第四章知易行難：如何消除戰(zhàn)略與實(shí)際績(jī)效的差距 1.目標(biāo)設(shè)定工作的終點(diǎn)是達(dá)成共識(shí) 通過(guò)前面的戰(zhàn)略要點(diǎn)確定，績(jī)效指標(biāo)體系開(kāi)發(fā)，高績(jī)效管理運(yùn)作體系建設(shè)及績(jī)效文化幾個(gè)部分的闡述，我們明白了如何在一個(gè)企業(yè)內(nèi)建立高績(jī)效管理模式，但有了好的績(jī)效管理模式，并不等于可以有效實(shí)施。那么已建立好的高績(jī)效管理模式如何實(shí)施呢？在高績(jī)效管理模式落地的過(guò)程中，以下四個(gè)環(huán)節(jié)是關(guān)鍵： “一把手工程”。高績(jī)效管理模式的核心是關(guān)注戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)之間可能是存在差距的，為了戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，可能要舍棄某些收益，可能要改變既得利益結(jié)構(gòu)，這些對(duì)于企業(yè)都是巨大的變革，在這個(gè)時(shí)候，決策層能否下定決心，愿意付出成本，是高績(jī)效管理模式成功的關(guān)鍵。在企業(yè)的現(xiàn)實(shí)績(jī)效管理中，我們常常把它稱(chēng)之為“一把手工程”。即企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中，“一把手”必須是真的從心底里認(rèn)識(shí)到企業(yè)需要績(jī)效管理，并下決心去推動(dòng)高績(jī)效管理模式運(yùn)行。 全員參與。高績(jī)效管理不是一個(gè)人、一個(gè)組織的事，而是企業(yè)整體的責(zé)任，因此，能否通過(guò)科學(xué)的方法把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門(mén)、層級(jí)、個(gè)人，自上而下形成鏈條，人人承擔(dān)責(zé)任，也是高績(jī)效管理能夠發(fā)揮系統(tǒng)作用的重要條件。 過(guò)程勝于結(jié)果。績(jī)效目標(biāo)的確定、分解、輔導(dǎo)、實(shí)現(xiàn)、回顧、審核、溝通，融合于整個(gè)戰(zhàn)略管理和日常工作過(guò)程中，在規(guī)范操作的前提下，其對(duì)于公司運(yùn)作過(guò)程的指導(dǎo)意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于了結(jié)果本身。特別是企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理的前一個(gè)或者兩個(gè)考核周期，要把精力集中在績(jī)效管理循環(huán)的形成和績(jī)效管理習(xí)慣的培養(yǎng)上，一旦績(jī)效管理循環(huán)在公司內(nèi)部形成起來(lái)，我們的持續(xù)改進(jìn)循環(huán)就建立起來(lái)了，其他的績(jī)效管理問(wèn)題，我們也可以通過(guò)績(jī)效管理的循環(huán)來(lái)持續(xù)改進(jìn)。 考核結(jié)果的應(yīng)用。高績(jī)效管理的結(jié)果不僅要應(yīng)用于對(duì)被考核人的激勵(lì)，還要系統(tǒng)應(yīng)用于人才梯隊(duì)建設(shè)、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、員工職業(yè)發(fā)展等若干方面，唯有如此，大家才能高度關(guān)注高績(jī)效管理的作用，并自覺(jué)地與自身的努力方向結(jié)合起來(lái)。 高績(jī)效管理是一個(gè)重要的管理理念，這一理念的落地，需要一套系統(tǒng)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒?，策略性思維，是解決高績(jī)效管理從“形似”到“神似”的關(guān)鍵。通過(guò)策略思維，戰(zhàn)略與績(jī)效管理活動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，個(gè)體目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)，如此，才能真正實(shí)現(xiàn)“有組織的戰(zhàn)略努力”。 