沃爾瑪的經營者在不斷的探索中領悟到人才對于企業(yè)成功的重要性。加強對員工的教育和培訓是提高人才素質的重要渠道。因此，沃爾瑪把加強對現有員工的培養(yǎng)和安置看作是一項首要任務。 1．建立終身培訓機制沃爾瑪重視對員工的培訓和教育，建立了一套行之有效的培訓機制，并投入大量的資金予以保證。各國際公司必須在每年的9月份與總公司的國際部共同制定并審核年度培訓計劃。培訓項目分為任職培訓、升職培訓、轉職培訓、全球最佳實踐交流培訓和各種專題培訓。在每一個培訓項目中又包括30天、60天、90天的回顧培訓，以鞏固培訓成果。培訓又分為不同的層次，有在崗技術培訓，如怎樣使用機器設備、如何調配材料；有專業(yè)知識培訓，如外國語言培訓、電腦培訓；有企業(yè)文化培訓，全面灌輸沃爾瑪的經營理念。更重要的是沃爾瑪根據不同員工的潛能對管理人員進行領導藝術和管理技能培訓，這些人將成為沃爾瑪的中堅力量。沃爾瑪非常注重提高分店經理的業(yè)務能力，并且在做法上別具一格。沃爾瑪的最高管理層不是直接指導他們怎樣做生意，而是讓分店經理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如，沃爾瑪的先進情報信息系統(tǒng)，為分店經理提供了有關顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置專機，定期載送各分店經理飛往公司總部，參加有關市場趨勢及商品采購的研討會。后來，又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，總部經常召開電話會議，分店經理無需跨出店門便能彼此交換市場信息。 2．重視好學與責任感沃爾瑪創(chuàng)始人山姆先生推崇小鎮(zhèn)美國人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和團隊協(xié)作精神，學歷、文憑并不十分重要。在一般零售公司，沒有10年以上工作經驗的人根本不會被考慮提升為經理。而在沃爾瑪，經過6個月的訓練后，如果表現良好，具有管理員工、擅長商品銷售的能力，公司就會給他們一試身手的機會，先做助理經理或去協(xié)助開設新店，然后如果干得不錯，就會有機會單獨管理一個分店。 3．內部提升制 過去，沃爾瑪推行的是"招募、保留、發(fā)展"的用人哲學，現在則改為"保留、發(fā)展、招募"的模式。沃爾瑪人力資源部資深副總裁科爾門·彼得森說："這種改變不僅是語意的改變，它表明了對保留與發(fā)展公司已經具有的人才的側重強調，而不再是公司以前的不斷招聘的用人特點。"公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機會使其工作內容日益豐富和擴大，盡可能鼓勵和實踐從內部提升管理人員。對于每一位員工的表現，人力資源部門會定期進行書面評估，并與員工進行面談，存入個人檔案。據了解，沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。評估內容包括這位同事的工作態(tài)度、積極性、主動性、工作效率、專業(yè)知識、有何長處以及需要改進之處等。這些將作為員工日后獲得晉職提升的重要依據。及時發(fā)現人才，并積極創(chuàng)造環(huán)境以最大限度發(fā)揮人才潛力，是沃爾瑪的人才觀，正是如此才會有今天成功的沃爾瑪。