過去50年來，臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)環(huán)境歷經(jīng)多次潮起潮落。 1980年代末，臺(tái)幣在3年內(nèi)從40比1美元，急升至25比1美元，制造出口導(dǎo)向的企業(yè)，收入銳減近6成；在此同時(shí)，中國(guó)以「世界工廠」的姿態(tài)崛起，人力、土地成本相對(duì)高昂的臺(tái)灣企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)力頓失。 10年后，類似場(chǎng)景重現(xiàn)。美國(guó)網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅，再度引發(fā)經(jīng)濟(jì)衰退，品牌客戶抽單，代工出口為主的臺(tái)灣企業(yè)連帶受到波及。又過了10年，歷史換了名字卷土重來，這次叫做「金融風(fēng)暴」，侵襲范圍遍及全球，幸免者寥寥可數(shù)。 逆勢(shì)成長(zhǎng)，來自長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)策略 「只有當(dāng)退潮時(shí)，你才會(huì)發(fā)現(xiàn)誰在裸泳?！梗╕ou don't know who's swimming naked until the tide goes out）。911事件發(fā)生后，股神華倫‧巴菲特（Warren Buffett）在給股東的信中這樣寫道。 狂風(fēng)暴雨中，無論是原本就根基不穩(wěn)的，或看似屹立不搖的企業(yè)，紛紛應(yīng)聲倒地。然而，就在此同時(shí)，也有許多企業(yè)無畏風(fēng)浪，在逆境中持續(xù)成長(zhǎng)。 能夠逆流而上的企業(yè)，誠(chéng)然幸運(yùn)，但也絕對(duì)是「努力掙來的幸運(yùn)」。這表示，它的現(xiàn)況很穩(wěn)當(dāng)，迎面而來的風(fēng)暴海嘯根本不足以傾覆它；這更說明了，它在過去做了對(duì)的事，已然蓄積了龐大的能量。 為了找出這類逆勢(shì)上揚(yáng)的企業(yè)，我們以臺(tái)灣所有上市柜企業(yè)為對(duì)象，先挑出在2008年第4季~2009年第1季（亦即金融風(fēng)暴大舉侵襲）期間，營(yíng)收成長(zhǎng)率超越去年同期的企業(yè)，以示其短期應(yīng)變得宜；其次再?gòu)闹羞^濾出自2004~2008年這5年期間，營(yíng)收成長(zhǎng)率持續(xù)呈現(xiàn)正成長(zhǎng)的企業(yè)，以示其長(zhǎng)期策略正確。 結(jié)果，在為數(shù)達(dá)1267家上市柜企業(yè)中，僅35家通過檢視標(biāo)準(zhǔn)，比例不及3%。占上市柜公司數(shù)目過半的泛電子科技業(yè)，僅9家出線（根據(jù)公開信息站的分類，網(wǎng)絡(luò)家庭名列電子業(yè)；但其業(yè)務(wù)性質(zhì)較接近零售業(yè)，固在此歸類為零售），比例不到2%。 生醫(yī)相關(guān)企業(yè)受景氣波動(dòng)影響較小，整體成長(zhǎng)較佳，共6家入榜，占所有生醫(yī)上市柜企業(yè)的15%。 近年來最熱門的自行車、太陽能、在線游戲和小筆電產(chǎn)業(yè)，并未發(fā)生「搭順風(fēng)車」的現(xiàn)象，各只有1家業(yè)者入選，分別是美利達(dá)、中美晶、鈊象和宏碁。可見就算所屬產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展、需求暢旺，要連年達(dá)成營(yíng)收及獲利正成長(zhǎng)，亦非易事，唯有準(zhǔn)備好的企業(yè)，才能掌握商機(jī)。 值得注意的是，許多入選企業(yè)的主力產(chǎn)品，都具有市占率的優(yōu)勢(shì)，例如禾昌（連接器）、新普（筆記型計(jì)算機(jī)電池）及宏碁（筆記型計(jì)算機(jī)）等公司，均已在業(yè)界搶下全球前二名的地位；至于鈊象（商用游戲機(jī)）、東貿(mào)（洗腎耗材）、晟德（水劑）、宏全（包裝）、臺(tái)肥（肥料）、榮化（熱可熔性塑料）、友華（羊奶粉）、恒義（盒裝豆腐）、千附（制鞋機(jī)和部分精密零件）及寶雅（零售美妝）等企業(yè)，也在臺(tái)灣市場(chǎng)居于領(lǐng)導(dǎo)地位。 挺過挫折，產(chǎn)生逆境抗體 長(zhǎng)程客機(jī)起飛后，必須在短時(shí)間內(nèi)穿越氣流最不穩(wěn)定的對(duì)流層，到達(dá)穩(wěn)定的平流層。