不論你是單一團隊的領導者還是多個團隊的管理人，團隊管理工作都是你職權范圍內一個重要的組成部分。在今日，集多重技術于一身的工作方法已經逐漸取代階層式的、缺乏彈性的傳統(tǒng)工作體制，團隊合作因而很快就成為了一種很受歡迎的工作方式。

不論你是單一團隊的領導者還是多個團隊的管理人，團隊管理工作都是你職權范圍內一個重要的組成部分。在今日，集多重技術于一身的工作方法已經逐漸取代階層式的、缺乏彈性的傳統(tǒng)工作體制，團隊合作因而很快就成為了一種很受歡迎的工作方式。

了達成計劃所需的技巧、建立團隊成員間的信任、激發(fā)團隊最大的潛能等方面的知識，為你能專業(yè)化地管理好你的銷售團隊創(chuàng)造了有利條件。

另外，還有個自我評估練習，使你能正確地評估自己的領導能力，并針對自己的不足加以改進。

不論你是單一團隊的領導者還是多個團隊的管理人，團隊管理工作都是你職權范圍內一個重要的組成部分。在今日，集多重技術于一身的工作方法已經逐漸取代階層式的、缺乏彈性的傳統(tǒng)工作體制，團隊合作因而很快就成為了一種很受歡迎的工作方式。

具備了達成計劃所需的技巧、建立團隊成員間的信任、激發(fā)團隊最大的潛能等方面的知識，為你能專業(yè)化地管理好你的銷售團隊創(chuàng)造了有利條件。

另外，還有個自我評估練習，使你能正確地評估自己的領導能力，并針對自己的不足加以改進。所需的技巧、建立團隊成員間的信任、激發(fā)團隊最大的潛能等方面的知識，為你能專業(yè)化地管理好你的銷售團隊創(chuàng)造了有利條件。

另外，還有個自我評估練習，使你能正確地評估自己的領導能力，并針對自己的不足加以改進。團隊要達到應有的效率，唯一的條件是每個成員都要學會集中力量。你必須了解團隊的能力，以確保團隊的成功。

好領導者會將團隊的人力資源發(fā)揮到最大效能。要做到這一點，你必須了解你的成員，了解他們在團隊中的行為變化；了解在團隊發(fā)展的各個階段中，各人的反應和變化。

·鼓勵團隊合作

人類是群體動物，這個個性可以在運動團隊中發(fā)現(xiàn)到，運動團隊中的各成員自覺地合作、志愿擔負責任，以及支持有利團隊整體的決定。要在工作環(huán)境中達成同樣的合作行為，團隊成員彼此間必須克服任何自我防衛(wèi)的傾向，開放心胸。因此，應鼓勵成員盡可能多地找時間聚在一起。人類是天生的群居動物，當逐漸熟悉各自的技能與能力后，一定會克服剛開始的疏離感。

·了解團隊的發(fā)展

一支團隊在其生命周期中會成長并作階段性地改變。發(fā)展的過程可分成四個階段：形成、蘊釀、就序、運作。所有團隊都會經過被拉在一起成立團隊的初創(chuàng)階段，這只是個暫時階段，很快就會進入“蘊釀”階段。在“蘊釀”階段，成員間彼此都有不確定感及模糊感，有時候可能會具有攻擊性。接著，如果有強而有力的領導，執(zhí)行任務的方式能得到共識，此時也就進入了“有序”階段，緊接著就是團隊在計劃的周期內盡全力運作的最后階段

“運作”階段。

·運用管理策略

管理風格千變成化，但是要成為管理的常勝軍，提高團隊效率，就要視你的管理風格是否能夠適應不斷發(fā)展變化的團隊需求和能力。團隊管理技巧從專制到自由，什么都有，然而，就算是最有包容心、最會分享權力的領導者，也必須有能力掌控團隊。堅強的領導是團隊合作、團結和有效的根基。

