仁達方略管理咨詢公司董事長王吉鵬

發(fā)表于《中國市場》12月刊

在從供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商到終端用戶的整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中，企業(yè)往往只扮演著產(chǎn)業(yè)價值鏈中的一個角色。而通過產(chǎn)業(yè)價值鏈整合，企業(yè)卻可以在多重角色的轉(zhuǎn)換中成為掌控整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的勝者。

2010年6月24日，國美首次發(fā)布了三款定制產(chǎn)品——飛觸平板電腦、海寶手機和太陽能充電器。飛觸平板電腦是由國美和臺灣芯片公司威盛公司共同開發(fā)的，這種由渠道商定制平板電腦的做法在國內(nèi)尚屬首次。

實際上，國美電器在2010年初就制定了增加以零售對產(chǎn)業(yè)價值鏈整合為核心的定制商品的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。國美電器副總裁牟貴先表示，國美通過市場調(diào)研了解到，如果平板電腦的價格在1999元，市場需求將高達2000萬臺，“如果等待上游廠家生產(chǎn)再推廣將無法引導(dǎo)市場，而國美首次深入到研發(fā)、零配件供應(yīng)等制造的最前沿，使產(chǎn)業(yè)價值鏈大為縮減，交易成本也明顯降低?！?/span>

國美董事局主席陳曉則表示，三款定制產(chǎn)品的推出，是國美商業(yè)模式變革的一個重要成果，這種商業(yè)模式的變化將會是零售回歸商業(yè)本質(zhì)的方向。國美將以世博會特許商品的定制為契機，通過定制產(chǎn)品體現(xiàn)國美強大的采購和議價能力，未來這類產(chǎn)品將占國美銷售總額的25%。[1]

那么，國美到底是零售商，還是制造商？國美從傳統(tǒng)的零售渠道到如今介入產(chǎn)業(yè)價值鏈的其他環(huán)節(jié)，并加強對整個產(chǎn)業(yè)價值鏈控制的轉(zhuǎn)型，正在對商業(yè)模式進行全新的探索。國美通過對整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的整合，以零售商的身份按需定制產(chǎn)品，同時又扮演著制造商的角色，這不僅僅是產(chǎn)品制造方式的創(chuàng)新，更是中國家電零售業(yè)向產(chǎn)業(yè)價值鏈整合的戰(zhàn)略模式的轉(zhuǎn)型。

“價值鏈”這一概念，是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985年提出的。波特認為，“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明?！薄爱a(chǎn)業(yè)鏈”是產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)中的一個概念，是各個產(chǎn)業(yè)部門之間基于一定的技術(shù)經(jīng)濟關(guān)聯(lián)，并依據(jù)特定的邏輯關(guān)系和時空布局關(guān)系客觀形成的鏈條式關(guān)聯(lián)關(guān)系形態(tài)?！爱a(chǎn)業(yè)價值鏈”是產(chǎn)業(yè)鏈背后所蘊藏的價值組織及創(chuàng)造的結(jié)構(gòu)形式,是價值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的融合。

按照邁克爾·波特的邏輯，每個企業(yè)都處在產(chǎn)業(yè)鏈中的某一環(huán)節(jié)，一個企業(yè)要贏得和維持競爭優(yōu)勢，不僅取決于其內(nèi)部價值鏈，而且還取決于在一個大的價值系統(tǒng)（即產(chǎn)業(yè)價值鏈）中，一個企業(yè)的價值鏈同其供應(yīng)商、銷售商以及顧客價值鏈之間的聯(lián)接。^[2]構(gòu)成產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個組成部分是一個有機的整體，相互聯(lián)動、相互制約、相互依存，每個環(huán)節(jié)都是由大量的同類企業(yè)構(gòu)成，上游產(chǎn)業(yè)(環(huán)節(jié))和下游產(chǎn)業(yè)(環(huán)節(jié))之間存在著大量的信息、物質(zhì)、資金方面的交換關(guān)系，是一個價值遞增過程。通過產(chǎn)業(yè)價值鏈的整合，不但可以將具有不同優(yōu)勢環(huán)節(jié)的企業(yè)相聯(lián)，使產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)達到最優(yōu)，而且還可以有效降低產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)價值增值環(huán)節(jié)上的成本。

