三星有兩個突出的特點：一是在主導(dǎo)產(chǎn)品方面，爭做“世界第一”。例如，它開發(fā)了世界第一個商業(yè)用途的CDMA，還開發(fā)了世界第一個CDMA2000手機(jī)。2004年2月，還把CDMA和GSM兩項技術(shù)合并，開發(fā)出“世界電話”產(chǎn)品。除此之外，在1999年，它開發(fā)了世界第一個可視電話，世界第一個MP3手機(jī)，還有世界第一個攝像手機(jī)。這些主導(dǎo)產(chǎn)品，由于它們的新穎性、實用性，即使剛上市時價格不菲，也大大吸引了眾多年輕人和時尚者的眼球和他們的錢包，為三星公司帶來了可觀的利潤。第二個特點是在市場推廣方面。三星特別熱心贊助體育項目，1997年加入第四期奧運(yùn)TOP計劃，大大增強(qiáng)了三星品牌的知名度?，F(xiàn)在無論是世界錦標(biāo)賽、雅典奧運(yùn)會、高爾夫錦標(biāo)賽，還是一些國家的重大體育賽事，都可以看到三星品牌的身影。除此之外，與媒體聯(lián)營，推出數(shù)碼產(chǎn)品，也是它出奇制勝的高招。例如，2003年與美國的華納兄弟公司合作，在《黑客帝王》影片走紅后，及時推出黑客手機(jī)，推廣到52個國家市場，獲得了很好的經(jīng)濟(jì)效益。 在營銷模式方面，戴爾的成功是最值得論道的，也是最值得學(xué)習(xí)的。 <案例>戴爾：直銷贏得消費(fèi)者 （1）從商用市場開始占據(jù)中國市場 2001年，聯(lián)想公司在中國電腦市場上的占有率為30.8％，同年戴爾公司的占有率僅為4.6％；從數(shù)據(jù)來看，在國內(nèi)市場的較量中，國內(nèi)老大遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于國際霸主。 這一年中國個人計算機(jī)市場總增長率為23％，當(dāng)年聯(lián)想電腦的增長率為28.2％，而戴爾的同年增長率則高達(dá)64.6％，后者迅猛的增長速度讓所有國內(nèi)廠商包括龍頭老大都深深感到了壓力。 另有數(shù)據(jù)表明，在2002年的中國市場上，戴爾直銷比例是72％～75％左右，其余約25％的產(chǎn)品由于和系統(tǒng)集成商的合作等問題則流進(jìn)了渠道中。在前面約75%的銷售量當(dāng)中，商用市場占戴爾總銷量的70％以上，25％左右賣到中小企業(yè)，家用市場只占5％左右。由數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，作為全球銷量第一的戴爾電腦在中國市場的主要份額是以商用機(jī)為主，直銷主要面對的是行業(yè)大客戶。而在個人電腦即家用市場的份額只占到了其總體份額很小的一部分。 （2）直銷也要適應(yīng)環(huán)境的改變 戴爾公司在全球電腦的銷售數(shù)量高達(dá)1400萬臺，幫助它取得這么高銷量的主要功臣就是直銷方式。任借直銷方式，戴爾電腦在降低庫存和提高利潤兩方面取得了巨大的成功；同時，直銷模式也讓廠商與用戶之間的距離拉近了；廠商也更容易獲得用戶的信息。當(dāng)面對瞬息萬變的市場時，戴爾搶得了先機(jī)。 2001年7月，戴爾電腦開始面向中國市場推出了首款固定配置型號為“速馬”的電腦，其后又推出了多款固定配置的“速馬”電腦。面對中國這個比較特殊的電腦，戴爾公司時時刻刻都在對原有的銷售模式進(jìn)行調(diào)整。但直銷一直在為戴爾的成功起著很重要的作用，那直銷模式也就成為了戴爾電腦決不改變的方針。 戴爾電腦在對客戶服務(wù)的時候一般遵循這么一個規(guī)律：一貫堅持以直銷模式為主來為客戶提供產(chǎn)品及服務(wù)，只有在特殊情況下，如某些企業(yè)客戶需要系統(tǒng)集成商所提供的特別的增值服務(wù)或應(yīng)用軟件時，戴爾才會與這些集成商進(jìn)行合作，確保客戶的需求得到最有效的滿足。但是在面對中國這個特殊的市場時，這個局面就有點難以掌控。中國的一些行業(yè)用戶對直銷模式還算可以接受，但是相對家用市場來說，由于此時都是個人選購電腦，大多數(shù)消費(fèi)者對于那些還不能夠直接看到的實惠就不太信賴，同時由于中國消費(fèi)者還無法通過信用卡來消費(fèi)，存在著支付手段有阻礙的現(xiàn)象，進(jìn)而導(dǎo)致中國大多個人消費(fèi)者無法接受直銷這種形式。