；優(yōu)秀的銷售隊伍，也是因為有一個優(yōu)秀的管理者。 許多店長認為，成就型銷售人員是理想的銷售人員，他會給自己定目標，而且會把目標定得比別人更高。只要整個團隊能取得成績，他不在乎功勞歸誰，他是一名優(yōu)秀的團隊成員，店長該如何激勵這類已經(jīng)能自我激勵的銷售人員呢?正確的方法是：確保他們不斷受到挑戰(zhàn)。發(fā)揮他們在銷售隊伍中的核心作用。 （1）激勵成就型銷售人才 美國阿克里·沃斯公司總裁蘭德爾·墨菲在其長期職業(yè)發(fā)展計劃中指出：“跟成就型銷售人員一起坐下來，弄清楚其工作中很關(guān)鍵的三個方面：擅長什么？哪些方面有待提高？哪些方面是不擅長而需要學習的？接下來，一起為該銷售人員制定改善目標?！痹俦热纾绹持髽I(yè)培訓總監(jiān)認為：“激勵成就型銷售人員的最好辦法就是放手讓他去做，把大目標交給他們，放手讓他們?nèi)ジ桑@種管理方式本身對他們來說本身就是一種很大的激勵”。此外，激勵成就型銷售人員的另外一種有效方法是培養(yǎng)其進入管理層。“如果其對管理有興趣，那就在其身上進行投資”，美國奧麗酒店副總裁如是說?！芭囵B(yǎng)他們，拉他們走出銷售圈子，開拓眼界，這樣做一定會有回報，因為成就型銷售人員有主人翁精神，能做戰(zhàn)略性規(guī)劃并承擔相應(yīng)的責任?！? （2）發(fā)掘銷售人員的潛力 員工是一個團隊最大的財富，人的潛力是無窮的。成功是人的成功，失敗的原因也大多是人出了問題。所以，人的潛力發(fā)掘才是一個企業(yè)最根本的要素。一個銷售團隊因受企業(yè)文化的影響，各自具有各自的特點，有的團結(jié)，有的松散；有的充滿激情，有的一潭死水；有的富有耐性，有的三分鐘熱血；有的執(zhí)行力強，有的勤勤懇懇，有的懶懶散散，等等，不一而足。應(yīng)該說，這些都是一個企業(yè)的精神，也就是企業(yè)之間的差異化，人的差異化。其實只有發(fā)掘銷售人員的潛力，使其隨著整體企業(yè)步調(diào)一致，才是有前途、有生命力、能取得成功的團隊。山東的魯花集團，他們銷售人員的差異化就在于企業(yè)文化中的“三會”和“四能”：會干、會說、會寫；能吃虧、能吃氣、能吃苦、能忍耐。銷售人員的差異化在魯花的發(fā)展中功勛卓著，使魯花品牌迅速騰飛崛起，發(fā)展勢頭強勁。再就是海爾人的革新精神、蒙牛人的執(zhí)行力、寶潔人的時尚觀念、松下人的忠誠等，都是一個企業(yè)在不斷發(fā)掘銷售人員潛力的同時區(qū)別于競爭對手的人的差異化，這也是他們最有力、最持久的資源和武器。他們發(fā)揮著銷售隊伍強有力的核心作用，從而鑄造了品牌輝煌的成就。 （3）成功建立人力資源系統(tǒng) 店鋪在哪些方面的核心競爭能力最終能夠支持其在市場中的地位，最關(guān)鍵的還是要靠內(nèi)部的人員來實現(xiàn)，這就是店鋪對內(nèi)部人員的整體要求：什么樣的員工能夠在店鋪中生存和發(fā)展，并且能夠支持整個企業(yè)的生存和發(fā)展。TCL有一句名言：如果企業(yè)有問題，那么企業(yè)領(lǐng)導就是問題的一部分。如果企業(yè)招不到優(yōu)秀的人才，留不住優(yōu)秀人才，執(zhí)行力差，業(yè)績差，首先需要檢討的就是企業(yè)的管理層。因此，一個店鋪的管理者首先要建立和建全人力資源管理系統(tǒng)。 品牌經(jīng)營之所以成功，人才是關(guān)鍵。恒源祥在實施人力資源配置時是因人才設(shè)部門，因人才設(shè)崗位。在選取人才的同時，先是產(chǎn)生漁網(wǎng)效應(yīng)，再提取核心力量。員工的和公司業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的“個人興趣”是公司實施人力資源配置的第一因素。恒源祥品牌運作的經(jīng)營模式，要求員工對自己所選擇和從事的工作，要有飽滿的工作熱情和創(chuàng)新激情，而興趣正是催生和激發(fā)創(chuàng)造激情的原動力。 此外，恒源祥在建立人力資源系統(tǒng)時還有以下幾點值得借鑒： 用人最重獨創(chuàng)性。