當(dāng)高績(jī)效管理模式建立以后，績(jī)效管理體系啟動(dòng)運(yùn)行的第一步就是建立目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃、已經(jīng)達(dá)成目標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。其中最核心的部分還是目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)其宗旨所要達(dá)到的預(yù)期成果，沒(méi)有目標(biāo)的企業(yè)是沒(méi)有希望的企業(yè)。美國(guó)行為學(xué)家j.吉格勒指出：設(shè)定一個(gè)高目標(biāo)就等于達(dá)到了目標(biāo)的一部分。氣魄大，方可成大業(yè)，起點(diǎn)高，方能入高境界。在激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，優(yōu)勝劣汰是唯一的法則，企業(yè)不進(jìn)則退，只有那些具有遠(yuǎn)大目標(biāo)的企業(yè)，才能長(zhǎng)盛不衰。上海大眾的企業(yè)目標(biāo)：不斷創(chuàng)新。天津中遠(yuǎn)公司的企業(yè)目標(biāo)：創(chuàng)國(guó)際一流企業(yè)，躋身世界500強(qiáng)等。 高績(jī)效管理模式要求，要將這些目標(biāo)進(jìn)一步的細(xì)化、進(jìn)一步具體化，并且企業(yè)的目標(biāo)和企業(yè)級(jí)的績(jī)效指標(biāo)結(jié)合起來(lái)，部門(mén)的目標(biāo)要和部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)結(jié)合起來(lái)，崗位的目標(biāo)要和崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)結(jié)合起來(lái)。表4-1是某企業(yè)的一個(gè)年度績(jī)效目標(biāo)。 表4-1：某企業(yè)年度績(jī)效目標(biāo)表 KPI 指標(biāo)解釋 目標(biāo) 凈利潤(rùn) 公司本財(cái)務(wù)年度息稅后利潤(rùn)總和 5000萬(wàn)元 客戶(hù)投訴次數(shù) 經(jīng)查證屬實(shí)的客戶(hù)有效投訴次數(shù) 2次以下 核心客戶(hù)數(shù) 符合公司核心客戶(hù)標(biāo)準(zhǔn)的客戶(hù)數(shù) 30家 A類(lèi)員工數(shù) 符合公司A類(lèi)員工標(biāo)準(zhǔn)的人數(shù) 50人 對(duì)于高績(jī)效管理模式的成功運(yùn)行來(lái)說(shuō)，僅僅確定目標(biāo)是不夠的，目標(biāo)確定的真正挑戰(zhàn)在于上下對(duì)設(shè)定的目標(biāo)的共識(shí)。目標(biāo)設(shè)定工作的是以目標(biāo)達(dá)成共識(shí)為終結(jié)。 我們通?？梢钥吹絼?chuàng)業(yè)初期的企業(yè)成長(zhǎng)速度很快，從員工到老板的所有人都十分努力地開(kāi)展工作，而發(fā)展到了一定的規(guī)模，人數(shù)多了、資金充足了、環(huán)境好了，企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)力卻降低了，內(nèi)部的權(quán)力斗爭(zhēng)、人浮于事、消極怠工等等不利于企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象開(kāi)始逐漸出現(xiàn)。通常企業(yè)會(huì)選擇大刀闊斧的改革或采用圓滑的太極拳將矛盾打壓或轉(zhuǎn)化出去，這必然會(huì)產(chǎn)生陣痛。這說(shuō)明了第一個(gè)問(wèn)題：個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)是在不斷變化中保持相對(duì)的異同，當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致時(shí)，企業(yè)會(huì)高速發(fā)展；反之就大相徑庭。 大凡希望將企業(yè)作為事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)導(dǎo)者，在企業(yè)創(chuàng)建之初都會(huì)為企業(yè)設(shè)定相應(yīng)的文化，比如：“高高興興上班來(lái)，平平安安回家去”；“勤奮、務(wù)實(shí)、誠(chéng)實(shí)、有信”；“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”等等。