·創(chuàng)立團隊

任何計劃的形成階段總是有些許的實驗性，而團隊是新主意的最佳實驗場地。雖然每個實驗都應以戒慎的心態(tài)來對待以求取成功的機會，但是其中最重要的部分是早期發(fā)現(xiàn)錯誤、早期改正，同時避免懊惱及相互責備的事情發(fā)生。實驗失敗時的處理方式是團隊學習過程中的一部分，它在“形成至運作過程”部分有簡要的敘述。記住在團隊的不同發(fā)展階段，解決方法應該有所不同。

·解決紛爭

    在團隊生命周期中的“蘊釀”階段，紛爭可能會發(fā)生在：

領導者和個別團隊成員之間；

領導者和整個團隊之間；

成員與成員之間。

這些紛爭可能是情緒上的、關于事實的、建設性的、破壞性的、論理的、公開的或壓抑的。以理性及開誠布公代替情緒性的解決方法，盡力解決團隊成員間的紛爭。

·適應你的角色

在團隊的發(fā)展時期，管理者的角色一定會隨之發(fā)生變化。在第一階段，團隊領導者主要扮演著組織團隊的角色；團隊安定下來后，角色即變成為顧問或解決問題者；當團隊開始各就各位時，就需要啟發(fā)性的領導以維持團隊的動力；到了最后的運作階段，則要成為一位輔助者，幫助團隊向前推進。

·發(fā)展成員的角色

不只是團隊的性質會隨著時間改變，當團隊成員以其技能為基礎在團隊中發(fā)展時，他們的能力也會隨著團隊增長。成員在學習如何成為一位團隊成員、如何解決問題以及如何成功地與他人合作的過程中，會慢慢地積累經驗。你在團隊發(fā)展的每一個階段，都要設定具挑戰(zhàn)性的目標、檢討工作方法以及要求團隊再提升整體表現(xiàn)的成績。

強而有力的溝通對于團隊利益非常重要。自然發(fā)生的種種溝通是最有效的（譬如在輕松交談中建立的溝通），但是這些溝通方式需要先進科學技術的補助。要注意選擇最適合團隊的溝通方式。

·確保易接近性

團隊內部如何溝通取決于團隊的規(guī)模及成員辦公的地點。最有效的溝通方式是非正式的直接交談。有鑒于此，理想的狀況是成員隨時皆可輕易接近彼此，如果大家能在一起辦公更好。倘若某些團隊成員辦公地點分開在外，應在所有辦公地點之間建立有效的溝通管道，例如電話、傳真、電子郵件或視訊設備，確保團隊中各相關小組之間的對話管道暢通。

·溝通方式

    團隊的溝通方式有許多種，無論是正式的還是非正式的，在機構內還是要機構外。其中包括：

同事之間經常性的輕松談話。這類溝通會形成非正式、遍及整個機構的“葡萄藤”溝通網；

傳統(tǒng)的溝通方法，如：備忘紙條、傳單、信件、報告、布告欄、傳真和電話；

電子傳訊方式，如：電子郵件、內聯(lián)網絡（公司內部網）、網際網路及公司用套裝軟件；

遠距視訊會議設備和視訊電話，可到達國際商業(yè)社會的任何角落。

無論使用何種溝通系統(tǒng)，它們都只是起輔助作用，絕不能完全替代面對面的會談。

·選擇溝通方式

任何機構都會同時具有多種溝通模式。你不可能阻止“葡萄藤”溝通網的建立，它確實是溝通方式中較快、較有效率的一種。也正因如此，可以通過與每位同事建立社交聯(lián)系，來運用“葡萄藤”溝通網。如果你須盡快與你的團隊或整個機構聯(lián)系，可利用電子通訊科技，如電子郵件。利用遠距視訊通訊科技的團隊工作方式，比較接近真實情況中合作的、非正式的風格，因為你可以在會談中看到對方的反應。如果團隊散布的地方離彼此都有一段距離，可試用這種方式。記住傳統(tǒng)的溝通方法仍占有一席之地，如：備忘紙條與公布欄。任何人都可利用公布欄分享個人尚未得知的信息。

團隊會議開得是否有效率是考驗領導能力的一個主要方面。要讓會議開得有成效，關鍵在于每個與會者主動積極的參與。因此，要確定每位參加者皆了解每次會議的目的和會議對他們的期望。

