見到客戶中的掌權(quán)人也即“權(quán)力者”不易，而許多銷售者還是沒(méi)能把握好機(jī)會(huì)，使來(lái)之不易的會(huì)面草草收?qǐng)觥３松掀┪闹刑峒暗娜狈︻A(yù)先準(zhǔn)備和疏于控制會(huì)談兩個(gè)因素外，過(guò)早與權(quán)力者會(huì)面以及不切實(shí)際的目標(biāo)預(yù)期也可能導(dǎo)致與權(quán)力者的會(huì)談失敗。

一位從商學(xué)院畢業(yè)的年輕人開始了他嶄新的職業(yè)銷售生涯。由于良好的教育背景和在商圈的人脈資源，這位新人和其他銷售人員比，能爭(zhēng)取到更多機(jī)會(huì)直接與客戶中的權(quán)力者說(shuō)上話。他也為此暗自慶幸。“何必跟那些下人費(fèi)口舌，找決策人才事半功倍！”這是他的客戶切入策略。

然而，銷售業(yè)績(jī)卻沒(méi)有因?yàn)檫@層關(guān)系而出色多少。雖然有機(jī)會(huì)出現(xiàn)在客戶的決策人面前，但他不了解對(duì)方，也無(wú)法探析客戶的問(wèn)題并由此作出有競(jìng)爭(zhēng)力的解決方案。他不知道如何把自己的產(chǎn)品和客戶的需求聯(lián)系起來(lái)，突破點(diǎn)又在哪里。結(jié)果，婉拒現(xiàn)象屢屢發(fā)生。

這位銷售新人于是決定改變策略，告誡自己務(wù)必珍惜手中的人脈資源，以免耗盡。他不再試圖去直接說(shuō)服那些決策者-因?yàn)槟菢幼鰶](méi)有用，而是先簡(jiǎn)單介紹一下自己的產(chǎn)品，然后問(wèn)是否可以引見自己去見底下那些可能有問(wèn)題的產(chǎn)品使用者。臨走前，他還鄭重向決策者承諾一定好好調(diào)研，回來(lái)后給出自己的建議。他原以為這樣做會(huì)大獲成功，但直到跑了一圈回來(lái)，才發(fā)現(xiàn)大部分決策者已不再愿意見他。

這位銷售新人的錯(cuò)誤在于在有機(jī)會(huì)了解客戶，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題之前，過(guò)早地與權(quán)力者見面。這使得他在首次會(huì)談中沒(méi)有任何有力的分析和建議來(lái)給權(quán)力者留下深刻印象。當(dāng)那些公務(wù)繁忙的決策人感覺這樣的第一次見面毫無(wú)意義時(shí)，他們就不會(huì)再給銷售者第二次機(jī)會(huì)了。

與此相對(duì)照的一個(gè)成功案例可以從另一個(gè)角度給我們以啟示。這是一個(gè)真實(shí)的故事。一家知名咨詢公司的當(dāng)家人和他的同事因飛機(jī)晚點(diǎn)滯留機(jī)場(chǎng)，百無(wú)聊賴之際，他們和身邊一位同樣在候機(jī)的旅客聊起了企業(yè)管理。半個(gè)小時(shí)下來(lái)，他們發(fā)現(xiàn)這位紳士原來(lái)是一家大型集團(tuán)公司的CEO。CEO顯然被兩位專業(yè)人士的思維和見解所打動(dòng)，“我們確實(shí)遇到這樣的問(wèn)題”，他說(shuō)，“明天到我公司來(lái)一起用午餐，我們可以談得更多。”

這可是千載難逢的機(jī)會(huì)！咨詢公司的老總以為他的同事也這樣想并會(huì)跳起抓住這個(gè)機(jī)會(huì)?？蛇@位同事卻不緊不慢地說(shuō)：“我們能否改在后天見面，閣下？”在回程的路上，咨詢公司老總不解為何把會(huì)面推遲24小時(shí)，他的同事回答：“我們對(duì)他的問(wèn)題還沒(méi)有足夠了解，所以明天你和我需要抓緊每一分鐘去見CEO手下的人，與他們深入交談，以對(duì)問(wèn)題有一個(gè)完整的認(rèn)識(shí)。甚至在見到他之前，我們可以趕制出一個(gè)初步的分析報(bào)告，這樣的會(huì)面更有效?！?/p>

如果所有的銷售人員都有這樣的思維，相信成功的概率會(huì)高些。當(dāng)然，有效把握與權(quán)力者的會(huì)談，還有一點(diǎn)要注意的是期望值不能設(shè)定過(guò)高。20年前的企業(yè)可以是領(lǐng)導(dǎo)者一言定乾坤，但現(xiàn)在更趨向于分工明確的管理和決策流程。雖然簽字人還是老總級(jí)別的高管，但沒(méi)有相關(guān)部門人員的意見、建議和分析，這個(gè)字是很難簽的。銷售者務(wù)必保持清醒，工作得從頭做起。

作者：王鑒