作為中國第一的家庭生活消費平臺，籬笆網(wǎng)成立6年來，專注于年輕家庭的生活消費指導(dǎo)與交易服務(wù)，學(xué)車、婚慶、裝修等等都是籬笆網(wǎng)上的主要內(nèi)容?；h笆網(wǎng)原名叫無憂團購網(wǎng)，起家于團購，即在網(wǎng)絡(luò)上組織一群素不相識卻有相同消費需求的用戶，團結(jié)起來向商家爭取優(yōu)惠價格。團購的概念曾經(jīng)被籬笆網(wǎng)炒得火熱，現(xiàn)在它卻主動拋棄了團購。原因是時間一長，用戶盲目從團、“團頭”暗箱操作、售后服務(wù)缺失等問題不斷冒出來，消費者既不能無憂，單純的價格便宜也就失去了吸引力。

面對這樣的困局，籬笆網(wǎng)主動尋求突破。價格便宜只是用戶訴求的一部分，更重要的是買到滿意的產(chǎn)品，并在整個消費過程中享受到優(yōu)質(zhì)服務(wù)，買得放心和省心。網(wǎng)站想要長久發(fā)展，就必須真正滿足消費者的需求。以消費者需求為導(dǎo)向，走下網(wǎng)絡(luò)，介入產(chǎn)業(yè)鏈，然后再利用自己的信息化技術(shù)和商業(yè)模式，去適當(dāng)改進和重組產(chǎn)業(yè)鏈。基于價值鏈重組的理念，籬笆網(wǎng)將團購模式升級為C2B(消費者到商家）的平臺模式。在傳統(tǒng)的B2C商業(yè)模式中，B是主動，C是被動；而在C2B的平臺上，則C是主動，B是被動。這樣的C2B模式意味著由消費者決定產(chǎn)品的內(nèi)涵和外延，把分散的力量集合起來，讓商家按照用戶的需求來定制。

如此一來，多贏的局面便顯而易見。通過重組價值鏈，籬笆網(wǎng)把商家和用戶有效地團結(jié)在自己這個平臺上，共同分擔(dān)各種成本壓力，各取所需，籬笆網(wǎng)也聚攏了更多忠實用戶，逐漸在傳統(tǒng)行業(yè)中贏得話語權(quán)。對商家來說，與入駐傳統(tǒng)賣場相比，籬笆網(wǎng)省去了繁雜的上架費、堆碼費、裝修費、公共面積分攤費、管理費、人力成本等費用，只需要交納少量的頻道入駐費和訂單提成費。對于消費者來說，通過籬笆網(wǎng)不但能夠買到價格更低的商品，還能享受到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，以及籬笆網(wǎng)所提供的更為專業(yè)的購物咨詢服務(wù)。

憑借C2B(消費者到商家）的平臺模式，讓消費者從被動到主動角色的轉(zhuǎn)換，籬笆網(wǎng)滿足了買賣雙方的切實需求，并為自己的經(jīng)營開辟了一片嶄新的天地?；h笆網(wǎng)以消費者需求為導(dǎo)向的價值鏈重組，成功的從發(fā)展的困局中走出來，并且創(chuàng)造了新的商業(yè)模式，為企業(yè)帶來了飛速發(fā)展的契機。2008年7月7日，籬笆網(wǎng)獲得瑞典銀瑞達和美國華登國際投資基金聯(lián)合投資的1500萬美元注資。目前，在上海總部、北京、杭州、南京、蘇州分站運營的現(xiàn)狀下，籬笆網(wǎng)已經(jīng)開始了深圳、廣州等華南地區(qū)的擴展計劃，并在不久的將來逐步擴充到國內(nèi)40個大型城市。

