銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè) 成立一支團(tuán)隊(duì)是領(lǐng)袖的主要工作。確保你的團(tuán)隊(duì)有清楚明確的目的和足夠達(dá)成目標(biāo)的資源。要以開放和公正無私的態(tài)度對待團(tuán)隊(duì)成員。 1．團(tuán)隊(duì)的任務(wù)和目標(biāo) 你為何成立這支團(tuán)隊(duì)？這個(gè)問題聽起來似乎多余，但是，事實(shí)上在計(jì)劃的初始，花在設(shè)定目標(biāo)上的時(shí)間，對團(tuán)隊(duì)是否能夠成功達(dá)成目標(biāo)具有決定性的影響。確定你已經(jīng)清楚設(shè)定了團(tuán)隊(duì)須解決的問題。 企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對銷售隊(duì)伍的要求，即銷售團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是不同的。企業(yè)發(fā)展初期，公司只有產(chǎn)品而幾乎沒有客戶，這時(shí)銷售團(tuán)隊(duì)的任務(wù)就是努力尋找目標(biāo)客戶，實(shí)現(xiàn)銷售，迅速進(jìn)行產(chǎn)品鋪貨。當(dāng)企業(yè)已成立了三、五年后，公司的區(qū)域開發(fā)已基本完成，這時(shí)銷售團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)已不是開發(fā)客戶，而轉(zhuǎn)移到維護(hù)客戶關(guān)系，保持長期交易的階段了。 銷售團(tuán)隊(duì)目標(biāo)必須以公司目標(biāo)、市場特征和公司在這些市場的預(yù)期位置為前提。你要考慮到人員推銷在市場營銷組合中的獨(dú)特作用，它能更有效地為消費(fèi)者提供服務(wù)。人員推銷是公司最花錢的聯(lián)系和溝通工具，然而卻又是最有效的工具。 ·建立共識 團(tuán)隊(duì)成立初期，會(huì)議是增進(jìn)團(tuán)隊(duì)精神及適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作的一個(gè)好方法。安排一系列的熱身會(huì)議，讓團(tuán)隊(duì)成員能彼此了解，并對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有一致的看法。要確定每位成員對團(tuán)隊(duì)所交付的任務(wù)和即將面對的問題都有清楚的認(rèn)識，同時(shí)在決定如何組織團(tuán)隊(duì)前，評量所有的可能性。最后，討論和決定完成每個(gè)階段性任務(wù)的期限。 ·分析目標(biāo) 目標(biāo)會(huì)隨團(tuán)隊(duì)是否要推選一套行動(dòng)方案、是否要從事或推動(dòng)某件事而有所不同。譬如說，推動(dòng)改善方案的小組，可依據(jù)來自機(jī)構(gòu)內(nèi)部的回饋測量自己的成功率；一支作實(shí)事的團(tuán)隊(duì)，如產(chǎn)品小組團(tuán)隊(duì)，就要向降低成本和提升顧客滿意度的目標(biāo)努力；一支負(fù)責(zé)創(chuàng)造銷售業(yè)績的團(tuán)隊(duì)，則必須嚴(yán)控開支預(yù)算，并按時(shí)程表來推動(dòng)工作。 ·目標(biāo)激勵(lì) 有野心的、具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)比起較小而明確的目標(biāo)更具激發(fā)力。例如，在小額金融服務(wù)方面要在到最大最好的目標(biāo)，就遠(yuǎn)比將抵押貸款的申請時(shí)間縮短為兩天這個(gè)目標(biāo)的激發(fā)力要大。如果可能，同時(shí)設(shè)定概括的和特定的目標(biāo)，不過目標(biāo)雖高，但仍要考量實(shí)際情形。因此，要確定每個(gè)人皆參與設(shè)定自己的目標(biāo)，同時(shí)亦了解團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。另外，對團(tuán)隊(duì)的任何需求不可妥協(xié)。要找出兼具適合團(tuán)隊(duì)工作和優(yōu)良專業(yè)技能兩項(xiàng)條件的最佳團(tuán)隊(duì)組合。 2．銷售團(tuán)隊(duì)的成員 你的團(tuán)隊(duì)需要多少銷售員?考慮這個(gè)問題的出發(fā)點(diǎn)，最好是考察一下正在發(fā)生的事情。 首先，將當(dāng)前銷售員實(shí)際做的事列出來，這包括：建立新的帳戶，處理修訂現(xiàn)有的帳目，展覽新產(chǎn)品，接受再購訂單，推銷，催收欠款。接下來做的是，考慮有沒有其它方法來完成這些工作。例如，相對于個(gè)人約見，利用電話推銷已證明是一種完全可取的方法，尤其是當(dāng)同種業(yè)務(wù)再度發(fā)生時(shí)。這就免去了推銷員們傳教士般的工作之苦，而這種傳教士式的工作與電話是格格不入的。欠款可以通過信件催收嗎?產(chǎn)品可以在展銷會(huì)展覽廳銷售嗎?只有回答了這些問題，我們才會(huì)肯定不會(huì)落入俗套：首先使公司受到?jīng)Q策的約束，然后尋找資料和原因來證明決策是正確的。那么，最好的方法是收集有關(guān)的合格資料，然后根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和直覺來執(zhí)行這一決策。 所有推銷員的活動(dòng)可以大體上分成以下三項(xiàng)： 打電話 工作旅行 實(shí)施管理職能 這些便構(gòu)成了銷售員的工作量。如果我們第一步確定了銷售員工作量的構(gòu)成要素，那么按每月小時(shí)數(shù)計(jì)算，便可估計(jì)他目前活動(dòng)所花費(fèi)的時(shí)間，以及他目前工作量輕重的程度。這種估量活動(dòng)可由某一位第三者完成。由銷售員自己做更好。他們所要做的只不過是記錄一下旅行的距離、打電話的起始時(shí)間以及推銷的類型。然后，再對這些情況進(jìn)行分析，從而得到每類銷售中打一個(gè)電話需要時(shí)間的平均值，一個(gè)月內(nèi)旅行的平均距離，不同地區(qū)(如城市、郊區(qū)或鄉(xiāng)下)內(nèi)行駛的平均速度。借助地圖，考慮到與他們有關(guān)的時(shí)間價(jià)值觀念以及相伴而生的對辦公室工作和旅行的時(shí)間價(jià)值觀，我們可以在反復(fù)試驗(yàn)的基礎(chǔ)上對現(xiàn)有的客戶帳進(jìn)行分類。用這種方法，可以為銷售員計(jì)算出公正合理的工作量，有必要的話，還可以加入一些必要的空間，以便于發(fā)現(xiàn)人才。 有時(shí)，這種分析得出的結(jié)果令人吃驚，因?yàn)榻?jīng)常發(fā)現(xiàn)公司的明星銷售員的工作量比其他銷售員的工作量少。后者由于他們本人的知識面以及其他因素的影響，經(jīng)常不得不工作相當(dāng)長的時(shí)間才能完成他的推銷任務(wù)。 至少，你現(xiàn)在應(yīng)該知道一個(gè)銷售員的時(shí)間是怎樣花掉的，也可大約地知道實(shí)際上有多少時(shí)間是用于銷售。據(jù)此，你可以迅速地采取了一些措施：如舉辦了一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，使業(yè)務(wù)人員能更好地制定計(jì)劃，以便把更多的時(shí)間花在銷售上。 3．團(tuán)隊(duì)模式 團(tuán)隊(duì)的組成形態(tài)千變?nèi)f化，其中有正式的也有非正式的，它們各自適合特定的任務(wù)。你要對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和達(dá)成方式有清楚的概念，這樣才能將任務(wù)分配給最適合的團(tuán)隊(duì)。 ·正式的團(tuán)隊(duì) 正式的團(tuán)隊(duì)是機(jī)構(gòu)最基本的組成形式，他們都是固定的單元，負(fù)責(zé)重復(fù)性的工作，具有特定明確的專長： 高層主管組成的跨職能團(tuán)隊(duì)匯集了高層專業(yè)知識； 各階層組成的跨職能團(tuán)隊(duì)集中專業(yè)知識解決問題和執(zhí)行計(jì)劃； 各階層組成的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，將具有相關(guān)專長的人匯集在一起，以長期執(zhí)行特定的計(jì)劃； 支援團(tuán)隊(duì)就自己專長為機(jī)構(gòu)內(nèi)部提供專業(yè)后勤。 非正式的團(tuán)隊(duì) 一群來自公司各個(gè)部門的成員為應(yīng)付突發(fā)事件，而臨時(shí)聚集的工作團(tuán)隊(duì)，稱為非正式的團(tuán)隊(duì)。此種團(tuán)隊(duì)可依問題特性做各種組合： “臨時(shí)專業(yè)團(tuán)隊(duì)”存在時(shí)間的長短隨特定任務(wù)持續(xù)的時(shí)間而定； “應(yīng)變團(tuán)隊(duì)”，在出現(xiàn)特定的、一次性問題時(shí)，需討論策略或?qū)ふ覇栴}點(diǎn)； “金頭腦團(tuán)隊(duì)”擁有自主性和自發(fā)性，能用腦力激發(fā)出有創(chuàng)意的計(jì)劃； “臨時(shí)工作小組”非正式地處理特定的、短期的任務(wù)和問題。 ·正式與非正式團(tuán)隊(duì)的比較 團(tuán)隊(duì)越正式，則團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)就必須越有紀(jì)律：必須遵守公司規(guī)定和工作程序，要作報(bào)告，要記錄進(jìn)度，要有固定的成效。相應(yīng)地，非正式團(tuán)隊(duì)則遵守非正式程序，解決問題的方法較自由，工作程序也不太嚴(yán)格。不過，一定要記住，領(lǐng)導(dǎo)正式或非正式團(tuán)隊(duì)一定要有成果取向，譬如，不可因“金頭腦團(tuán)隊(duì)”激發(fā)創(chuàng)意時(shí)需要臨時(shí)、自主、無束縛的工作性質(zhì)就認(rèn)為可不遵守紀(jì)律。 ·團(tuán)隊(duì)模型的選擇 執(zhí)行團(tuán)隊(duì) 由高層領(lǐng)導(dǎo)人組成的跨職能團(tuán)隊(duì)，依角色需要選擇成員，譬如：財(cái)務(wù)部經(jīng)理。工作和特質(zhì)：負(fù)責(zé)日常機(jī)構(gòu)管理或部門運(yùn)作；定期開會(huì)討論議程及確定會(huì)議記錄。依賴下屬提供信息；此種團(tuán)隊(duì)如控制不良將會(huì)成為個(gè)人主觀認(rèn)知的論壇。 跨職能團(tuán)隊(duì) 多重專業(yè)、跨部門的團(tuán)隊(duì)，公司每個(gè)階層皆可組成這種團(tuán)隊(duì)。 工作和特質(zhì)：可清除因分工產(chǎn)生的意見交換障礙，例如新產(chǎn)品推出市場時(shí)各部門間的聯(lián)系配合。來自不同領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)成員或以共同為一個(gè)問題或任務(wù)貢獻(xiàn)自己所長。 業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì) 負(fù)責(zé)長期執(zhí)行一項(xiàng)計(jì)劃或營運(yùn)機(jī)構(gòu)里某個(gè)單元的工作人員。 工作和特質(zhì)：管理一個(gè)單元，求得最佳化成果。注重服從領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)經(jīng)常更換領(lǐng)導(dǎo)人，以便團(tuán)隊(duì)取得最佳的工作成效。通常成員需服從嚴(yán)格的管理。 正式后勤團(tuán)隊(duì) 提供支援和服務(wù)（例如財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)和人力）的團(tuán)隊(duì)。 工作和特質(zhì)：負(fù)責(zé)繁重的例行事務(wù)，例如會(huì)務(wù)工作。效率是決定團(tuán)隊(duì)成功與否的關(guān)鍵。依照流程工作，團(tuán)隊(duì)緊密合作時(shí)有增加生產(chǎn)力的潛能，通常皆有很強(qiáng)的向心力。 專責(zé)團(tuán)隊(duì)： 團(tuán)隊(duì)存在時(shí)間的長短隨專責(zé)計(jì)劃（例如建造新廠）的長短而定。 工作和特質(zhì)：需要大量的幕僚團(tuán)體、后勤工作、詳盡的計(jì)劃以及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募o(jì)律。成員間的默契和良好的工作計(jì)劃是成功的要素。 應(yīng)變團(tuán)隊(duì)： 由一群接到“變法圖強(qiáng)”批示的專家組成，整體能力決定團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。有時(shí)，改革的手段激烈。 工作和特質(zhì)：應(yīng)用新方法改變公司文化，以求大幅度改善公司績效。團(tuán)隊(duì)愿意對機(jī)構(gòu)作高度奉獻(xiàn)，由對改革有堅(jiān)定信仰者領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。 金頭腦團(tuán)隊(duì)： 獨(dú)立于機(jī)構(gòu)之外的自主體，設(shè)立地點(diǎn)經(jīng)常遠(yuǎn)離機(jī)構(gòu)工作主體。 工作和特質(zhì)：集中注意力在種種譬如將新產(chǎn)品打入市場或研發(fā)新產(chǎn)品計(jì)劃的工作上。有彈性、獨(dú)立、高工作績效的團(tuán)隊(duì)，成員具有質(zhì)疑臆測并迅速得出結(jié)果的才能。 臨時(shí)工作組： 研究或解決特定問題并直接向上級負(fù)責(zé)，是一短期工作體。 工作和特質(zhì)：譬如從事建立一套新的信息技術(shù)系統(tǒng)、清除生產(chǎn)瓶頸或涉及類似工作，通常都有極大的時(shí)間壓力。使用非正式工作程序，研擬提出各種解決方案。 4．團(tuán)隊(duì)的的環(huán)境支持 一定程度的獨(dú)立對于團(tuán)隊(duì)的成功是不可或缺的，但是幾乎沒有團(tuán)隊(duì)可以完全獨(dú)立于機(jī)構(gòu)之外。機(jī)構(gòu)可滿足團(tuán)隊(duì)和公司的需求，必要時(shí)為團(tuán)隊(duì)提供必需品，因此需在機(jī)構(gòu)內(nèi)培養(yǎng)良好的關(guān)系和支援制度。 ·提供基本支援 大部分團(tuán)隊(duì)皆由所屬的機(jī)構(gòu)提供技術(shù)和行政上的基礎(chǔ)資源。團(tuán)隊(duì)內(nèi)另設(shè)會(huì)計(jì)部門通常沒有意義，尤其是當(dāng)外部的財(cái)務(wù)控制限制了團(tuán)隊(duì)的財(cái)務(wù)支出時(shí)。然而，也有一些例外的情況，最明顯地是在信息系統(tǒng)方面：依賴中央信息部門的缺陷，就在于無法取得特殊功能的軟件支援，因而無法完成所交付的特殊任務(wù)。為克服這項(xiàng)困難，一些團(tuán)隊(duì)內(nèi)建自己的信息技術(shù)。因此，要仔細(xì)想想你的團(tuán)隊(duì)可能會(huì)有什么樣的特殊需示，然后和你的成員一起討論取得這些支援可能性。 ·與管理階層建立聯(lián)系 所有的團(tuán)隊(duì)都需要來自總公司資深人員的支持。團(tuán)隊(duì)需要的三位關(guān)鍵人物為：主要的贊助者，必須向其作報(bào)告的部門或業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人，以及控制團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的人。