恒源祥希望每一位員工都成為具備卓越能力和高度能動性的人才。公司經(jīng)常會有一些業(yè)務(wù)項目，需要員工與不同部門、經(jīng)銷商、甚至工廠的同事合作完成，因此，恒源祥希望員工有良好的協(xié)作能力和推進項目能力。恒源祥界定人才的標準是：不論你的學歷，不論你的背景，在創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式下為恒源祥的品牌創(chuàng)造價值。 “職業(yè)領(lǐng)航員”培養(yǎng)新員工。恒源祥集團有一個“職業(yè)領(lǐng)航”計劃，大意是師傅帶徒弟，讓老員工擔任新員工“領(lǐng)航員”的角色，以此加大培養(yǎng)年輕人的力度。給幾十位新員工尋找各自匹配的“領(lǐng)航員”并非易事。據(jù)說，入選“領(lǐng)航員”有兩個硬條件：一是必須在恒源祥工作2年以上，二是在崗位中取得一定的工作業(yè)績。此外，還有一些軟條件：必須具有一定的組織和管理能力，能及時發(fā)現(xiàn)徒弟的優(yōu)缺點并嚴格加以指導，具有開拓創(chuàng)新精神等等。 用心留住核心人才。在恒源祥，公司高層主管沒有架子，與普通員工一起同甘共苦。這種強調(diào)平等的做法能使員工有主人的感覺。如果員工遇到任何問題或是意見，都可以與公司的管理層對話，因為，在恒源祥，員工與管理層之間有著十分暢通的溝通渠道，總經(jīng)理辦公室的門是敞開的。而且，恒源祥總經(jīng)理劉瑞旗和青年員工定期溝通，通過此種方式使經(jīng)理層與普通員工建立相互信任的關(guān)系。恒源祥從不吝嗇為每位員工提供良好的業(yè)務(wù)培訓機會。恒源祥公司建立了一整套包括員工入行、上崗、轉(zhuǎn)崗等各時期，包含企業(yè)文化、經(jīng)營理念、職業(yè)道德、崗位技能等內(nèi)容的員工教育培訓制度和規(guī)范，平均每年每個員工接受培訓的課時達60小時以上。與此同時，公司還為各個崗位設(shè)計了個性化的“培訓套餐”，即根據(jù)不同崗位、不同類型人員的不同需求，實施不同教育培訓內(nèi)容的組合。不僅有專業(yè)知識、品牌運作、企業(yè)管理等“必修課”，還有諸如職業(yè)修養(yǎng)、溝通技巧、表達能力等“選修課”。 尋找員工最大潛能的“轉(zhuǎn)會制”。在用人方面，恒源祥本著“在最恰當?shù)臅r間將最好的人放到最恰當?shù)奈恢蒙稀钡脑瓌t，在公司內(nèi)部實行輪崗制，員工能夠得到多方面的鍛煉，培養(yǎng)跨專業(yè)解決問題的能力，也便于發(fā)現(xiàn)最適合自己的工作崗位。恒源祥的 “人才轉(zhuǎn)會”制，即所有員工都可以根據(jù)自己的興趣和自身發(fā)展需要，向人力資源部提出“轉(zhuǎn)會”要求，只要有愿意“摘牌”的部門或公司，“轉(zhuǎn)會”即可實施到位。 為員工晉升開辟“綠色通道”。對每個員工，恒源祥都會進行系統(tǒng)而全面的評估。其結(jié)果，企業(yè)會為他們提供培訓和輪崗機會。在恒源祥，剛畢業(yè)的大學生只要努力工作，也可以上升到高層管理。例如，一個基層員工業(yè)績出色，他將先被提升為部門的負責人；然后，他會參與項目；接著，公司會安排接手一個項目的開發(fā)或拓展；合適的會安排進入集團管理層，經(jīng)過領(lǐng)導崗位的鍛煉，成為成熟的企業(yè)管理者。整個過程呈螺旋式上升。 恒源祥選拔人才是從基層選取的，他看到的是員工的發(fā)展?jié)撃埽^察人才型員工是否具備領(lǐng)導能力。恒源祥不會以原有的模式和已有的慣例來指揮和管理員工，他們在嘗試走別人沒有走過的路。 （4）建立最大優(yōu)勢贏得消費者 美國《時代周刊》里的文章寫道：“在一個富足的社會里，人們已不太斤斤計較價格，產(chǎn)品的相似之處又多于不同之處。因此，公司的形象就變得比產(chǎn)品和價格更為重要?！毙畔r代中科學技術(shù)的開發(fā)與應(yīng)用越來越快，時刻改變著人類的生活，這個時代，可以說只有想不到的，沒有做不到的。