8．員工激勵(lì)的常見(jiàn)誤區(qū)　　　　激勵(lì)機(jī)制需要領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)完善和創(chuàng)新。從企業(yè)的發(fā)展史來(lái)講，激勵(lì)機(jī)制一直在不斷地完善和創(chuàng)新。從最早的計(jì)件工資到現(xiàn)在對(duì)高級(jí)管理層的股票期權(quán)激勵(lì)等。這些激勵(lì)方式實(shí)質(zhì)上都屬于有效激勵(lì)的范疇?！　　　÷?lián)想公司剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，工作人員懶散，管理較松懈。老總柳傳志下定決心要改變這種狀況，于是就頒布了一個(gè)制度，誰(shuí)開(kāi)會(huì)遲到，不僅要罰款還要罰站5分鐘。罰款大家并不在乎，但是罰站還是挺丟面子的。這個(gè)制度的實(shí)行很嚴(yán)格，連高層領(lǐng)導(dǎo)—副總裁、總裁這一級(jí)別的都被罰站過(guò)，甚至柳傳志本人也被罰站過(guò)。正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人這種下決心要把事情干好的氣魄，把聯(lián)想的管理搞上去了。有記者在采訪柳傳志的時(shí)候問(wèn)道：聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？柳傳志回答說(shuō)：我們聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是我們科學(xué)的管理體系。　　　　激勵(lì)誤區(qū)一：以錢為本式的激勵(lì)?！　　　∈袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)使我國(guó)人變得實(shí)際，但是只擁有金錢的人生并不是普遍認(rèn)可的人生方式。據(jù)調(diào)查，只有10%的人認(rèn)為，有了錢就什么都有了；90%的人認(rèn)為人應(yīng)當(dāng)有更高的追求才能有幸福生活。因此，企業(yè)經(jīng)理人在激勵(lì)員工的時(shí)候，要走出以錢為本的誤區(qū)，要以物質(zhì)激勵(lì)為主，精神激勵(lì)為輔，這樣的激勵(lì)結(jié)果就會(huì)變得更好?！　　　?第二次世界大戰(zhàn)以后，日本的造船企業(yè)石川島公司百?gòu)U待興。50歲的普廣敏夫，臨危受命出任石川島公司的總經(jīng)理。他進(jìn)行的改革措施只有兩項(xiàng)：精減機(jī)構(gòu)，重用人才。但是他的做法和別人的不太一樣：首先在全公司發(fā)行一本雜志，員工都能投稿，使大家的真知灼見(jiàn)都可以在雜志上發(fā)表，相當(dāng)于提供了一個(gè)溝通的機(jī)會(huì)，由此極大地調(diào)動(dòng)了員工參與的意識(shí)。在當(dāng)時(shí)情況下，大家也理解企業(yè)面臨的困境，因此沒(méi)有一個(gè)員工要求多加工資、多發(fā)獎(jiǎng)金。大家都很積極主動(dòng)地為公司做貢獻(xiàn)，加班加點(diǎn)使公司渡過(guò)難關(guān)。于是在沒(méi)有付出其他額外物質(zhì)報(bào)酬的前提下，企業(yè)被搞活了。普廣敏夫就是利用了精神激勵(lì)的方法，把企業(yè)做大。　　　　 　　　　與此相對(duì)照的是我國(guó)的一些民營(yíng)企業(yè)家，往往容易陷到物質(zhì)激勵(lì)的誤區(qū)里去。他們根本不懂精神激勵(lì)，認(rèn)為員工就是為錢來(lái)的。實(shí)際上根據(jù)調(diào)查，90%的人認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)給員工一些精神激勵(lì)，創(chuàng)造一些學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等等。因此經(jīng)理人一定要在重視物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上重視起精神激勵(lì)，給員工以心理和精神上的幫助，引導(dǎo)員工向高層次前進(jìn)，和企業(yè)的大目標(biāo)結(jié)合起來(lái)?！　　　】傊芾碚弑仨氉叱鲆藻X為本的激勵(lì)誤區(qū)，堅(jiān)持以人為本，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造性和積極性，這是企業(yè)發(fā)展的源泉?！　　　