他們的角色是監(jiān)控和核準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)，并確?？傻玫剿枰膶?shí)際支援。因此，要與這些管理人維持暢通和穩(wěn)固的溝通管道，倘若你的團(tuán)隊(duì)位于總部之外（譬如，團(tuán)隊(duì)位于工廠或另一棟建筑內(nèi)），這件事顯得更為重要 5．團(tuán)隊(duì)合作 成功的團(tuán)隊(duì)合作最重要的特點(diǎn)是信賴。團(tuán)隊(duì)在互信的基礎(chǔ)上會(huì)欣欣向榮，所以在團(tuán)隊(duì)成立的初期就必須建立互信。可透過授權(quán)、開放透明的行事方式及意見、允許信息的自由流通來促進(jìn)相互信賴。 ·授權(quán) 授權(quán)代表有兩種形式：任務(wù)代表及職權(quán)代表。團(tuán)隊(duì)要培養(yǎng)互信合作，需要實(shí)施這兩種授權(quán)。將每個(gè)計(jì)劃打散成多個(gè)任務(wù)或目標(biāo)，賦予個(gè)別的團(tuán)隊(duì)成員。然后充分授權(quán)，除非有跡象顯示目標(biāo)將無法達(dá)成，否則不要介入。以向成員咨詢所有問題的方法，與團(tuán)隊(duì)分享你的權(quán)力，若個(gè)人的專業(yè)領(lǐng)域亦牽涉其中，則應(yīng)給予他們充足的權(quán)力，并與他們分享你的權(quán)力，這就是授權(quán)的方法。要求成員隨時(shí)告知你進(jìn)度，以便你掌握進(jìn)度，然后放手讓他們做下去。 授權(quán)前要認(rèn)識各種性格特質(zhì)： 能夠做，喜歡做。這是理想的授權(quán)人選，樂于接受任務(wù)，愿意負(fù)起全部責(zé)任，而且也樂于向他人請教，并采納建議。 愿意做，缺能力。開始執(zhí)行指派的任務(wù)前，這類人需要先予以鼓勵(lì)和適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，經(jīng)彌補(bǔ)經(jīng)驗(yàn)的不足。 能夠做，討厭做。這類人不愿意學(xué)習(xí)或接受他人的意見，這種性格的人根本不適合團(tuán)隊(duì)，因此不會(huì)是一個(gè)好代表。 不能做，討厭做。除非缺乏意愿及能力的缺點(diǎn)被克服，否則這類人將會(huì)是失敗的代表，而且他們可能需要調(diào)整事務(wù)。 ·溝通 團(tuán)隊(duì)合作和保守秘密是不能兼顧的，所以說，一位不會(huì)和團(tuán)隊(duì)成員開誠布公的領(lǐng)導(dǎo)者，無法讓團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮最佳潛能。應(yīng)定期和不定期地安排“有話要說”會(huì)議，以此作為溝通的管道。成員會(huì)因彼此了解而解除戒心、放松心情，這有助培養(yǎng)忠誠和凝聚力。試著在適當(dāng)?shù)膱龊希浞珠_放所有與團(tuán)隊(duì)任務(wù)有關(guān)的信息，如數(shù)據(jù)、事實(shí)、議程或記載成員個(gè)人對整個(gè)計(jì)劃所應(yīng)負(fù)責(zé)的備忘錄。但是有件事要放在心上，那就是將來一定會(huì)有必須保密某事的時(shí)候。 ·鼓勵(lì)成員發(fā)表意見 每個(gè)人在團(tuán)隊(duì)工作時(shí)，一定遠(yuǎn)比一個(gè)人獨(dú)自工作有創(chuàng)意。鼓勵(lì)公開討論意見，并確保每項(xiàng)意見都受到聆聽及尊重。如果對某個(gè)意見持保留態(tài)度，要委婉地表示，駁回的理由一定要合理正當(dāng)。提醒成員團(tuán)隊(duì)中有何專業(yè)知識可供運(yùn)用，并促進(jìn)成員之間公開討論與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有關(guān)的意見。 6．發(fā)揮最佳表現(xiàn) 團(tuán)隊(duì)成員能合作無間以達(dá)到最佳表現(xiàn)是極其重要的。交付給成員全部的工作責(zé)任，授予他們執(zhí)行及改良其工作的權(quán)力，誘發(fā)他們對整個(gè)團(tuán)隊(duì)作出最大的貢獻(xiàn)。 ·分擔(dān)責(zé)任 團(tuán)隊(duì)剛成立時(shí)，設(shè)定共同目標(biāo)和安排個(gè)人角色只是一個(gè)程序的開端。此程序持續(xù)的時(shí)間與團(tuán)隊(duì)持續(xù)的時(shí)間等長。一支團(tuán)隊(duì)須負(fù)起執(zhí)行政策、控制進(jìn)度的責(zé)任，遇有不能達(dá)到目標(biāo)的行動(dòng)時(shí)，亦必須向上級做有建設(shè)性及創(chuàng)意性的反饋。作為一個(gè)整體，團(tuán)隊(duì)有責(zé)任確保成員間溝通自由且暢通，還要讓每位成員都清楚明了政策上的改變和工作的進(jìn)度。 ·維持最佳表現(xiàn) 身為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，你的角色就是幫助團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最高效率。通過負(fù)起幾項(xiàng)不同功能的責(zé)任，你就可以做到這一點(diǎn)： 確保所有的成員都明白自己的責(zé)任，而且他們的工作都具有挑戰(zhàn)性； 鼓勵(lì)成員為團(tuán)隊(duì)及他們自己的任務(wù)盡全力； 綜觀團(tuán)隊(duì)的工作情形，確保成員努力的目標(biāo)一致； 評量及設(shè)定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，使其保持在最適階段，以激發(fā)持續(xù)性的工作誘因； 確保團(tuán)隊(duì)及個(gè)人責(zé)任的重疊沒有造成任務(wù)重復(fù)。 ·保持彈性 任何團(tuán)隊(duì)對成員都有很多的要求。雖然每位成員皆有自己的角色和責(zé)任，但是他們必須保持彈性并愿意適應(yīng)改變。有些制造業(yè)的團(tuán)隊(duì)，甚至?xí)蟪蓡T有能力完成團(tuán)隊(duì)各個(gè)面向的工作。藉分享領(lǐng)導(dǎo)角色的各個(gè)面向來表現(xiàn)彈性，并去分擔(dān)成員的部分工作。當(dāng)團(tuán)隊(duì)向前發(fā)展時(shí)，檢討每個(gè)人的角色，依任務(wù)需要適時(shí)調(diào)整。 7．創(chuàng)造自我管理團(tuán)隊(duì) 自我管理團(tuán)隊(duì)比其他團(tuán)隊(duì)有更多的自主權(quán)。在一些重組地工作制度的公司里可以發(fā)現(xiàn)這種團(tuán)隊(duì)越來越多，這類公司的改革工程是將結(jié)構(gòu)扁平化，并取消中級管理階層和監(jiān)督階層。 ·自我管理團(tuán)隊(duì)的定義 自我管理團(tuán)隊(duì)對某一特定工作計(jì)劃負(fù)起從頭至尾的全部責(zé)任。譬如，一支制造業(yè)的團(tuán)隊(duì)，可能會(huì)接管一條組裝線的整個(gè)生產(chǎn)流程。這類團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)包括分享領(lǐng)導(dǎo)角色、高度自主、公開討論以作出民主的決策、自行管理團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)活動(dòng)、承擔(dān)全部的責(zé)任，而個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)成果則是團(tuán)隊(duì)自行負(fù)擔(dān)的最基本責(zé)任。 收獲利益 如果經(jīng)營得當(dāng)，一支自我管理團(tuán)隊(duì)非常有生產(chǎn)力，它可以節(jié)省管理成本、提升品質(zhì)和對顧客的服務(wù)滿意度、縮短工作流程、減少費(fèi)用，以及將更多的彈性引進(jìn)職場。