·實現(xiàn)你的目標

每次會議都應有明確目標，讓與會者就此目標交流信息和意見，以求達成目標。謹慎決定每次會議的目的，譬如：會議是要計劃未來的行動還是討論晉用新人的人事案呢？擬出議程并列出所有須討論的要點，同時在開會前分發(fā)給各與會者，讓他們有時間想想?yún)⒓舆@個會議的目的，也可以讓他們事前整理思緒準備發(fā)言。開會時應引導但不主導討論，制定清晰的目標，以達到團隊的共識。

·考慮頻率

每兩個禮拜至少召開一次團隊進展會議，這么做才可使每個成員清楚整個團體計劃和期限，而且也可藉此保持溝通管道的暢通。其他形式的會議，例如：機密的一對一會議、焦點小組會議、集思廣益會議和匯報會議，都是為解決或討論特定問題而開的，它們僅在必要時才召開。

·控制會議節(jié)奏

開會時利用事先準備的議程控制你自己的節(jié)奏。將議程上的議題分類，避免重復，接著分配每個議題的討論時間并嚴格執(zhí)行。要求會前先作好準備以節(jié)約時間。利落地開始會議并保持會議進行的速度，議程時間在七十五分種以內為宜，超過這個時間長度與會者的注意力會漸失。鼓勵每個人發(fā)言，且言談要簡潔有力并與會議主題相關。會議開得越活潑，產生的意見越有創(chuàng)意。

·根據(jù)會議目的選擇會議類型

團隊會議

定期召開的會議，向整個團隊報告最新狀況。它是團隊工作不可或缺的會議；讓每個人知曉團隊中其他成員的工作進度；會議進行的方式由團隊領導者視何種討論形式有效而自由地作出決定。

焦點小組會議

由具特定專業(yè)知識的次級團體召開的會議。因所有與會者都了解面臨的問題，所以可有效解決問題，并從專業(yè)的角度探討問題；因與會者皆是專家，所以無需會議主席。

改進會議

由次級團體定期召開、報告最新進度的會議。于一天或一周的開始設定議程；每隔固定的一段時間重新審視并修改議程；團隊領導者緊湊地控制會議時間，以求時間的最大效用。

一對一會議

兩人之間的私人會議?？梢允钦降模部梢允欠钦降?；可涵蓋任何個人或與工作有關的題目，包括不適作記錄的機密事項。

集思廣益會議

為研討工作方式召開的團體會議。檢驗和改進工作方式入進度；包括全隊參與的自由討論；討論出快速、實際、有效的解決問題的方法。

匯報會議

開會宣布特定的信息。向成員散布信息；會議由信息提供者主持；團隊領導者扮演證實信息的主要檢視者。

不論目標為何，每一個團隊的成功在很大的程度上都須依靠良好的人際網。充分利用機構內與機構外的、正式及非正式的人際關系，給團隊提供有價值的支持。

·了解支持所需

所有團隊建立人際網時都須包含地位重要的朋友。在機構的最高層里，人際網須包含決策者（例如：總裁）、重量級人物（這些人的話資深管理人較會聽從）、一位或一位以上的參與者（他們的任務視團隊的表現(xiàn)而定），以及一位核準者（他可對推動工作進程中須申報的事項作正式的許可）。記住在機構內外建立可提升團隊工作效率的人際關系。

·找位團隊“大佬”

一位可當團隊“大佬”的人物通常都是德高望重的人士，他或從機構內部或外部發(fā)揮作用，他不能出任四個主要角色中的任一角色（決策者、重量級人物、參與者和核準者）。團隊起步時如遇困難或是往后發(fā)生危機時，就必須向你的“大佬”求助，請求他發(fā)揮影響力影響四個主要角色?！按罄小钡淖饔迷谟诮忾_僵局或防止沖突的發(fā)生。團隊的生命周期倘若缺少這樣一位值得尊敬信賴的顧問，推動工作會艱難許多。