每一個(gè)到來(lái)的新員工都會(huì)由學(xué)習(xí)企業(yè)的發(fā)展歷史開(kāi)始熟悉自己的工作，不斷地接受這同一個(gè)目標(biāo)直到離開(kāi)這家企業(yè)。這一目標(biāo)的確認(rèn)有很深刻的時(shí)代背景，比如說(shuō)“高高興興上班來(lái)，平平安安回家去”即是因?yàn)檫@家企業(yè)是以生產(chǎn)為主的，可能是煤炭、可能是鋼鐵、或者是其他的較為危險(xiǎn)性的職業(yè)，這時(shí)平安就成為第一目標(biāo)，是時(shí)時(shí)刻刻都要強(qiáng)調(diào)的東西。隨著時(shí)代的進(jìn)步，生產(chǎn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，安全系數(shù)的提高，記得某大型煤炭企業(yè)就將在墻上掛了幾十年的這句話(huà)改成了“高高興興上班來(lái)，心滿(mǎn)意足回家去”。這就表明企業(yè)員工的需求提高了，已經(jīng)不單單滿(mǎn)足于應(yīng)有的平平安安還要求獲得更高層次的價(jià)值。目標(biāo)是隨著時(shí)間不斷升級(jí)的，不能按照同一標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量不同時(shí)代的人。 一個(gè)企業(yè)在年底的時(shí)候因?yàn)楸灸甓刃б娌诲e(cuò)，所以準(zhǔn)備在春節(jié)的時(shí)候在飯店召開(kāi)慶功大會(huì)，邀請(qǐng)員工代表50人、管理層代表30人參加。負(fù)責(zé)籌備這次宴會(huì)的工作人員犯了愁，要說(shuō)這八桌菜完全一樣吧，好像對(duì)管理層代表不太尊敬，而且可能還有市里面的領(lǐng)導(dǎo)出席；要是不一樣吧，又怕員工代表說(shuō)三道四，給領(lǐng)導(dǎo)留下不好的印象，究竟怎么才可以讓大家都滿(mǎn)意而沒(méi)有意見(jiàn)呢？想來(lái)想去也沒(méi)有好的辦法，最后找到飯店的大師傅，胖胖的大師傅顯得胸有成竹，笑瞇瞇的說(shuō)沒(méi)有問(wèn)題，保大家滿(mǎn)意。慶功會(huì)如期舉行，結(jié)束的時(shí)候負(fù)責(zé)籌備的工作人員站在門(mén)口送大家離開(kāi)，發(fā)現(xiàn)員工代表各個(gè)抹著嘴角，心滿(mǎn)意足地邊走邊說(shuō)：“過(guò)癮過(guò)癮，比他們領(lǐng)導(dǎo)吃的強(qiáng)多了！”；管理層代表也面露微笑的說(shuō)：“不錯(cuò)不錯(cuò)，正合口味！”這位工作人員大惑不解，急忙找到大師傅取經(jīng)究竟如何辦到的，大師傅對(duì)他說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)的菜以清淡為主、樣式要新、時(shí)令新鮮的玩意要多弄幾個(gè)；而員工代表的菜要大魚(yú)大肉，非常豐盛，各個(gè)見(jiàn)葷腥，越實(shí)惠越好，至于其中能夠令他們互相認(rèn)為比對(duì)方強(qiáng)的奧秘，你就慢慢體會(huì)吧！”這個(gè)例子說(shuō)明的問(wèn)題似乎和開(kāi)頭的論述差不多，就是不同層面的人需求不同。不同層面的人不會(huì)理解或認(rèn)可其他層面人的需求。 通過(guò)這三個(gè)例子，我們可以看到通俗意義上的目標(biāo)具備這樣的特點(diǎn)：1）目標(biāo)一致時(shí)才有發(fā)展；2）目標(biāo)是不斷變化的；3）目標(biāo)有很強(qiáng)的階層性。 有了對(duì)于目標(biāo)的理解，我們就可以找出達(dá)成共識(shí)的基本方法了。 首先，共識(shí)要在可以被決策者領(lǐng)導(dǎo)的前提下分解為能夠被個(gè)人理解的內(nèi)容。始終保持個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)盡量一致，我們可以分析出能夠促使個(gè)人留下為企業(yè)提供服務(wù)的原因包含很多方面，有薪水、福利待遇、發(fā)展空間、人際關(guān)系、工作情緒等等很多的內(nèi)容，員工對(duì)待工作的態(tài)度和這些因素的獲得程度有很大的關(guān)系，獲得越多，工作的積極性就越高；反之則越低。