除了經(jīng)濟(jì)上的利益之外，這樣的團(tuán)隊(duì)還可提供每日訓(xùn)練場所給團(tuán)隊(duì)成員，幫助他們發(fā)展技能以負(fù)起自我管理的責(zé)任。如果此項(xiàng)制度實(shí)施成效良好，員工士氣的提振和低離職率將是可預(yù)期的，而且依照經(jīng)驗(yàn)，員工將更有能力對市場的改變迅速作出反應(yīng)。 ·支援自我管理團(tuán)隊(duì) 要使工作有效率，自我管理團(tuán)隊(duì)需要充足的后援來獲得來自管理階層對團(tuán)隊(duì)自主性的支持。這意味著團(tuán)隊(duì)成員對任何關(guān)系到自己的決策皆可毫不避諱地提出意見，這些決策包括薪資、工作評量和人事。雖然，上級管理階層可能會(huì)安置一位名義上的領(lǐng)導(dǎo)者到團(tuán)隊(duì)中來，但是實(shí)際上領(lǐng)導(dǎo)的位子必須取得團(tuán)隊(duì)其他成員的認(rèn)可才行。領(lǐng)導(dǎo)能力的面向可以改變，譬如當(dāng)團(tuán)隊(duì)中新冒出有才能的人或計(jì)劃方向改變等等原因時(shí)。與自我管理團(tuán)隊(duì)共事，較困難的地方在于心理的調(diào)適，因?yàn)楣芾砣吮仨毞诺舸蟛糠止芾頇?quán)，卻仍然要監(jiān)控工作進(jìn)度。除此之外，你還要有足夠的雅量接納采用你未參與討論的好決策。 8．創(chuàng)建未來銷售隊(duì)伍 “支撐資源”（銷售員）應(yīng)是任何顧客需求、出售產(chǎn)品的專家。每個(gè)銷售團(tuán)體的任務(wù)是世界上有效率的銷售團(tuán)體的水準(zhǔn)基點(diǎn)。 NHA的高級主管，原 Procter& Gamble公司的銷售主任Nick Heptonsta11說，所有全球性的贏家都成功地做了五方面的工作 銷售策略，銷售運(yùn)作，組織結(jié)構(gòu)，人力資源及領(lǐng)導(dǎo)能力。他驚訝地發(fā)現(xiàn)只有4％的銷售經(jīng)理做過銷售演示給銷售新手，“舊的銷售領(lǐng)導(dǎo)能力怎么了?” 重建銷售隊(duì)伍非常時(shí)髦，但大多銷售經(jīng)理卻全然為盲目猜測的行為，組織結(jié)構(gòu)必須支持銷售策略。重建的目的不僅是為產(chǎn)生更高的銷售效率，同時(shí)也是為了提高銷售員的素質(zhì)，未來業(yè)務(wù)人員需要新的基本技能，他們應(yīng)是更有學(xué)問，在數(shù)學(xué)和計(jì)算機(jī)上受到良好教育，他們必須是“小總經(jīng)理”。 使銷售團(tuán)隊(duì)要從“可憐又愚蠢的步兵”到公司的精英，“銷售員不是天生不好，是他們的經(jīng)理們使之然?！? 令入悲嘆的是，國內(nèi)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)要達(dá)到這一目標(biāo)要走一條漫長之路。請分析你所帶領(lǐng)的銷售團(tuán)隊(duì)處于什么樣的境界： ·商業(yè)旅行者 在善意的進(jìn)行銷售，他衡量行動(dòng)甚于衡量結(jié)果，他從不試圖理解顧客的需要，總之，他是過時(shí)的銷售員。遺憾的是，近20％的全國銷售員在此列。 產(chǎn)品小販 主要停留在其產(chǎn)品清單、照片上銷售，他的辦法比起接近目標(biāo)的狙擊手來說更像不斷開火的大炮，有20％的業(yè)務(wù)人員屬于此列。　 ·顧問型銷售員 銷售很專業(yè)且有熱情，他知道他的角色應(yīng)是從顧客的觀點(diǎn)角度去識別理解顧客的需求，他被顧客視為問題的解決者，他在所售品項(xiàng)中是專家，他使這些項(xiàng)目變成具體的啤酒或汽車。 ·“支撐資源” 在所有銷售的產(chǎn)品服務(wù)及顧客所需求的產(chǎn)品服務(wù)上，他都很在行。也許對每個(gè)顧客如此這般可能不現(xiàn)實(shí)。招聘業(yè)務(wù)人員和創(chuàng)建未來銷售隊(duì)伍的秘密，是去識別你的公司，你的顧客在哪一行列，然后去決定你以及你的顧客從哪里做起。 發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃最主要的目的是使市場份額升躍至下一行列，而且你必須在全過程標(biāo)出目的而且衡量它。 9．銷售隊(duì)伍筑建 市場競爭歸根到底是人才的競爭，這句話對于你來說可謂是耳熟能詳。但是，目前國內(nèi)優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)卻并不多，你要是擁有一支精悍的銷售隊(duì)伍，比多幾個(gè)緊銷產(chǎn)品，更讓業(yè)界的其他同行們眼紅。 談?wù)撈鹱约旱匿N售隊(duì)伍時(shí)，多數(shù)銷售經(jīng)理的感覺是“讓我歡喜讓我憂”。眾所周知，當(dāng)前有兩大客觀因素，困擾著中國企業(yè)銷售隊(duì)伍的發(fā)展。 ·人員進(jìn)出頻繁，隊(duì)伍不穩(wěn)定。 很多公司銷售部是“鐵打的營盤，流水的兵”。北京保險(xiǎn)業(yè)頗有名氣的某公司老總曾為此感嘆：“我現(xiàn)在懷疑，在西方行之有效的保險(xiǎn)銷售方式，是否適用于我國。如果某一天，有人說中國的保險(xiǎn)事業(yè)葬送在打一槍換一個(gè)地方的跑街小姐、跑街先生手中，我并不感到驚訝?！? ·人才匱乏，優(yōu)秀的推銷員和理想的銷售經(jīng)理都緊缺。 內(nèi)蒙古一位做保健品生意的民營企業(yè)家對筆者說：“4c公司上了規(guī)模后，我整天琢磨怎么才能把銷售工作搞得正規(guī)些、穩(wěn)定些。為請高人，什么辦法都想了，公開招聘不到，就去沿海城市的大公司里挖；給包賓館、配手機(jī)、配汽車，就差配保鏢了，沒成想只是個(gè)書記員，天天坐在辦公室里就會(huì)發(fā)文件，銷售部倒是正規(guī)了，滿眼都是這崗位條例、那職責(zé)手冊，這表格、那制度；結(jié)果呢，開發(fā)難度大的市場還是打不開，好的銷售員還是留不住?！? 客觀因素確實(shí)存在，但是若銷售經(jīng)理一談?wù)摴ぷ?，就離不開資金缺乏、市場不景氣、找不到理想銷售員等令人垂頭喪氣的話題，那么，優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)肯定永遠(yuǎn)不會(huì)誕生。一名合格的銷售經(jīng)理每天開始工作時(shí)，應(yīng)該只考慮兩個(gè)方面的事情，一是“今天我要為客戶做些什么?”二是“今天我要為銷售隊(duì)伍的建設(shè)做些什么?” 以也是銷售團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的一些訣竅，希望能對你的工作有所幫助： 聘請區(qū)域主管時(shí)，有實(shí)力的候選人往往關(guān)心企業(yè)文化、公司內(nèi)部運(yùn)作環(huán)境、公司老總的個(gè)人經(jīng)歷、銷售部曾發(fā)生的重大事件、薪酬待遇等?！袄C花枕頭”卻熱衷討論具體的銷售工作，急著提出工作方案，表明自己的價(jià)值。 挑選區(qū)域主管，一定要看他的一線銷售工作經(jīng)驗(yàn)，有過站柜臺、跑推銷經(jīng)歷的最好?；鶎愉N售員每日從事的工作、將要碰到的困難，區(qū)域主管必須熟悉，必須有所體會(huì)、有所心得；否則，所謂工作輔導(dǎo)、榜樣作用、行動(dòng)計(jì)劃的制定乃至團(tuán)隊(duì)建設(shè)等都是一句空話。 成功的銷售活動(dòng)中，都有“打攻堅(jiān)戰(zhàn)”的階段。詢問主管級候選人以前“打攻堅(jiān)戰(zhàn)”的銷售經(jīng)歷和體會(huì)，可以了解他的經(jīng)驗(yàn)是否豐富足夠，是否有能力、有辦法深入生意的表皮之下。 開發(fā)一個(gè)新的區(qū)域銷售市場，照搬一套其它地區(qū)的運(yùn)作模式，不如選派一個(gè)配合默契、有工作經(jīng)驗(yàn)的銷售小組。一時(shí)抽調(diào)不出這樣精干的隊(duì)伍，寧可閑置新市場，也不要輕易去開發(fā)。 準(zhǔn)備組建一個(gè)新區(qū)域銷售隊(duì)伍時(shí)，要充分考慮三個(gè)事項(xiàng)：a．