·解除工作中的問題

公司傳統(tǒng)的僵化制度會阻礙團隊工作的成功。了解公司有哪些規(guī)則、規(guī)定和程序會造成團隊工作和延誤和困難。向你的“大佬”和在資深管理人之間建立的人際網求助，以便打通機構內有礙團隊決策與行動的關卡。這類盟友能夠影響呆板保守的同事，加速審核批準的程序。

·處理“找麻煩”的問題人物

注意人的因素：局外人引起的團隊問題同樣不可小看。工作壓力、保守主義、妒忌自我保護主義或固執(zhí)等等因素，都可以驅使一位局外人處心積慮破壞團隊的效率。雖然許多這類情形可以用非正式的手段解決，但是如果能夠的話，一定要避免正面沖突。請求重量級人士、決策者或團隊“大佬”出面私下化解棘手的情況。如果制造麻煩者不聽勸阻繼續(xù)搗亂，只好向資深管理人反應，以解決紛爭。

沒有任何人，也沒有任何團隊可孤立存在。團隊、機構的其他部門及外部支援之間的雙向信息流通，對團隊工作效率有重要的影響。記住缺乏開放的溝通有礙團隊的合作、團結。

·來自內部的溝通

團隊的自然傾向，也就是它天生的優(yōu)點

凝聚力，會逐漸變成一個缺點：團隊可能變得本位主義，封閉自己和信息，不與外界溝通。如果在可以獨立完成工作的地方，這個弱點可能不要緊。但是，絕大多數(shù)的團隊對于機構其他部門及功能，都一定會有某種程度上的依賴，譬如：需要電腦信息等后勤支援，或是需要專家協(xié)助。

·保持接觸

準備一張其他部門和機構外重要人物的聯(lián)絡表，確定每位需要知道特定信息的人都包含在內。經常更新及完善這張表，因為團隊生命周期中不同的階段需要不同的人才和專業(yè)。應用各式各樣的傳訊媒介保持團隊成員以及成員與支持系統(tǒng)間的聯(lián)系，譬如：備忘紙條、傳真、書信、電子郵件、視訊通訊系統(tǒng)或公司用套裝軟件

從電子郵件到完整的網路系統(tǒng)都包括在內。

·避免重復

大機構中角色重復是一個嚴重的問題。例如，兩個由不同部門為了不同目標而發(fā)起的計劃，就極有可能出現(xiàn)重復。要避免這種浪費資源的情形發(fā)生，可以事先傳閱有關團隊各項功能的簡報，讓相關人士對其有所了解。倘若傳閱得到證實，則計劃重復部分很快會被發(fā)覺出來。在某些情形下，各自分開的計劃可經由兩股力量合流獲益；或者，倘若計劃皆已完成，將兩項計劃的成果聯(lián)結起來亦可能產生建設性的效果。

·滾雪球式的信息傳遞

滾雪球式的信息傳遞是一種普遍采用的傳訊方法。利用這種方法，總裁向執(zhí)行委員會作簡報，執(zhí)委會再向部門負責人宣達，如此一直向下傳遞。層級越多，信息遭扭曲的可能性也就越大。就算信息未遭扭曲，因個人理解與認知的不同也極可能偏離原意，這會模糊團隊的目標及阻礙其效率。召開一次大型會議替代多次小會議，可避免這種情形發(fā)生，如有必要時，可向上回饋一致認同的信息。

沒有新建議，團隊工作不可能獲得突破，沒有突破也就無法成功地完成任務。創(chuàng)意性思考是團隊成員共同承擔的責任，所有成員都應參與。通過多訓練、多練習可以培養(yǎng)團隊進行創(chuàng)意性思考。

·鼓勵創(chuàng)造力

許多人的思考模式會受到自己的經驗及個性所束縛。要解放他們的創(chuàng)造力，你就不能充許自己或你的團隊成員簡單化地分成有創(chuàng)意的或無創(chuàng)意的類型。每個人都有能力想或培養(yǎng)出有創(chuàng)意的東西。要鼓勵成員提供有創(chuàng)意的意見，可以硬性要求他們出席適當?shù)臅h，并要求他們于會前準備一些意見。這樣每個人都能扮演提供創(chuàng)意的角色。也可告訴成員們提供創(chuàng)意是團體活動，每個人都有責任。對于不同的看法和意見要抱歡迎的態(tài)度，遇到爭論則要加以引導以達成共識。

