任何一種管理方法和管理工具的產(chǎn)生都有適合其生長(zhǎng)的環(huán)境和土壤。OKR當(dāng)然也不例外。我們很多企業(yè)在引入管理工具和方法不成功的其中一個(gè)非常重要的原因就是僅僅移植了“橘樹”而沒有引入和培育適合其生長(zhǎng)的土壤和環(huán)境，導(dǎo)致新引入的“橘樹”沒辦法活下去，更不提發(fā)展和產(chǎn)生效果。

OKR的萌芽和產(chǎn)生的環(huán)境和土壤主要有兩個(gè)方面的內(nèi)容，一是知識(shí)型員工是主要的勞動(dòng)者；二是Intel公司的創(chuàng)新文化。

知識(shí)型員工有強(qiáng)烈的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)愿望，有較高的個(gè)人素質(zhì)，有很強(qiáng)的自主性，有高價(jià)值的創(chuàng)造性勞動(dòng)且勞動(dòng)過程難以監(jiān)控，勞動(dòng)成果難以衡量等特點(diǎn)。因此對(duì)知識(shí)型員工的進(jìn)行管理必須與其他員工的管理有所不同。

美國(guó)著名知識(shí)管理學(xué)家瑪漢?坦姆仆的實(shí)證研究中發(fā)現(xiàn)，能夠激勵(lì)知識(shí)型員工的主要因素中，“個(gè)體成長(zhǎng)”、“工作自主”、“業(yè)務(wù)成就”分別占據(jù)了33.74%、30.51%、28.69%的權(quán)重，而“金錢財(cái)富”僅占7.07%。如果個(gè)人價(jià)值得不到很好體現(xiàn)，成長(zhǎng)空間受限，無法得到充分的肯定與尊重，知識(shí)型員工很可能會(huì)選擇更適宜自己職業(yè)發(fā)展的組織，考慮到知識(shí)型員工擇業(yè)的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必然很難吸引并長(zhǎng)期穩(wěn)定地留住這類員工。

湖南衛(wèi)視是衛(wèi)視中的翹楚，其成功與正確理解、把握和應(yīng)用知識(shí)型員工的特點(diǎn)有很大的關(guān)系。電視湘軍的“統(tǒng)帥”魏文彬等湖南廣電局領(lǐng)導(dǎo)都特別重視人才，魏文斌有句名言：“知識(shí)分子什么都不要，只要理解；知識(shí)分子什么都不怕，就怕不尊重。正是這種鼓勵(lì)創(chuàng)新的用人思路，為電視湘軍的人才發(fā)展?fàn)I造了寬松和諧的空間，取得了卓越的成績(jī)。

OKR之所以在Intel公司誕生與Intel公司的文化和氛圍有著密切的關(guān)系, Intel公司的企業(yè)文化的核心價(jià)值觀。它包括“以結(jié)果為導(dǎo)向”、“以客戶為導(dǎo)向”、“鼓勵(lì)冒險(xiǎn)”、“成為最佳的工作環(huán)境”。一直以來，Intel公司致力于創(chuàng)造一個(gè)好的工作環(huán)境，讓員工能夠真正地通過他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)來獲得滿足感和成就感。特別是其中的“以結(jié)果為導(dǎo)向”、“以客戶為導(dǎo)向”、“鼓勵(lì)冒險(xiǎn)”為OKR的誕生提供合適的水分和充足的養(yǎng)分。具體體現(xiàn)在Intel公司鼓勵(lì)員工敢于講出真實(shí)想法、發(fā)表不同的意見。具體操作方法就是管理者與員工之間的“一對(duì)一會(huì)議”，員工可以直接和上司建立這樣的定期或不定期溝通方式，鼓勵(lì)員工面對(duì)面講出其真實(shí)想法。現(xiàn)在Intel公司每個(gè)員工都了解公司的“一對(duì)一會(huì)議”制度，都有權(quán)力要求召開“一對(duì)一會(huì)議”。所以，新員工來到公司不久后，就能意識(shí)到這是一個(gè)能充分發(fā)揮自己意見的工作環(huán)境，自己可以持有一些反對(duì)意見和問題，而且還可以利用公司“建設(shè)性對(duì)抗”機(jī)制提出問題，使這些問題得到解決。

大家一定要看到兩方面，首先是“建設(shè)性”，然后才是“對(duì)抗”?！敖ㄔO(shè)性對(duì)抗”的最終目標(biāo)是解決問題，而不是把矛頭指向個(gè)人，是對(duì)事不對(duì)人的?，F(xiàn)在，人力資源部門幫助公司進(jìn)一步強(qiáng)化貫徹執(zhí)行這種對(duì)抗，也確保每個(gè)員工都知道如何去實(shí)踐這種對(duì)抗。首先是給員工提供了對(duì)抗的基本規(guī)則，如果員工要實(shí)踐這樣的“建設(shè)性對(duì)抗”，在提出對(duì)抗之前，一定要準(zhǔn)備充分的相關(guān)數(shù)據(jù)來支持自己的反面觀點(diǎn)，而且要以最及時(shí)的方式來實(shí)踐，而不是等到事情失敗之后。很重要的一點(diǎn)是，員工要時(shí)時(shí)想到這種“對(duì)抗”不能影響和傷害與同事之間的關(guān)系。要把握這個(gè)度確實(shí)需要一定的技巧。

從以上的分析不難看出，適合OKR生長(zhǎng)的土壤一定是允許員工充分發(fā)表意見的工作環(huán)境，如Intel公司的“一對(duì)一會(huì)議模式”，鼓勵(lì)員工充分準(zhǔn)備并堅(jiān)持自己的想法，提出“建議性對(duì)抗”，同時(shí)鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，對(duì)員工創(chuàng)新中的冒險(xiǎn)行為，公司提供一定錯(cuò)誤承受度。

OKR能夠在Google獲得成功也是其倡導(dǎo)的自由文化和寬松的工作氛圍契合了OKR生長(zhǎng)的土壤。Google對(duì)知識(shí)型員工的管理有自己深刻的理解，其倡導(dǎo)的“自由文化”已成為國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個(gè)傳奇，不但成功塑造了Google特立獨(dú)行的企業(yè)形象，同時(shí)對(duì)知識(shí)型員工管理起到了十分積極的作用。Google人常說“像享受生活一樣享受工作”，在Google，工程師可以帶心愛的寵物上班，隨意裝點(diǎn)自己的辦公空間，悠閑地騎滑板車穿梭于辦公區(qū)域之間，隨時(shí)享用豐富的餐食，充分跟隨自己的習(xí)慣與靈感享受彈性工作制，自由支配20%的工作時(shí)間做自己想做的事。很多人戲謔Google的這種管理方式屬于“放養(yǎng)式”管理，但這樣的管理模式剔除了不必要的繁文縟節(jié)，解決了工程師們生活上的后顧之憂，最重要的是為他們天馬行空的創(chuàng)意提供了自由馳騁的空間與平臺(tái)。Google“自由文化”氛圍下種種“破天荒”的做法，是組織對(duì)員工信任和關(guān)愛的充分體現(xiàn)，也是對(duì)工程師個(gè)人價(jià)值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激發(fā)了知識(shí)型員工的潛能和主觀能動(dòng)性，另一方面在提高工程師工作效能的同時(shí)，有效地提升了這一群體對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠(chéng)度。