這里能見度高，天氣晴朗，光線明亮，不會(huì)遭受鳥擊，有利于駕駛操縱飛機(jī)，適合遠(yuǎn)途飛行。 時(shí)機(jī)好時(shí)，獲利輕松；景氣差或企業(yè)自身營(yíng)運(yùn)陷入困境時(shí)，成本提高、消費(fèi)下滑，考驗(yàn)的就是企業(yè)在成本控制、現(xiàn)金流量、供應(yīng)鏈管理等基本面的管理與整合能力。 臺(tái)灣IBM全球咨詢事業(yè)群總經(jīng)理劉鏡清指出，在這波金融風(fēng)暴中，「體質(zhì)」是勝出的主因，當(dāng)價(jià)格突然下降，只有競(jìng)爭(zhēng)力和應(yīng)變力夠強(qiáng)的企業(yè)，才能繼續(xù)接單生產(chǎn)。 面臨不景氣三度來襲，任憑哀鴻遍野，有些企業(yè)卻彷如已產(chǎn)生「逆境抗體」，進(jìn)入營(yíng)運(yùn)的平流層，好整以暇地穩(wěn)當(dāng)前行。 「現(xiàn)在看起來不錯(cuò)的企業(yè)，當(dāng)年一定都狠狠地摔過，」美利達(dá)副總經(jīng)理鄭文祥說。 1998年，晟德大藥廠虧損連連，董事長(zhǎng)林榮錦接手后立即精簡(jiǎn)成本，深入水劑利基市場(chǎng)，11年內(nèi)拿下7成市占率； 2000年，面臨大客戶IBM抽單，宏碁創(chuàng)辦人施振榮決定提早分割宏碁與緯創(chuàng)，各司品牌與代工，這對(duì)曾不被看好的難兄難弟，近5年?duì)I收復(fù)合成長(zhǎng)率皆超過30%； 2001年，由于客戶經(jīng)營(yíng)不善，美利達(dá)半年內(nèi)掉了5成訂單，只得破釜沉舟經(jīng)營(yíng)品牌，沒想到反而趁此立足頂級(jí)市場(chǎng)； 2006年，便利商店龍頭7-ELEVEn掀起Hello Kitty風(fēng)，應(yīng)變不及的全家一路挨打，但來年立刻啟動(dòng)企業(yè)內(nèi)「文化大革命」，去年底營(yíng)收獲利開始逆勢(shì)成長(zhǎng)，甚至勝過老大...... 挫折，究竟是逆阻還是禮物？是一蹶不振的借口，還是勵(lì)精圖治的契機(jī)？ 有些疾病，如水痘、麻疹，只要得過一次，便終生免疫，因?yàn)轶w內(nèi)已產(chǎn)生抗體。對(duì)企業(yè)而言，逆境就是讓組織產(chǎn)生抗體的疾病。 在遭受挫折當(dāng)下，正向思考、痛定思痛——該離開臺(tái)灣轉(zhuǎn)進(jìn)中國(guó)生產(chǎn)嗎？該放棄代工轉(zhuǎn)型全球品牌嗎？是否要走出低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的紅海，進(jìn)入利基市場(chǎng)？是不是要放棄低階市場(chǎng)，專注于提升核心能力？——苦撐找出轉(zhuǎn)型方向，下次被擊倒的可能性，便趨近于零。 就算是跌了一跤，也要抓一把砂土再爬起來，才算是真學(xué)到了教訓(xùn)。 逢低布局，掌握下個(gè)成長(zhǎng)波 「5年成長(zhǎng)很不容易。已經(jīng)不只是本業(yè)好，可能在投資、管理上都比較有策略，」資誠(chéng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)高文宏分析，在2006~2007年間，由于經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)穩(wěn)定，企業(yè)表現(xiàn)好是「應(yīng)該的」。但若從2004年起開始，連續(xù)5年均成長(zhǎng)，就代表企業(yè)已在2000年前后的經(jīng)濟(jì)低潮期間，趁機(jī)完成重整組織、精煉生產(chǎn)、控制成本，體檢經(jīng)營(yíng)效率，調(diào)整策略布局，因此對(duì)逆境產(chǎn)生了「抗體」，才能順勢(shì)推出各種新產(chǎn)品與服務(wù)、進(jìn)入新市場(chǎng)；同時(shí)也能管理客戶，避開風(fēng)險(xiǎn)，一舉掌握2003年SARS后的成長(zhǎng)波，反敗為勝。 持續(xù)成長(zhǎng)的企業(yè)，始終都在思考下一步該做些甚么。 中美晶董事長(zhǎng)盧明光靠著不斷模擬5年后的市場(chǎng)面貌，搶在現(xiàn)有產(chǎn)品利潤(rùn)消退或進(jìn)入門坎降低前，就開始思考下一波動(dòng)能來源。他靠著購(gòu)并和研發(fā)，陸續(xù)在2002年及2006年，踏入太陽能芯片和藍(lán)寶石芯片，至今年3月為止，已創(chuàng)下連續(xù)41個(gè)月營(yíng)收成長(zhǎng)的驚人記錄。 