·激發(fā)新意見

腦力激發(fā)會議的目的是產生出盡可能多的意見（不管意見是多么的離譜）。這類會議被用來討論許多議題，從找到銷售產品的新方法到制訂新的薪資制度等。腦力激發(fā)會議需要一位領導者，也需要一些組織工作，因為，每一次會議都沒有一定的結束時間，但是當領導者看到大家顯出疲倦時，應暫停休息一下。所有的創(chuàng)意都應記錄在活動掛圖上或寫在記事板上，讓每個人都可以看到。之后，剔除掉不適用的，將剩下的可行的意見寫成一張短表，利用它用為下次會議的議程，以討論并找出最佳的意見和行動方案。

    團隊成員不僅能解決問題，也能制造問題。須重視建立團隊成員間的忠誠，這樣才能在問題侵蝕整個團隊前被發(fā)覺并加以處理。無論是人事、工作問題，還是程序上的問題，都是如此。

團隊成員間的人事問題應以建設性的方式處理，沒有確定問題的真正原因之前就作出反應是不明智的。團隊將會不斷地要面對困難，應避免形成“怪罪文化”，否則團隊精神將受到損傷。

·潛移默化灌輸團隊精神

    我們無法明確說明什么是團隊精神，但我們能夠用許多的方法去進行培養(yǎng)：

讓成員知道為什么他們會被選中擔任特殊任務；

設立一個共同的目的和各項特定目標，以挑戰(zhàn)團隊的能力；

鼓勵團隊培養(yǎng)良好的溝通關系，而且該嘉獎的地方，絕不吝于獎勵；

要求團隊提供建議，同時一下要讓大家看到建議受到重視并付諸行動；

撥出時間詳細回應團隊提出的報告和信息。

·找出問題

所有團隊在推動工作時都會有潛伏的困難。你要求成員們團結一致，但是他們可能彼此不合或不認同團隊的方向。向他們提問以確定問題是僅局限在一兩個人身上，還是一個普遍不滿的征象。倘若整個團隊的士氣皆是不滿，并且因而損害到團隊的工作，那你除了重新考慮策略、團隊的組織架構及團隊成員這個方法外，別無其他選擇。

·與成員談話

一旦發(fā)現(xiàn)問題，領導者不可避免的一項重要工作就是與牽涉在內的成員談話。不言而喻，這是一件傾聽的工作，讓他們告訴你他們如何看待正在發(fā)生的問題。在此同時，運用你先前對他們的了解和會議中的觀察去判斷他們的態(tài)度和觀念。他們所說的，可能和所做的及心里所想的不一樣。是否有所隱瞞？內心深處藏有感情和信息嗎？他們的反應會告訴你他們對團隊及團隊目標的使命感是否堅強。如果是“是”，他們一定也和你一樣衷心希望找出問題的癥結并加以解決，而且會很高興和你合作；如果反應是怪罪他人，一味為己辯解，你就應該正視并質疑這種防衛(wèi)性的反應。

·處理問題成員

與引起問題的成員談完在之后，可能還有一些后續(xù)動作須做，那就是要保持積極樂觀的態(tài)度，尋找共同的立足點重新建立關系。想想團隊任務角色分界是否曖昧并已造成責任重疊？工作量是公平分配還是有某些人覺得工作負擔太重、壓力過大？上述兩種情況中的不利面如有出現(xiàn)，就必須重新考慮工作量的分擔。試著找到解決問題的方法，但需記住僅在適當時機才開始行動。倘若所有該幫的都做了，而問題成員的問題仍存在，你必須將他排除于團隊之外。

·處理沖突

團隊成員間正面的人際關系沖突會迅速擴大為整個團隊的問題。一有這類問題發(fā)生應馬上處理。讓一或二位成員有機會從容不迫地告訴你，沖突的根源是什么，接著找出化解的方法。引發(fā)沖突的有多少人？里頭是否藏有破壞份子？找他們個別談話。團隊分裂了嗎？如果是“是”，要求有爭端的雙方必須停止沖突。是你的管理有錯嗎？如果是“是”，與成員談談看有什么地方可以改進。做這些動作的目的是為了改善團隊工作情況，并非舉辦“批斗大會”。未找到大家一致同意的解決方法前，絕不能懈怠。