區(qū)域主管人選是否成熟； b．有無具體的地區(qū)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃；c．市場的潛力與現(xiàn)狀。三項(xiàng)中最重要的是選擇區(qū)域主管，因?yàn)楸芤粋€(gè)，將熊一窩。 銷售團(tuán)隊(duì)要圍繞產(chǎn)品和客戶進(jìn)行設(shè)計(jì)。同時(shí)，成立的每一個(gè)銷售隊(duì)伍，都要在另一個(gè)更高級別的銷售隊(duì)伍組織內(nèi)；在行政上，要有明確的隸屬關(guān)系。 指望通過招聘新銷售員，來一舉解決面對的銷售困難，是銷售經(jīng)理毫無工作經(jīng)驗(yàn)的表現(xiàn)。不要幻想有什么天才銷售員，你的任務(wù)是培養(yǎng)、創(chuàng)造超級推銷員，而不是尋找他們，或是等著他們來上門。 招聘新銷售員：在最基層的業(yè)務(wù)主管提出招聘申請后，采用由下至上逐級面試、逐級差額推薦候選人，最后由你（招聘區(qū)域主管時(shí)由營銷副總）最終面試、拍板決定是否錄用、錄用誰的招聘程序。這種招聘機(jī)制，有助于你平衡銷售隊(duì)伍的發(fā)展、把握銷售隊(duì)伍的整體素質(zhì)；在銷售隊(duì)伍中樹立老總威信和提高銷售人員的榮譽(yù)感等方面亦有作用。 招聘基層銷售員，是要找有合適思維方式的人，并非是找有合適經(jīng)驗(yàn)的人。素質(zhì)比知識更重要，技術(shù)可以培養(yǎng)，態(tài)度很難改造。做銷售員必備的素質(zhì)是勇于行動(dòng)。 有時(shí)，從外面挖來的銷售人才，其實(shí)是超級推銷員，做業(yè)務(wù)一流，搞管理外行。手上雖有現(xiàn)成的客戶，但是帶著來、帶著走，哪家公司給的提成高，就往哪家公司跳槽，和公司是做生意的關(guān)系。對他們的工作安排是否恰當(dāng)，關(guān)系到銷售隊(duì)伍的長期建設(shè)。 銷售區(qū)域的適當(dāng)調(diào)整和區(qū)域主管有計(jì)劃的對調(diào)，可以及時(shí)適應(yīng)市場的變化，促進(jìn)內(nèi)部工作經(jīng)驗(yàn)的交流，和避免“拉山頭”現(xiàn)象的出現(xiàn)。在調(diào)整過程中，要防止客戶工作脫節(jié)。 優(yōu)秀的區(qū)域主管，都有與最終消費(fèi)者保持接觸的工作習(xí)慣。你要時(shí)常詢問主管人員上一次見到消費(fèi)者的時(shí)間、地點(diǎn)和感受，幫助他們建立良好的市場感覺，及時(shí)校正工作方向。 你在團(tuán)隊(duì)中最大的作用，不是管理，不是監(jiān)督，而是方向指引。士氣低迷、業(yè)績不佳的銷售隊(duì)伍永遠(yuǎn)感到前途茫茫、不知何去何從，問題其實(shí)出在你自己身上。 遠(yuǎn)來的和尚會(huì)念經(jīng)，新到一個(gè)銷售區(qū)域當(dāng)主管的人，不管是從外面聘請來的，還是公司內(nèi)部調(diào)任的，檢驗(yàn)是否有管理能力的標(biāo)準(zhǔn)是：a．能否在新團(tuán)隊(duì)中盡快樹立威信； b．應(yīng)用他以前的工作經(jīng)驗(yàn)，是忙著照搬原來的制度，還是根據(jù)實(shí)際情況，為區(qū)域銷售帶來新的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。 發(fā)現(xiàn)不了銷售工作中存在的問題和市場中的機(jī)會(huì)、沒有工作思路、制定不出能夠?qū)嵤┑男袆?dòng)方案、無法為團(tuán)隊(duì)指明方向，總是強(qiáng)調(diào)客觀因素，向你要政策、要支持的主管人員，應(yīng)該及早調(diào)離銷售部。他們是影響銷售隊(duì)伍風(fēng)氣的害群之馬。 優(yōu)秀的區(qū)域主管，不會(huì)把主要精力放在制作表格、健全規(guī)章制度的事情上，他們相信“從辦公桌上面看世界，世界是可怕的”這句格言。他們的特點(diǎn)是愛問、也會(huì)問“為什么……” 銷售員對區(qū)域主管的工作安排有抵觸情緒，往往說明主管的威信尚未樹立。區(qū)域主管的威信從何而來?a．他的工作經(jīng)驗(yàn)和工作思路；b．他的溝通能力和領(lǐng)導(dǎo)方式； c．他在公司中的地位；d．他與銷售員的私人感情。 你在與銷售員進(jìn)行工作溝通時(shí)，不要扮演“救援者”的角色；不要簡單地只關(guān)注問題的解決方案，隨便說出“你干嗎不……”的話語來，這樣只會(huì)把溝通停留在表面問題上。要?jiǎng)?chuàng)造足夠的溝通機(jī)會(huì)，要分清哪些是借口，哪些是問題本質(zhì)，要學(xué)會(huì)問這樣的問題：“你怎么看待目前碰到的問題?”“你準(zhǔn)備用什么辦法解決這些問題?”或是“你已經(jīng)做了哪些工作?” 與銷售員進(jìn)行工作溝通時(shí)，最重要的是關(guān)注細(xì)節(jié)，其次是關(guān)注細(xì)節(jié)，第三還是關(guān)注細(xì)節(jié)。能否在細(xì)節(jié)中探討工作，并從中發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)，是檢驗(yàn)?zāi)銓?shí)力的時(shí)刻。在一名嚴(yán)謹(jǐn)而有威信的經(jīng)理手下工作，沒有哪個(gè)銷售員會(huì)不認(rèn)真。強(qiáng)將手下無弱兵即這個(gè)道理。 對銷售員的要求分兩步走。起初要求做銷售不犯財(cái)務(wù)錯(cuò)誤、對客戶不喪失信用，強(qiáng)調(diào)規(guī)范，強(qiáng)調(diào)勤奮，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神?；A(chǔ)業(yè)務(wù)知識和技能具備后，著重培養(yǎng)創(chuàng)新意識，鼓勵(lì)他們敏銳地發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會(huì)，大膽創(chuàng)建新的銷售辦法，不斷嘗試，不斷總結(jié)，不斷行動(dòng)。 當(dāng)銷售員能力欠缺、業(yè)務(wù)不精，沒法勝任一項(xiàng)銷售工作時(shí)，不要急于進(jìn)行工作溝通或給予培訓(xùn)。先陪他共同工作一個(gè)下午，發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)是什么。你若對培訓(xùn)寄予的希望太大，會(huì)喪失對現(xiàn)實(shí)情況敏銳的判斷力。培訓(xùn)對銷售員的成長是有幫助，卻是一項(xiàng)長期投資，不可能包治百病。 銷售員業(yè)績不佳，你的第一反應(yīng)應(yīng)該是：工作流程安排是否合理?其次考慮工作的技能經(jīng)驗(yàn)是否足夠，最后考慮工作動(dòng)力不足抑或自我管理不夠的問題。而不應(yīng)該把考慮順序顛倒。 與銷售員保持良好的私人感情，可以極大方便你的工作開展。理智的辦事是把關(guān)系維持在同志情、戰(zhàn)友情階段，如果想進(jìn)一步關(guān)心銷售員，那么與他的家人交朋友是個(gè)好辦法。 24．完成銷售任務(wù)，是一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。你要學(xué)會(huì)把一個(gè)大目標(biāo)分解、轉(zhuǎn)化為幾個(gè)小目標(biāo)，要讓大家看到工作的進(jìn)展，有成就感，以保證團(tuán)隊(duì)的高昂士氣。把工作目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的工作行為，區(qū)域主管需要有豐富的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)要了解銷售員正處于哪個(gè)成長階段。 強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)精神，來自于共同的奮斗目標(biāo)。