很多企業(yè)在確立企業(yè)文化的時(shí)候都希望定位到一個(gè)比較高的層次，但是卻忽略了這種文化是不是能夠被員工理解為自己真實(shí)可以感覺(jué)的東西，如果不能，在上述可能成為員工工作態(tài)度影響因素的事情發(fā)生的時(shí)候，員工就會(huì)按照慣用的方式來(lái)作出選擇。 其次，共識(shí)要與實(shí)際相結(jié)合，而不是海市蜃樓。每個(gè)人獲取信息的途徑和程度是不同的，這就決定了每個(gè)人的價(jià)值觀(guān)是不同的。絕大多數(shù)的工作者會(huì)對(duì)身邊發(fā)生的事或馬上就會(huì)發(fā)生的事達(dá)成一致，很少會(huì)對(duì)未來(lái)發(fā)生的事產(chǎn)生共鳴。而企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃通常都會(huì)建立在三年或五年甚至十年的基礎(chǔ)上，這樣就會(huì)使得開(kāi)始推出的項(xiàng)目或計(jì)劃無(wú)法得到根本性的利益。這樣來(lái)看，共識(shí)要分階段、分目標(biāo)的推行、達(dá)成一致、再推行、再達(dá)成一致，在不斷的變化、升級(jí)的過(guò)程中，將企業(yè)的發(fā)展?jié)B透進(jìn)去。這時(shí)，員工所看到的不再是遙遠(yuǎn)而不可及的目標(biāo)，而是確定馬上就會(huì)發(fā)生的事情，當(dāng)他們意識(shí)到自己的身邊馬上就會(huì)發(fā)生這樣或那樣的變化的時(shí)候，通常最后都會(huì)選擇去適應(yīng)它。筆者的一個(gè)朋友是某個(gè)知名的消費(fèi)電子生產(chǎn)商的地區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理，他的公司推出了一款非常先進(jìn)的數(shù)碼相機(jī)，幾乎囊括了未來(lái)2年里會(huì)出現(xiàn)的所有技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。在我很興奮的向她尋求購(gòu)買(mǎi)建議的時(shí)候，她卻對(duì)我說(shuō)：“你可以買(mǎi)另外的一個(gè)牌子，我的這個(gè)型號(hào)功能確實(shí)很多，但是有很多我不知道到底是做什么的，你是我的朋友，我會(huì)建議你買(mǎi)XXX品牌的，那個(gè)比較好！”我聽(tīng)了之后很詫異，如果公司自己的員工都不理解公司要做什么的話(huà)，即便他在努力地工作，也已成為了機(jī)械性運(yùn)動(dòng)，而不是在創(chuàng)造性運(yùn)動(dòng)。所以，不要將企業(yè)的目標(biāo)一下子定位到什么樣高的程度，即使定了也不要一下子傾囊而出，這不是所有人可以接受的，要一步步地變化。 最后，共識(shí)要有條件地選擇，不能強(qiáng)求一致。既然需求內(nèi)容不同，我們就不能要求共識(shí)的一致性，這一點(diǎn)是非常重要的。上下齊心是必要的，但是齊心并不是指的目標(biāo)唯一。假設(shè)一支軍隊(duì)里面的所有士兵的目的都是拔下敵軍的軍旗，這個(gè)目標(biāo)一定是好的，但是如果工兵不做工兵的事、炮兵不做炮兵的事，大家一窩蜂的都去拔軍旗，這場(chǎng)仗的結(jié)果很有可能就是失敗。同理，共識(shí)也是有條件的共識(shí)才可以保證最終目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。而在推動(dòng)共識(shí)的時(shí)候，究竟是強(qiáng)令制度有效還是婉約指導(dǎo)有效呢？這又使我想起了一個(gè)寓言：風(fēng)和太陽(yáng)比試誰(shuí)的力量大，風(fēng)說(shuō)我可以一口氣將一棵樹(shù)連根拔起，太陽(yáng)說(shuō)我可以一睜眼就將雪山融化，正在爭(zhēng)吵時(shí)一個(gè)騎著馬的路人經(jīng)過(guò)，風(fēng)和太陽(yáng)打賭說(shuō)誰(shuí)可以將路人的大衣弄下來(lái)，就證明誰(shuí)的力量大。于是風(fēng)大口的吹著路人，而太陽(yáng)將陽(yáng)光強(qiáng)烈的照在路人身上。輕微的風(fēng)讓路人舒服，猛烈的風(fēng)讓路人煩惱；溫暖的陽(yáng)光讓路人開(kāi)心，炙熱的陽(yáng)光讓路人想找個(gè)東西遮蔽。那么最后誰(shuí)會(huì)取得勝利呢？這個(gè)問(wèn)題就交由大家來(lái)思考了。