·將問題用日志記載下來

視解決與工作有關的問題為團隊學習及進步的機會。將問題載入日志中，并允許所有成員閱讀，以便他們可以從中學到一些經驗。將解決問題的任務交付給一個人，并給他所需的權力及資源。要求他擬定行動計劃、定期提交進度報告。將這些報告載入日志中，留心任何一個問題及其最終的解決方式。

    任何有系統(tǒng)地提升表現(xiàn)的變革都必須挑戰(zhàn)現(xiàn)行的工作方式。追求改善的團隊需要學會自行設計改善方案、處理問題、協(xié)議解決方法以及自信地執(zhí)行自己的決策。

作為一個課題，銷售隊伍的動力問題引起了人們的廣泛關注。這主要歸因于其他管理領域的心理學家的辛勤工作。盡管“動力”這個名詞被到處引用，卻很少有人真正理解它的涵義。現(xiàn)在，人們已普遍認識到，要想取得預想效果，僅給予某人以一定的頭銜和一間辦公室是不夠的。人們都承認，高效率的領導體制不僅取決于管理人員，同樣也取決于其下屬人員。

盡管不可否認這種討論的目的，但沒有必要對銷售隊伍的動力問題作更詳細的討論，值得簡略一提的是一些有助于銷售隊伍管理效率的重要因素。

如果一個銷售經理的工作是增進他的銷售員們的工作成績，并且這些措施是增加刺激性措施和減少非刺激性措施的結果，那么，只要我們增加更多的刺激性措施，減少更多的非刺激性措施，工作將會做得更好。自然，刺激性措施和非刺激性措施是同一事物的兩個不同方面，就象一枚硬幣的正反面一樣。

研究表明，影響銷售隊伍的一個重要因素是一種從事有價值的工作的感覺。換句話說，是想得到賞識的欲望，是對枯燥和單調的躲避，是對工作的自我陶醉，沒有恐懼和焦慮以及獻身有價值事業(yè)的感覺。所有這些都應歸于對工作的美化。

在美國，曾做過一項很著名的研究工作，將公司銷售額最高的20個單位與最低的20個單位進行比較。分析表明，上文提到的諸因素是公司成功的決定因素。而其中，報酬一直是動力中一個最重要的決定因素。沒有必要指出這意味著支付最多的錢。很清楚，除非某公司有一些很有意義的非財務刺激措施，即便如此，如果報酬不是很優(yōu)厚的話，人們也不可能呆在這個公司。

要擬定一個報酬補償方案(這包括基本工資，再加上一切額外勞動的因素，如獎金、手續(xù)費等)，須考慮以下諸目標：

吸引并保留住高效率的推銷員；

保持競爭力；

根據(jù)工作能力給以獎勵；

提供一種有保障的收入并附加以有規(guī)則的個人工資增長率；

發(fā)掘刺激個人推銷的措施；

鼓勵協(xié)作；

鼓勵推銷員做除推銷之外的必要的工作；

作為一種達到銷售目的的手段，保證管理人員能公平地管理并調整報酬水平。

總之，銷售隊伍是市場營銷組合中一個重要而耗資的因素，與市場營銷管理的其他領域一樣，對它的管理也應一視同仁。如果把從經驗中得來的直覺與根據(jù)上述觀點而得來的思維邏輯框架結合起來，我們就能得出這一結論。

·了解計劃

好團隊中的成員與工作的關系是“擁有”

他們有責任去找出最佳工作方法，以達到最佳表現(xiàn)標準。以一支采用了這種管理方式的制造團隊為例：團隊成員皆具備多項技能，充分了解每個成員的角色，可隨時代理他人完成任務。種工作彈性可強化每一個團隊。團隊成員可藉研究他人的工作進展學習到更多的經驗及知識。因此，要追蹤整個計劃的每個工作過程，以獲得對任務整體、你的角色及其他團隊角色進一步的了解，同時亦有助于找出提升表現(xiàn)的方法、預知提升后可能獲得的成效。