?激勵(lì)誤區(qū)二：重才輕德式的激勵(lì)。　　　　美國(guó)管理學(xué)家杜拉克說(shuō)，絕不可任用品德敗壞的經(jīng)理人，即使他的能力再?gòu)?qiáng)！對(duì)經(jīng)理人來(lái)講，千萬(wàn)不能重才輕德，這是一種激勵(lì)的誤區(qū)。只有經(jīng)理人任用更多的有才有德、德才兼?zhèn)涞娜瞬牛髽I(yè)才能建功立業(yè)，長(zhǎng)久不衰。一個(gè)人如果品德有問(wèn)題，這個(gè)人的指揮能力再高也是不能任用的，他不一定成事卻足以敗事?！　　　?　　　　宋朝的秦檜智商很高，但他卻是有才無(wú)德，殘害忠良，禍國(guó)殃民，最后把整個(gè)宋朝斷送掉。司馬光在《資治通鑒》里寫道：“寓者誰(shuí)與為善，智而不能周，內(nèi)不能勝?！薄叭说脨褐?，人可以得惡制之?！庇廾恋娜穗m然想行不善，但是因?yàn)樗闹橇τ邢蓿龀龅膲氖乱彩强梢韵氲牡降?，造不成多大的損失?！爸亲阋噪S其奸，勇足以皆其暴?！敝腔鄹叩娜艘坏┑昧藱?quán)勢(shì)，而且品德敗壞，他做出來(lái)的壞事，可達(dá)到禍國(guó)殃民的程度。所以品德是第一位的。　　　　激勵(lì)誤區(qū)三：墨守成規(guī)式的激勵(lì)?！　　　∑髽I(yè)一定要不斷創(chuàng)新，經(jīng)理人一定要認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新是企業(yè)振興的靈魂。一家墨守成規(guī)的企業(yè)是無(wú)法激勵(lì)員工的創(chuàng)造精神，更不可能成為百年老店。所以要講究激勵(lì)，在激勵(lì)中講究創(chuàng)新。在制定規(guī)章制度時(shí)，一定要切合實(shí)際，把這條原則貫穿到的具體工作當(dāng)中。每家企業(yè)都有自己的規(guī)則，絕非是千古不變的定律，很多規(guī)則制度，都應(yīng)當(dāng)隨著企業(yè)發(fā)展的步伐不斷地更新。要根據(jù)時(shí)代的變化，隨時(shí)調(diào)整規(guī)章制度，不能墨守成規(guī)?！　　　?韋爾奇，作為美國(guó)通用電氣公司的職業(yè)經(jīng)理人，在業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)很好的情況下，仍進(jìn)行不斷地創(chuàng)新，不斷調(diào)整規(guī)章制度，不斷地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，直到走上電子商務(wù)的發(fā)展道路。他的做法不僅是走在時(shí)代的前面，也帶動(dòng)了美國(guó)社會(huì)的發(fā)展?！　　　〖?lì)誤區(qū)四：馬太效應(yīng)式的激勵(lì)。　　　　馬太效應(yīng)對(duì)一個(gè)人才其實(shí)是個(gè)毀滅性的打擊，最大的危害是使他的精力用于無(wú)聊的社交活動(dòng)中，再也沒(méi)有精力做自己的事情了。這個(gè)效應(yīng)是管理者使用的方法不對(duì)導(dǎo)致的。出發(fā)點(diǎn)是激勵(lì)人才做出更大的貢獻(xiàn)，事實(shí)上員工根本就沒(méi)時(shí)間去做貢獻(xiàn)了，管理者達(dá)不到目的的同時(shí)，人才也受害了?！　　　●R太效應(yīng)的激勵(lì)應(yīng)該被取消。但是作為現(xiàn)實(shí)生活中的一種現(xiàn)象，它是取消不了的。這就值得經(jīng)理人警惕，在這方面少犯錯(cuò)誤。給予榮譽(yù)地位，甚至權(quán)力金錢，本來(lái)都是些好事情，但是如果過(guò)了頭，出現(xiàn)馬太效應(yīng)了，就會(huì)變成了一個(gè)壞事情，不但為企業(yè)做不出更大的貢獻(xiàn)，而且員工的前途也會(huì)被斷送?！　　　⌒±畹目蒲谐晒玫絿?guó)家授予的榮譽(yù)以后，他又得到了其他的很多榮譽(yù)：某某名譽(yù)主席、某某大學(xué)客座教授、城市最杰出的中青年專家等，甚至有的單位送給他一套別墅、一輛汽車等等。結(jié)果他的社會(huì)事務(wù)太忙了，再也沒(méi)有時(shí)間搞科研了，每天就是為了開(kāi)會(huì)和做報(bào)告，疲于奔命。這就是馬太效應(yīng)。　　　　激勵(lì)誤區(qū)五：以職代賞式的激勵(lì)?！　　　∫粋€(gè)人立功了，就獎(jiǎng)賞一個(gè)官做。以職代賞是中國(guó)古老的傳統(tǒng)流傳到今而形成的誤區(qū)。　　　　