在產(chǎn)業(yè)價值鏈中,一個企業(yè)的經(jīng)營活動與其供應(yīng)商、銷售商、終端用戶的活動密切相關(guān),它們之間有著信息流、物流、資金流的運動和交換過程。企業(yè)要獲得和保持競爭優(yōu)勢,不僅僅取決于對其自身價值的認識和組織,而且取決于對整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的理解與適應(yīng)。產(chǎn)業(yè)價值鏈的形成正是在產(chǎn)業(yè)鏈的結(jié)構(gòu)下，遵循價值的發(fā)現(xiàn)和再創(chuàng)造過程，充分整合產(chǎn)業(yè)鏈中各企業(yè)的價值鏈，持續(xù)地對產(chǎn)業(yè)鏈價值系統(tǒng)進行設(shè)計和再設(shè)計。

例如，作為全球首個由運營商發(fā)起推出的線上軟件商店——中國移動應(yīng)用商場（Mobile Market，簡稱MM），通過移動ＭＭ整合產(chǎn)業(yè)價值鏈條各類內(nèi)容及服務(wù)提供商、終端廠商、手機軟件開發(fā)商和個人開發(fā)者，成為3G時代中國移動全面整合產(chǎn)業(yè)價值鏈以及商業(yè)模式的又一大創(chuàng)新。

移動ＭＭ為用戶提供手機應(yīng)用(包括游戲、軟件、主題)和數(shù)字商品（音樂、視頻、圖書等）及各類移動自有業(yè)務(wù)的全新平臺，滿足消費者娛樂、生活、商務(wù)等各項需求。同時,也通過為應(yīng)用開發(fā)者提供一個在線銷售平臺以及計費通道，獲得分成收入。與以往的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用不同，移動ＭＭ的最大特點就是開放性。中國移動將與服務(wù)提供商、終端廠商、最終客戶等一起成為參與的主體。中國移動負責(zé)搭建Mobile Market 體系，通過開發(fā)者社區(qū)為各類應(yīng)用提供商和個人開發(fā)者提供開發(fā)技術(shù)支持和商業(yè)服務(wù)，并通過建立統(tǒng)一的銷售渠道，向客戶提供應(yīng)用，從而打造良性循環(huán)的產(chǎn)業(yè)價值鏈，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價值鏈共贏。[3]

移動ＭＭ將服務(wù)提供商、終端廠商、手機軟件開發(fā)商和個人開發(fā)者整合在一起，從原來的通信運營商，轉(zhuǎn)換成了一個提供各類移動自有業(yè)務(wù)的平臺，通過產(chǎn)業(yè)價值鏈的整合，實現(xiàn)了角色的轉(zhuǎn)換，降低了運營成本，獲得了不錯的成效。移動MM從2009年8月17日上線后，截至今年5月底，注冊用戶數(shù)已超300萬，應(yīng)用下載量近2000萬次；MM個人開發(fā)者達到4.3萬名，企業(yè)開發(fā)商高達1910家，提交的開發(fā)作品已超過3.3萬個。

通過對產(chǎn)業(yè)價值鏈的分析,使企業(yè)正確認識自己在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的位置,有利于企業(yè)通過利用上下游企業(yè)的整合降低成本,贏得競爭優(yōu)勢。從國美定制商品、籬笆網(wǎng)創(chuàng)建C2B(消費者到商家）平臺模式和中國移動應(yīng)用商場的推出，可以看到，企業(yè)通過將傳統(tǒng)的角色進行轉(zhuǎn)換，充分整合產(chǎn)業(yè)鏈中各企業(yè)的價值鏈，不但可以有效降低產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)價值鏈增值環(huán)節(jié)上的成本，還可以將具有不同優(yōu)勢環(huán)節(jié)的企業(yè)相聯(lián)，使產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)達到最優(yōu)，并在合作中共享了價值。

獨辟新徑——在多重角色的轉(zhuǎn)換中進行產(chǎn)業(yè)價值鏈整合，為企業(yè)掌控整個產(chǎn)業(yè)價值鏈開拓了一片藍海。