·改良制度

日本人改善經營管理方式的技巧是：相信團隊及其成員能藉著可量化及優(yōu)質的進步而不斷地提高其工作質量。即使在退貨比率上一個小小的降幅，亦可代表許多進步的意義，例如生產成本的大幅降低。應讓團隊負起完成任務的全部責任，如此他們才以找出問題、分析根本原因和改善情況（如有必要，也許須引進外圍專家的幫助），進而推動改善工作。不過推動改善工作最重要的條件則是避免問題再度發(fā)生。

·維持工作方法的新鮮感

當團隊發(fā)展起來，運作逐漸安定上軌道后，工作行為經常會掉入窠臼，思考方式也會群體化，失去個人的特色。要避免讓情況僵化到無法改革的地步。為了不斷的進步，一定要經常對團隊習慣的工作方法及看法提出挑戰(zhàn)及質疑。例如：如何提升團隊的表現(xiàn)？是否忽視了任何可改善的地方？團隊需要注入新的血液嗎？產品的市場競爭力仍很強嗎？

    領導團隊是個多面向的程序， 可從以下自我評估的題目中看出來。倘若你正領導一支團隊，這些題目可以測驗你的領導品質及管理能力；倘若你是團隊中的一員，亦可測驗自己的領導潛能。要誠實地回答問題。如果你的回答是“從不”，請選擇a；如果你的回答是“總是”，請選擇d，以此類推。將得分相加并對照“分析”看你的得分情況。根據(jù)你的答案找出最需要改進的地方。

    選項：a、從不；b、偶爾；c、經常；d、總是。

我與其他成員他享領導的角色。

我鼓勵團隊成員為他們自己設定真正可全心投入的工作。

我與國內外顧客會面，以確定他們滿意團隊的服務。

我和團隊常有社交活動，以建立團隊精神，交換意見。

在該獎勵時我一定給予成員獎勵；但是需要批評時我也毫不遲疑。

我有一支幕僚團隊，可向他們咨詢團隊的工作進程。

我給予團隊及其成員嚴謹?shù)哪繕?，并時常與他們進行溝通。

我與團隊“大佬”保持聯(lián)系，以維持外部關系的順暢。

我盡力向團隊成員表示自己對他們絕對信任。

我會解釋為什么不要用某位成員提出的解決問題的方案。

倘若團隊成員可以勝任整個任務，我會讓團隊負上全部的責任。

我允許團隊對影響其利益的決策擁有發(fā)言權。

我會問團隊成員對現(xiàn)行的工作方式有什么看法。

我找尋團隊中每一個問題的最根本原因。

我謹慎地改變管理風格以適應改變的需要。

我鼓勵團隊成員來找我談任何問題。

我事先計劃好團隊會議，并總能提供行動議程。

我利用各種可用的方法與團隊成員溝通。

我將所獲得的一切信息（假如不涉及機密事件），全部向團隊成員公布。

我盡力在團隊等級制度中除去沒有必要的層次。

我向“大佬”及其他地位高的人咨詢，以便團隊工作的順利進行。

我鼓勵團隊成員以創(chuàng)新的方法去思考問題。

我召開腦力激發(fā)會議促使團隊產生有創(chuàng)意的想法。

我經常檢測團隊精神及成員工作士氣。

我視解決問題不為不斷改進的機會。

我消除團隊中因責任重疊引起的沖突。

我堅定地站在團隊前帶領團隊以激勵士氣。

一旦人事方面的問題發(fā)生，我立即對它進行處理。

我總是用日志記下改善工作方式的辦法。

我待成員從寬，待事從嚴。

我追蹤個別團隊成員的工作計劃進度。

我尋求所有可持續(xù)改進工作方法的機會。

    分析：現(xiàn)在你已做完自我評估。請加出總分，閱讀相應的評分標準，核對你的能力。無論你取得何等程度的成功，必須記住，總還有有待改進的余地。找出你的薄弱之處并參考本篇有關內容，找到具體建議與提示，以助你建立及完善領導團隊的技巧。