我國(guó)在商鞅變法時(shí)期，就強(qiáng)調(diào)“決以受功，植以受農(nóng)”。將士立了功，按功勞大小一定要給他分個(gè)爵位，給他分個(gè)官做。長(zhǎng)久以來(lái)在我國(guó)人的頭腦里就形成一個(gè)觀念，如果某人建功立業(yè)了，就要當(dāng)個(gè)官，才能光宗耀祖。實(shí)際上這個(gè)觀念也是一個(gè)誤區(qū)?！　　　÷殑?wù)的高低與獎(jiǎng)勵(lì)并無(wú)內(nèi)在關(guān)系。專業(yè)人員做出成就以后，未必就適合去做經(jīng)理。經(jīng)理講究的是管理能力和激勵(lì)能力超群，專業(yè)人員未必具備?！　　　√嵘c改善工作環(huán)境的獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效并無(wú)關(guān)系。一位員工在一定環(huán)境下做出了貢獻(xiàn)，未必再給他提供更好的環(huán)境，就能做出更多的貢獻(xiàn)。成績(jī)的大小與職位及工作環(huán)境的好壞并無(wú)直接關(guān)系?！　　　?有的窮困學(xué)生條件很差，照樣能考上大學(xué)，有些家庭條件很好的卻考不上大學(xué)。這說(shuō)明就算把所有的待遇條件都改善了以激勵(lì)熱情，也不一定能得到好的結(jié)果。因?yàn)榻Y(jié)果和條件間沒(méi)有必然的邏輯關(guān)系。　　　　激勵(lì)誤區(qū)六：不授權(quán)式的激勵(lì)?！　　　〕浞质跈?quán)是對(duì)群體的最佳激勵(lì)。授權(quán)是一個(gè)事業(yè)成功的基礎(chǔ)，經(jīng)理人必須要抓住這個(gè)基礎(chǔ)，對(duì)個(gè)人工作有利，對(duì)下屬成長(zhǎng)才也有利，同時(shí)整個(gè)團(tuán)隊(duì)才能同心協(xié)力，事業(yè)才有充分的保障。對(duì)于員工最大的激勵(lì)之一就是授權(quán)，員工有了權(quán)力來(lái)做事的時(shí)候，心情是非常愉快的。人都有自我做主張的這種愿望，這符合人性的管理，所以授權(quán)就是激勵(lì)。　　　　目前，企業(yè)在授權(quán)方面還有很多困難，主要是因?yàn)榻?jīng)理人素質(zhì)的問(wèn)題?！　　　　艚?jīng)理人對(duì)管理的理解有誤差。管理講求合理的分工，經(jīng)理人就應(yīng)該干經(jīng)理人的工作，就應(yīng)該把其他的工作合理分配給員工。只有合理授權(quán)，經(jīng)理人才能做自己的事情，員工才能成長(zhǎng)起來(lái)。　　　　◆經(jīng)理人不想授權(quán)。經(jīng)理人自己攬權(quán)習(xí)慣了，就不想把權(quán)力分給員工。但是有效授權(quán)是管理的一種必然趨勢(shì)，員工在成長(zhǎng)，如果不給他授權(quán)，得不到更大的激勵(lì)，員工就會(huì)離開(kāi)企業(yè)?！　　　　羧绾问跈?quán)。授權(quán)從開(kāi)始就要有計(jì)劃，按照規(guī)定界定責(zé)任權(quán)力的問(wèn)題，一旦授權(quán)，就不應(yīng)對(duì)下屬橫加干涉，應(yīng)放手讓下屬完成授權(quán)的工作，只在必要時(shí)加以注意就可以了?！　　　〖?lì)誤區(qū)七：期望過(guò)高式的激勵(lì)?！　　　」芾碚邔?duì)下屬有時(shí)候期望過(guò)高，致使起到反作用。一般來(lái)說(shuō)，如果管理者對(duì)下屬有期望，下屬就會(huì)按照經(jīng)理人的導(dǎo)向去努力工作，關(guān)鍵是期望值的大小。　　　　　　圖2－2 期望值曲線　　　　 　　　　經(jīng)理人對(duì)員工的期望值如圖2－2的曲線，中間這個(gè)點(diǎn)就是最合理的期望值，在這個(gè)點(diǎn)時(shí)員工的績(jī)效表現(xiàn)是最佳的。一旦過(guò)了這個(gè)點(diǎn)，隨著期望值增大，員工的績(jī)效水平就會(huì)開(kāi)始下落。因此，要明確知道適度地對(duì)員工予以期望，是有激勵(lì)作用的。但是期望過(guò)大，就會(huì)對(duì)員工造成過(guò)大的壓力，員工心里就會(huì)感到惶恐不安，甚至產(chǎn)生很強(qiáng)的反抗心理，這就會(huì)使管理陷入了誤區(qū)。　　　　事實(shí)上人人能承受的壓力是不一樣的。要真正了解員工承受壓力的程度，找到最佳的壓力承受點(diǎn)，以產(chǎn)生最佳的激勵(lì)期望值。