你所描述的美好前景，能夠喚起團(tuán)隊(duì)精神、犧牲精神的，不是由于崇高，而是因?yàn)檎鎸?shí)和真誠。往往發(fā)財(cái)、提升并不能讓所有人振奮；而有時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)卻能自發(fā)地聚集在“與競爭對手決一死戰(zhàn)”的旗幟下。 不要刻意追求迎合某種理想的團(tuán)隊(duì)文化。文化不可能通過說教和宣講建立起來。通宵達(dá)旦的文化灌輸，可能在一次不得人心的利益分配后，蕩然無存。所有的優(yōu)秀文化都可以通過行動(dòng)表現(xiàn)出來。為團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)做出貢獻(xiàn)的銷售經(jīng)理，不是因?yàn)樗麄兛陡燃ぐ旱难葜v，而是他們扎實(shí)的工作態(tài)度和堪稱典范的榜樣作用。 有關(guān)銷售隊(duì)伍的管理經(jīng)驗(yàn)，如同將軍的帶兵之道，是永遠(yuǎn)摘錄不盡的。當(dāng)世界的前沿管理觀念正在強(qiáng)調(diào)返璞歸真，由追求卓越向良心管理回歸時(shí)，我們許多銷售經(jīng)理的實(shí)際做法正不自覺地符合這種潮流。幾乎每一個(gè)銷售經(jīng)理，在談及曾經(jīng)離去的優(yōu)秀銷售員時(shí)，都有真誠的感情流露，或惋惜，或自責(zé)。我想，有了這種愛兵之心，惜兵之情，企業(yè)擁有自己的優(yōu)秀的銷售隊(duì)伍，為期不遠(yuǎn)。 10．中途接管團(tuán)隊(duì) 中途接管一支已成立的團(tuán)隊(duì)是一項(xiàng)很具考驗(yàn)性的經(jīng)驗(yàn)。在新成立的團(tuán)隊(duì)里，領(lǐng)導(dǎo)者可與團(tuán)隊(duì)一起成長。而中途接管團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)卻需立即進(jìn)入狀態(tài)，以此證明自己掌管和認(rèn)識團(tuán)隊(duì)的能力。 ·成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者 當(dāng)一位新領(lǐng)導(dǎo)者中途加入已經(jīng)成立的團(tuán)隊(duì)時(shí)，戒心和懷疑會(huì)與希望和興趣共存。試著給予成員一種親切、正面的第一印象。新領(lǐng)導(dǎo)者的處境視前任者的立場與換人的原因而定。如果你承接的團(tuán)隊(duì)在前任者極佳的領(lǐng)導(dǎo)下表現(xiàn)優(yōu)異，要予以肯定；如果不是，則你要假設(shè)團(tuán)隊(duì)成員渴求改革。即使你的“前輩”不受歡迎且被認(rèn)為無能，或是團(tuán)隊(duì)正走向失敗，千萬不要“炒冷飯”、一味抱怨接“爛攤子”。要展現(xiàn)信賴，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)，并要讓成員覺得你對他們有信心。堅(jiān)持創(chuàng)造一個(gè)良好的競爭環(huán)境，要達(dá)到這點(diǎn)先要全心全意支持你的團(tuán)隊(duì)。 ·和新團(tuán)隊(duì)談話 與新團(tuán)隊(duì)見面前，先了解新團(tuán)隊(duì)的前景、目標(biāo)、進(jìn)度和團(tuán)隊(duì)成員。在這階段，關(guān)心者給予的意見可能很有價(jià)值，但是當(dāng)你開始要對團(tuán)隊(duì)能力形成看法時(shí)，要相信自己的判斷。記住，觀察團(tuán)隊(duì)最好的機(jī)會(huì)只有在你接手后才會(huì)出現(xiàn)。接管團(tuán)隊(duì)后立即安排時(shí)間和每位成員進(jìn)行一對一面談，談他們個(gè)人的任務(wù)及整體計(jì)劃；談他們對自己表現(xiàn)的看法；談他們對工作的方式是否需改變的建議，如果有，為什么？從他們的意見中，你將可以對每位成員的個(gè)性、做事動(dòng)機(jī)和能力有一清楚的輪廓。避免要求成員評論同事，你需要的是形成你自己的看法 ·介紹新成員 當(dāng)資深成員被新進(jìn)人員取代時(shí)，應(yīng)鼓勵(lì)并歡迎這個(gè)可以獲得新主意和新方法的機(jī)會(huì)，而不要期望他們墨守成規(guī)。絕對不要讓新成員自行自我介紹及適應(yīng)團(tuán)隊(duì)；相反地，確保每位新成員都有一位“學(xué)長”帶他們渡過開始的幾星期。一開始，譬如團(tuán)隊(duì)會(huì)議時(shí)，介紹新成員給大家認(rèn)識，同時(shí)要求新成員簡單介紹一下自己，但是事前一定要讓他們有心理準(zhǔn)備。 ·成為團(tuán)隊(duì)成員 成為團(tuán)隊(duì)新成員的規(guī)則很簡單。要清楚了解個(gè)人的目標(biāo)，并將個(gè)人目標(biāo)融入團(tuán)體目的。如果已有認(rèn)識的人在團(tuán)隊(duì)中，可藉由他們的幫助進(jìn)入團(tuán)隊(duì)。努力制造好印象，但不要表現(xiàn)得太自信。觀察團(tuán)隊(duì)文化，一旦你可以適應(yīng)有關(guān)同事的一些事及所負(fù)的任務(wù)，就要開始展現(xiàn)你的能力及抱負(fù)。 案例：新上任銷售經(jīng)理如何面對老雇員 “我遇上個(gè)難題?！卑⑻m·蘭德里一邊嘆息一邊跌坐在總經(jīng)理科林·斯特朗辦公室中的躺椅上，科林很快就猜出了是怎么回事。這位年僅37歲、精力充沛的銷售經(jīng)理上任4個(gè)月之后，竟然還沒有使他的銷售人員振作起來。 一想起當(dāng)初董事會(huì)對阿蘭寄予的厚望，總經(jīng)理兩小時(shí)午餐后的余興就逐漸消失了。在前任銷售經(jīng)理退休以后，似乎是一個(gè)使公司銷售人員提高素質(zhì)的好機(jī)會(huì)。公司希望他們適應(yīng)現(xiàn)代化生產(chǎn)條件，成為一支富于革新和鉆研精神的隊(duì)伍。而唯一的難題就是要讓推銷中的第二號人物 58歲的和藹可親的達(dá)根靠邊站。只要看看這3年不景氣的銷售數(shù)字，就連達(dá)根的朋友們也承認(rèn)，公司需要任命一個(gè)新人來當(dāng)銷售經(jīng)理，而不是達(dá)根。 阿蘭訴說了他是怎樣爭取贏得公司20個(gè)推銷員的支持的。他曾與他們單獨(dú)交談，但他們只是繃著臉保持沉默。他幾次召集會(huì)議，討論公司在銷售新產(chǎn)品方面存在的問題。可這些推銷員們只不過發(fā)一通牢騷，說一大堆俏皮話，而根本提不出有助于解決這些問題的合理建議。當(dāng)阿蘭指出這些新產(chǎn)品在國外代理商手中銷路很好時(shí)，他們則強(qiáng)調(diào)說國內(nèi)市場與國外如何如何的不同。他詳細(xì)解釋了那個(gè)由他推行的銷售調(diào)訪制度的必要性。“但他們根本就不想知道”，阿蘭告訴總經(jīng)理，“有些人甚至故意阻撓這個(gè)制度的實(shí)行?？赐赀@些報(bào)告你就會(huì)明白。”說著，他把一疊報(bào)表扔在總經(jīng)理的辦公桌上。 科林測覽了這些由區(qū)域推銷員填寫的活頁表格，注意到其中沒有一張表格是按規(guī)定的方法填寫的。對于有些關(guān)于顧客接受新產(chǎn)品的能力問題，一些推銷員甚至填上了近似謾罵的話。有一個(gè)推銷員在表格上寫道：“是填表格，還是搞推銷?扔掉這些毫無用處的東西吧!”　 接著阿蘭開始說明如何實(shí)施他的宏偉計(jì)劃。他要解雇6個(gè)推銷員，因?yàn)樗麄兌荚迸^他的詢訪匯報(bào)制度，并且還用別的方式阻撓他的努力。他還建議讓達(dá)根也走，或者用他的話說，“讓達(dá)根正式退休”。他要招聘一些有進(jìn)取心的年輕人來換班，使銷售人員的平均年齡從現(xiàn)在的5O歲降低到40歲左右。 “阿蘭，你認(rèn)為這種做法是不是有些激進(jìn)?”科林打斷他的話，“你不能一下子就解雇 l／3的推銷員。你為什么不招聘兩個(gè)新培訓(xùn)的推銷員來逐步加強(qiáng)銷售力量呢?我會(huì)批準(zhǔn)這兩個(gè)額外的人力的。