「（問題）不在于這世界對(duì)你做了什么，而在于你對(duì)自己做了什么，」《從A到A+》作者吉姆‧柯林斯（Jim Collins）在2008年中，對(duì)于憂慮遭次級(jí)房貸牽累而掉出《財(cái)星》500大榜單的企業(yè)，做出了以上評(píng)論。 當(dāng)營(yíng)收與獲利同步成長(zhǎng)時(shí)，代表該企業(yè)的策略正確、管理成熟，經(jīng)營(yíng)已經(jīng)步入穩(wěn)定。不過，若獲利并未跟著營(yíng)收成長(zhǎng)，也有可能是出于策略選擇。 網(wǎng)絡(luò)家庭（Pchome Online）曾因投入基礎(chǔ)設(shè)備建置，2006年獲利一度衰退超過200%，但這兩年接連推出網(wǎng)拍不收上架費(fèi)和「24小時(shí)到貨」創(chuàng)新等服務(wù)，搶攻市占率，規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)酵，獲利率很快就超越營(yíng)收成長(zhǎng)率。 高文宏認(rèn)為，對(duì)股東而言，獲利固然比較重要；但若因過分強(qiáng)調(diào)獲利而忽視營(yíng)收，也可能發(fā)生市場(chǎng)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占領(lǐng)的情況，「到時(shí)候想回頭來搶那個(gè)市場(chǎng)，也來不及了?！? 不進(jìn)則退，停止成長(zhǎng)就滅亡 麥肯錫管理顧問公司（McKinsey）在研究報(bào)告《精微化成長(zhǎng)—世界級(jí)企業(yè)的獲利策略》（The Granularity of Growth）中指出，與股東報(bào)酬率相比，「營(yíng)收」才是決定企業(yè)未來的關(guān)鍵。 根據(jù)麥肯錫的研究，在一個(gè)經(jīng)濟(jì)循環(huán)（以1984~1994年為例）中，企業(yè)在此期間的營(yíng)收成長(zhǎng)率若高于整體業(yè)界的平均值，則該企業(yè)在下一個(gè)10年（1994~2004年）較有可能創(chuàng)造超出平均值的股東報(bào)酬率；相反地，若企業(yè)在第一個(gè)10年的營(yíng)收成長(zhǎng)率低于當(dāng)時(shí)的GDP（國(guó)內(nèi)生產(chǎn)毛額）成長(zhǎng)率，則它在下一個(gè)10年的存活率，僅有快速成長(zhǎng)企業(yè)的五分之一！ 「成長(zhǎng)真的太重要了，不僅影響一家公司的績(jī)效，更決定它的存亡?！谷欢?，多數(shù)企業(yè)往往只在經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)時(shí)，才把目光放在成長(zhǎng)上。當(dāng)經(jīng)濟(jì)衰退、營(yíng)收減少時(shí)，就轉(zhuǎn)為被動(dòng)，焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向節(jié)省成本或變賣資產(chǎn)，以維持營(yíng)收。反觀真正的成長(zhǎng)型企業(yè)，此時(shí)通常是見獵心喜，更積極地透過購(gòu)并、深化核心能力、強(qiáng)化品牌忠誠(chéng)度等方式，以創(chuàng)造下一成長(zhǎng)波動(dòng)。 「不成長(zhǎng)，就退場(chǎng)」，麥肯錫認(rèn)為，在這個(gè)不斷變遷的全球市場(chǎng)，原地不動(dòng)才是最危險(xiǎn)的策略。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)就像賽跑，當(dāng)前方出現(xiàn)狀況，有些人會(huì)立刻停下來觀望，有些人卻會(huì)繼續(xù)向前沖，瞬間就把領(lǐng)先幅度拉大。 劉鏡清觀察，去年第4季，許多企業(yè)都犯了類似的錯(cuò)誤，給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可趁之機(jī)。例如原本分居市場(chǎng)一、二名的友達(dá)與奇美、宏碁與華碩，在第一名不停向前沖刺的當(dāng)口，第二名卻被存貨和應(yīng)收帳款等管理細(xì)節(jié)重重地絆了一跤，導(dǎo)致企業(yè)形象與地位差異更趨明顯。 「這是最好的時(shí)代，也是最壞的時(shí)代，」查爾斯‧狄更斯（Charles Dickens）在《雙城記》（A Tale of Two Cities）中的開頭，道盡了此刻的氛圍。下一個(gè)10年，會(huì)不會(huì)是希望的春天？端看你在絕望的冬天里，如何為企業(yè)的成長(zhǎng)盤算。