企業(yè)間的競爭也隨著“業(yè)際時代”的分分合合，走向了“無業(yè)際區(qū)別時代”，使得企業(yè)原有形象已經(jīng)變得模糊不清，甚至嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展。面對時代發(fā)展所帶來的消費意識和消費觀念的轉(zhuǎn)變，企業(yè)如何才能在市場中立于不敗之地？如何最大限度地贏得消費者，大到公司小到店鋪，關(guān)注消費者，依舊是企業(yè)的生存的命脈。 2000年，曲美同著名實木家具公司——丹麥古諾凡希公司合資成立了北京古諾凡希有限公司，生產(chǎn)經(jīng)典的北歐實木家具，產(chǎn)品出口到日本、東南亞、美國和歐洲一些國家。5年來，在中國家具行業(yè)日益慘烈的競爭中開發(fā)出一條自己的生存之道。現(xiàn)在曲美家具已經(jīng)擁有專賣店300多家、經(jīng)銷商100多名；國際貿(mào)易的觸角已伸向歐洲、北美洲、東南亞、韓國和日本；直銷、經(jīng)銷和國際貿(mào)易形成曲美穩(wěn)定的市場“三角形結(jié)構(gòu)”。 從“來自丹麥，服務(wù)中國”到中國制造、走向丹麥，這是曲美家具品牌動力的延伸，通過設(shè)計與產(chǎn)品的循環(huán)，曲美品牌獲得了更為廣泛的發(fā)展空間。 為了完成消費的終極化服務(wù)，實現(xiàn)消費者廣泛參與的DIY式工場，培育品牌忠誠度，曲美在家具行業(yè)產(chǎn)品、價格、質(zhì)量、終端競賣趨于同質(zhì)化的今天，建立了與眾不同的曲美工業(yè)園，一個極具現(xiàn)代個性的“自助式”曲美“工場”。 曲美建立的DIY式工場，使消費者可以參與（自主設(shè)計和制造）并實施家具設(shè)計、制造，企業(yè)和消費者在多個環(huán)節(jié)可以互動。這實質(zhì)上是把企業(yè)作為一種文化、作為一種新型的消費與生產(chǎn)的關(guān)系來經(jīng)營，在市場中體現(xiàn)的是企業(yè)的文化價值和由此而來的具有文化附加值的商業(yè)價值。自助商業(yè)社會是社會的物質(zhì)生產(chǎn)和生活水平發(fā)展到一定的階段之后的商業(yè)社會的應(yīng)用模式，自助是高級物質(zhì)形式和個性精神的結(jié)合，公眾和顧客的聰明才智和設(shè)計潛質(zhì)，可以構(gòu)成企業(yè)產(chǎn)品的消費出口。 對于消費顧客來講，通過自助家具實現(xiàn)自主生活?！白灾灾鳌边@種可以延伸的意義，是曲美家具自助工場給顧客提供的價值鏈。通過對消費者的引導，企業(yè)和消費者的社會價值都會得到極大的提升。在商業(yè)社會中，作為一個單獨的顧客在購買產(chǎn)品過程中的自助化，這個產(chǎn)品可以是一對一的，消費者可以在家具上打上自己的烙印，形成惟一“知識產(chǎn)權(quán)”的產(chǎn)品形式。通過這種方式，將個人才智與人居生活融為一體，消費者可以親手創(chuàng)造自主生活。以前，市場消費活動中，家具產(chǎn)品的個性是在商業(yè)活動中被動拿錢買來的，現(xiàn)在則不然，有了曲美自主工場，你的生活是自主的而且是親手制造的，這就是家具自助生產(chǎn)的核心。 目前，中國家具企業(yè)仍面臨小、散、亂、低的經(jīng)營狀況，即企業(yè)規(guī)模小、市場和品牌的集約化程度差、市場秩序亂、行業(yè)門檻低。中國家具行業(yè)壟斷還沒有形成，模仿性設(shè)計與勞動力成本優(yōu)勢又加速了行業(yè)國際化進程。在這種行業(yè)背景下，企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌上升空間大，品牌快速成長成為可能。而我們也必須明確地意識到，中國家具行業(yè)符號消費時代已為期不遠，將來家具行業(yè)的競爭必定是品牌主宰市場的趨勢。誰先鍛造品牌，誰將顧客放在首位，誰就是最后的贏家。 文/郭漢堯