不管怎么說吧，這兩個(gè)人的工資也要比按你的意見而使我們所要支出的解雇費(fèi)少得多?！? “按我的計(jì)劃，的確會(huì)使公司支出一筆比解雇費(fèi)多得多的費(fèi)用?！卑⑻m堅(jiān)持道，“為了吸引我需要的那種人，推銷員的提成獎(jiǎng)金應(yīng)該增加50％。事實(shí)上，我們現(xiàn)在的根本問題就是銷售人員工資太低造成的。我們過去招聘和培訓(xùn)的所有有本事的推銷員為了多掙工資都離開了我們公司，而這些年來你建立起來的銷售人員小組，其中都是些本事不大、難以另有高就的人。” 阿蘭隨后提交了一份詳細(xì)的報(bào)告，計(jì)算出解雇的7個(gè)人、招聘和培訓(xùn)補(bǔ)充人員和增加一半提成獎(jiǎng)金等費(fèi)用，這將會(huì)使他的銷售部門在1年之內(nèi)增加40％的開支。他預(yù)計(jì)在這1年期間，銷售額只能增加5％。但他補(bǔ)充道：“如果第二年銷售額不能增加30％的話，我就辭職?！? 那天晚上，總經(jīng)理科林偶然碰到達(dá)根。閑聊了一會(huì)兒彼此的家庭情況后，他問道：“銷售人員小組的情況怎樣?“不太好?！边_(dá)根蹙著眉頭回答，“這些新的日常文書工作使我們的進(jìn)度慢下來了。”他猶豫了一下，然后繼續(xù)說：“在我們兩人之間，年輕的阿蘭已經(jīng)使所有的人都和他作對。一些推銷員用辭職來威脅。如果他們走了，你會(huì)看到他們將帶走一大批客戶。你不得不承認(rèn)，我們的工業(yè)品正處于逐步衰退的狀況。我們之所以能夠提高產(chǎn)品的市場占有率，無非是靠我們的推銷人員這些年來建立的私人聯(lián)系。” 第二天，總經(jīng)理科林叫財(cái)務(wù)經(jīng)理仔細(xì)核算一下阿蘭的計(jì)劃。核算結(jié)果表明，阿蘭的成本估計(jì)是相當(dāng)準(zhǔn)確的。任命阿蘭為銷售經(jīng)理，主要是根據(jù)他創(chuàng)造的擊中銷售目標(biāo)的記錄。但是，阿蘭對新產(chǎn)品如此信賴是否正確呢?達(dá)根曾經(jīng)透露，推銷員們沒有大力推銷新產(chǎn)品，因?yàn)樗鼈兛梢宰鳛閮r(jià)格較高的老產(chǎn)品的代用品。 再說，阿蘭的計(jì)劃意味著在本年度公司，將有少量的虧損，而不是預(yù)算的利潤。但如果阿蘭是正確的話，那就意味著在以后幾年內(nèi)將獲得更高的利潤。在樹林看來，如果在第二年銷售狀況還不能好轉(zhuǎn)，他這個(gè)總經(jīng)理也就當(dāng)不成了。他又推想，如果他不支持阿蘭，那就只好解雇他，而任命達(dá)根為銷售’經(jīng)理，免得兩頭為難。 〔診斷〕： 科林應(yīng)該支持阿蘭，或者解雇他 科林有一個(gè)比支持或解雇阿蘭更大的疑難問題，那就是為自己的前途擔(dān)心。作為總經(jīng)理，他的最重要的責(zé)任之一就是規(guī)劃公司的遠(yuǎn)景，而現(xiàn)在看來他似乎并沒有做好這件事。假如達(dá)根所謂關(guān)于公司的營業(yè)是處于下降趨勢，新產(chǎn)品正在替代價(jià)格較高的老產(chǎn)品的說法是對的，那么制訂規(guī)劃就應(yīng)該有先見之明，從而制定出相應(yīng)的銷售方針。 盡管阿蘭對他的銷售人員評價(jià)很低，他們對自己所干的一行似乎比阿蘭更精通。與其乞憐于國外代理商的成功，倒不如接受意見放棄他新建立的匯報(bào)制度，和他的推銷員們一道開始認(rèn)真考慮基本原則。 科林沒有支持58歲的達(dá)根麗支持比他更年輕的阿蘭，這種做法也許是對的，但是他選擇這個(gè)新人的思想基礎(chǔ)卻是膚淺的。任命阿蘭主要是由于他過去擊中銷售目標(biāo)記錄，但是，阿蘭在處理人際關(guān)系方面卻從來沒有打破記錄，而且似乎他以前從來沒有接受過這種人際關(guān)系的訓(xùn)練。 當(dāng)前的一些麻煩是由于科林未能積極地解決達(dá)根的職位而產(chǎn)生的。如果達(dá)根確實(shí)已經(jīng)完全失去他在公司所起的作用，那么，繪他一筆退休金是合情合理的事情。但是他對公司的銷售情況似乎比科林或阿蘭了解得更多，還是值得留用的。 總經(jīng)理當(dāng)然不應(yīng)該批準(zhǔn)阿蘭的宏偉計(jì)劃。為了避免使阿　蘭難堪，他應(yīng)該承認(rèn)自己對市場狀況沒有全面的了解，提議由阿蘭、達(dá)根和他本人一起開展一次實(shí)地調(diào)查研究活動(dòng)。他們應(yīng)該盡力搞清(因?yàn)榭磥硭麄儾⒉磺宄?其公司的市場規(guī)模、市場占有率以及它是否象達(dá)根所說的那樣正在增加。通過調(diào)查頤容，他們就不難明白對他們公司的推銷員應(yīng)該如何評價(jià)以及如何與競爭對手相比較。 關(guān)于推銷員的工資和傭金、貿(mào)易協(xié)會(huì)應(yīng)該能夠給他們提供一些有用的可供參考的信息。同時(shí)，公司的人事科也應(yīng)該能夠作出調(diào)查結(jié)論，對過去幾年里離開公司的那些有本事的推銷員進(jìn)行深入的調(diào)查，以明確他們是否實(shí)際上都在他們找到的職業(yè)中有了更多的收入。 訪問一些國外代理商和他們的顧客也應(yīng)該作為實(shí)地調(diào)查的一部分內(nèi)容。通過調(diào)查，也許會(huì)獲得一些有價(jià)值的信息，特別是公司在發(fā)達(dá)國家中是否正在取得成功的信息。但是，如果公司果然是處于生產(chǎn)率趨于下降的工業(yè)體系中，不難猜想，公司正在從比較不發(fā)達(dá)的國家中取得良好的成績。在那里，人們對老產(chǎn)品仍然有著強(qiáng)烈的需求。　 科林和阿蘭大概連和藹可親的達(dá)根也算在內(nèi)似乎都不曾負(fù)起了解市場銷售情況的責(zé)任來，因此他們或許難以得出制定一項(xiàng)適當(dāng)?shù)氖袌鲣N售計(jì)劃所需的答案。由此看來，科林應(yīng)該委托一個(gè)外部咨詢機(jī)構(gòu)，幫助公司進(jìn)行市場調(diào)查和制定銷售方針?；ㄟ@筆錢要比同意阿蘭的使銷售科增加40％開支的計(jì)劃穩(wěn)妥得多。 〔處方〕 改善人際關(guān)系 當(dāng)市場情況調(diào)查清楚時(shí)，總經(jīng)理科林不妨考慮任命達(dá)根為外地銷售經(jīng)理，直接負(fù)責(zé)銷售人員的管理工作。因?yàn)檫_(dá)根與他們的關(guān)系融洽。假使那樣的話，就匝該由阿蘭負(fù)責(zé)制定銷售政策，并與產(chǎn)品開發(fā)組一道研制更現(xiàn)代化的新產(chǎn)品，設(shè)計(jì)更好的廣告和促銷方案以及改進(jìn)售后服務(wù)工作。 與此同時(shí)，科林應(yīng)該送阿蘭去接受一次短期培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何處理人際關(guān)系以及如何調(diào)動(dòng)部下的積極性。他還應(yīng)該說服阿蘭不要把精力過多地放在銷售人員的報(bào)表上，而應(yīng)花更多的時(shí)間與他們一道出去作實(shí)地調(diào)查。 疑慮一經(jīng)解除，科林需要解決的問題就不只是阿蘭的那輕率面不成熟的計(jì)劃了。他至少應(yīng)該開始著手?jǐn)M定一項(xiàng)適宜的、長遠(yuǎn)的經(jīng)營規(guī)劃，他還必須逐步擬定出與該規(guī)劃有關(guān)的所有其它內(nèi)容，并在實(shí)施過程中不斷修正。只要正確地做好這些事情，那么，他就能管理得更好，他的公司就大有前途，而且他甚至還能象往常一樣去享受那兩個(gè)小時(shí)的美味午餐了。 11．重建成功銷售團(tuán)隊(duì)的九個(gè)步驟 現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的方向是集權(quán)與分治相結(jié)合，小組或團(tuán)隊(duì)日益成為半自治機(jī)構(gòu)，銷售部門的團(tuán)隊(duì)更是首當(dāng)其沖，能否讓顧客滿意，能否達(dá)到銷售指標(biāo)成為評估銷售團(tuán)隊(duì)的可衡量的具體標(biāo)準(zhǔn)。 由于同時(shí)存在可比較的其他銷售團(tuán)隊(duì)，每個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)組員和銷售經(jīng)理都面臨巨大的壓力。