在不得不面對這處現(xiàn)實的同時，為了繼續(xù)保持戴爾電腦的高增長并適應(yīng)中國家用電腦市場的銷售模式，以規(guī)?；a(chǎn)的固定配置“速馬”電腦應(yīng)運(yùn)誕生。 如此一來，戴爾電腦在堅持直銷模式的大準(zhǔn)則下，又采取了應(yīng)對中國市場的小策略；既大體堅持了戴爾和客戶之間不存在中間環(huán)節(jié)的制度，也為復(fù)雜的市場開出了定制化、按訂單生產(chǎn)的妙方。 （3）從銷售產(chǎn)品到挖掘客戶 客戶導(dǎo)向如今是一句非常時髦的企業(yè)管理詞語，但真正全面的客戶導(dǎo)向卻是戴爾的精髓。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，不論采取何種形式，企業(yè)總不能夠擺脫以自我為主的思想束縛，不論通過何種方式都在銷售企業(yè)自身的產(chǎn)品，而在戴爾的模式中，真正值得借鑒的是思維定式的轉(zhuǎn)換——將銷售過程轉(zhuǎn)變成為用戶信息的收集與反饋過程。 “克隆”與競爭——戴爾電腦建立在直銷模式上的配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系，是跳過渠道、直接面對終端用戶而形成的簡化渠道消耗、低庫存的低成本模式。它的核心競爭能力在于通過對直銷的組織運(yùn)作達(dá)到低成本目的。配送、服務(wù)以及與舊的銷售模式的沖突，都是對戴爾模式難以成功模仿的原因。 （4）把客戶信息變成商機(jī) 營銷的過程需要負(fù)擔(dān)物流、資金流與信息流三項重要職能，在所有企業(yè)的營銷活動中，這三項任務(wù)分別在各自的體系中協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，而在銷售過程中，它們又表現(xiàn)出統(tǒng)一性，因此在傳統(tǒng)的模式下，渠道需要同時承擔(dān)這三項重要的工作。事實上這本身也導(dǎo)致了對企業(yè)業(yè)務(wù)能力的制約。銷售的過程從本質(zhì)上是一種滿足消費(fèi)者需求的過程，獲取用戶的需求信息是實現(xiàn)銷售的關(guān)鍵。以往的渠道由于必須承擔(dān)物流與資金流的職能，無形中將許多通暢的信息渠道拒之門外，企業(yè)也因此喪失了許多市場機(jī)會。能否減輕渠道倉儲、資金占用等一系列負(fù)擔(dān)，將客戶的需求信息盡可能的轉(zhuǎn)化為商機(jī)呢？ （5）定制生產(chǎn)滿足市場需求 作為戴爾成功秘訣的另一項要素，便是提供彈性的定制生產(chǎn)方式。既要保證滿足消費(fèi)者的需求，又要減輕渠道的物流資金壓力，彈性的定制生產(chǎn)是其業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。戴爾為消費(fèi)者提供多種配置的產(chǎn)品選擇，而另一家公司，清華同方則是通過三大系列十余種產(chǎn)品規(guī)格的方式為消費(fèi)者提供選擇。無論是戴爾還是清華同方，都通過這種方法最大限度地提供用戶選擇的機(jī)會，而另一方面則是通過各自健全的供應(yīng)鏈管理方式避免因小批量訂單生產(chǎn)可能造成的成本損失。沒有彈性的定制化生產(chǎn)，就不能夠支持渠道的不同訂貨，也就談不上滿足消費(fèi)者不同的需求。 戴爾的成功固然有其在產(chǎn)品、服務(wù)等方面的過人之處，但先進(jìn)的經(jīng)營理念與業(yè)務(wù)模式是其根本的制勝之道。 成功的三星伴著經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展奏響的快旋律以節(jié)奏而有力的“五步曲”走在了其他企業(yè)的前頭，而創(chuàng)造世界知名品牌輪胎的三角集團(tuán)在帶我們“千山萬水跋涉”的同時，也給我們帶來了其突飛猛進(jìn)的經(jīng)驗。 文/郭漢堯