幸福的家庭都相似，而不幸的家庭則有不同的故事。落后的銷售團(tuán)隊(duì)往往有多種造成目前困難局面的原因：隊(duì)員經(jīng)驗(yàn)不足，市場環(huán)境不好，產(chǎn)品定價(jià)太高等等。但這些落后的銷售團(tuán)隊(duì)往往也都有共同的特點(diǎn) 已經(jīng)失去了對本團(tuán)隊(duì)的自信心。 作為銷售經(jīng)理如何改造落后的銷售團(tuán)隊(duì)，無疑是一個(gè)艱難的任務(wù)。重建銷售團(tuán)隊(duì)往往是新上任的銷售經(jīng)理要面臨的第一任務(wù)。 ·首先什么也別做 當(dāng)你首次接手一個(gè)士氣低落的銷售團(tuán)隊(duì)時(shí)，不要急于作任何決定。先花一些時(shí)間去了解該銷售團(tuán)隊(duì)所處的環(huán)境，了解有關(guān)銷售團(tuán)隊(duì)成員的基本情況，然后再考慮下一步 ·分析問題 通常在這類銷售團(tuán)隊(duì)的主要問題是銷售員不再對自己有信心，他們有可能還未有過成功的經(jīng)歷，也沒有在團(tuán)隊(duì)內(nèi)樹立起一個(gè)可以大家都引以為榮的代表人物。 也許有人會(huì)問：“一個(gè)銷售經(jīng)理不正是要去做這個(gè)代表人物嗎？銷售經(jīng)理難道不應(yīng)成為組員的模仿的對象嗎？”銷售經(jīng)理當(dāng)然應(yīng)該是銷售團(tuán)隊(duì)所有成員學(xué)習(xí)的對象，但是通過你自己的行為樹立起的樣板作用是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因?yàn)橥ǔｄN售員是把自己和同事進(jìn)行比較。 所以你應(yīng)該確定手下的銷售員中有哪些可以成為明星銷售隊(duì)員，作為其他銷售隊(duì)員的榜樣？以及明星銷售隊(duì)員的哪些行為可以作為其他銷售隊(duì)員學(xué)習(xí)的內(nèi)容。當(dāng)其他所有的隊(duì)員都開始向這些明星銷售隊(duì)員的工作標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)時(shí)，原來看上去不怎么樣的隊(duì)員都可能創(chuàng)造出奇跡。 ·找到明星銷售隊(duì)員： 就如同在體育運(yùn)動(dòng)中一樣，銷售團(tuán)隊(duì)中需要明星銷售隊(duì)員作領(lǐng)跑。如果幸運(yùn)的話，在已有的銷售團(tuán)隊(duì)中可能就有一小部分成員能夠起領(lǐng)跑作用，那么銷售經(jīng)理就可以和他們進(jìn)行交流，使他們了解到他們成功工作方法對整個(gè)小組的重要性，而且能希望他們能夠和其他的缺乏經(jīng)驗(yàn)的銷售隊(duì)員分享這些經(jīng)驗(yàn)。 如果現(xiàn)有銷售團(tuán)隊(duì)中還沒有的成功的明星隊(duì)員，那么就需要再招募一個(gè)新的有潛力的銷售隊(duì)員，來擔(dān)任榜樣作用。但被招募新隊(duì)員需要了解自己的責(zé)任。你應(yīng)該明確地要求該新隊(duì)員完全按照你的要求去做事，并和你保持高度一致。當(dāng)新進(jìn)銷售隊(duì)員按你的工作標(biāo)準(zhǔn)取得了明顯的成效，你的銷售團(tuán)隊(duì)的士氣和態(tài)度就會(huì)大振。因?yàn)樗麄冇辛艘粋€(gè)成功的榜樣。同時(shí)成功的榜樣為他們樹立了一面鏡子，使得其他的銷售員必須承擔(dān)自己應(yīng)付的責(zé)任。 ·不再容許平庸的銷售表現(xiàn) 在一個(gè)長期業(yè)績不佳的銷售團(tuán)隊(duì)里，表現(xiàn)不好的銷售隊(duì)員往往被允許保留得過且過的態(tài)度。你也許不愿意面對用新隊(duì)員來替代這部分隊(duì)員造成的混亂，也不想在銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部引起矛盾。 這是一個(gè)大錯(cuò)，你不能指望這些表現(xiàn)差的銷售隊(duì)員。相反，作為成功的銷售經(jīng)理必須要有一種面對現(xiàn)實(shí)的勇氣，向那些表現(xiàn)不好的組員進(jìn)行必要的指導(dǎo)和訓(xùn)練。你的責(zé)任是把讓這部分隊(duì)員自己做出一個(gè)艱難的選擇：要么努力工作，提高自身素質(zhì)以達(dá)到必要的標(biāo)準(zhǔn)，要么就請立即離開銷售團(tuán)隊(duì)。 比員工辭職這一問題更嚴(yán)重的是員工已經(jīng)不再努力工作但卻繼續(xù)在職。這里的問題是，你要經(jīng)常確定：銷售團(tuán)隊(duì)中是否有某些隊(duì)員是你情愿沒有招募的？如果有，那么趕快把這些銷售人員做出上述選擇。 ·確定工作標(biāo)準(zhǔn) 你要向隊(duì)員傳達(dá)自己的工作要求。對每一個(gè)銷售隊(duì)員，不斷的提高工作標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括銷售人員的工作習(xí)慣，工作方式，工作成績。 比如工作習(xí)慣標(biāo)準(zhǔn)包括銷售隊(duì)員是否每天早上八點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)到辦公室；工作行為標(biāo)準(zhǔn)包括是否每天最少撥25通銷售電話；而工作成績可能是一個(gè)有7到9個(gè)月銷售經(jīng)驗(yàn)的銷售隊(duì)員能否完成每月的銷售定額。這種工作標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有兩種：一種是較低標(biāo)準(zhǔn)或者說是保留工作標(biāo)準(zhǔn)。如果達(dá)不到這種標(biāo)準(zhǔn)，銷售隊(duì)員就可能被警告，如果下一季度仍達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，就可能被剔除銷售團(tuán)隊(duì)。另一種工作標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然就是更高標(biāo)準(zhǔn)，作為獎(jiǎng)勵(lì)隊(duì)員的依據(jù)。 ·剔除不能達(dá)標(biāo)的業(yè)務(wù)人員 在一個(gè)士氣低落的銷售團(tuán)隊(duì)，銷售隊(duì)員可能會(huì)對你的新措施表示懷疑，是否經(jīng)理真的要貫徹這些措施？如果你剔除了一個(gè)銷售隊(duì)員，這就向其他的銷售隊(duì)員發(fā)出了一個(gè)清晰而明確的信號。那些工作標(biāo)準(zhǔn)必須得到貫徹。如果不落實(shí)這些標(biāo)準(zhǔn)，那么制定的工作標(biāo)準(zhǔn)就沒有任何意義了。 ·培訓(xùn)銷售隊(duì)員 你不能只從事案頭工作，必須走出辦公室，和銷售隊(duì)員一起工作。只有這樣才能培養(yǎng)其自己的銷售隊(duì)員，才能了解到銷售隊(duì)員所面臨的各種問題，所制定的工作標(biāo)準(zhǔn)才能有可行性。 ·在銷售小組內(nèi)部培養(yǎng)合作競爭 在銷售團(tuán)隊(duì)里要培養(yǎng)一種合作競爭的工作氣氛，這種競爭應(yīng)該鼓勵(lì)隊(duì)員為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)的前提下，開展內(nèi)部競爭。 ·了解隊(duì)員的需要 每個(gè)銷售隊(duì)員都有自己獨(dú)特的需要。你有必要了解銷售隊(duì)員的需要并幫助他們實(shí)現(xiàn)這些需要。你要與每個(gè)銷售隊(duì)員個(gè)別談話：了解每一個(gè)人的一些真實(shí)想法，對公司有什么要求，該隊(duì)員的過去等等。盡量把銷售隊(duì)員的個(gè)人需要和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)聯(lián)系起來。