第一部分、集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略局限   
第一節(jié)、求人不如求己——集團(tuán)型企業(yè)應(yīng)扎實(shí)練內(nèi)功，直面不確定的未來(lái)  
◆中國(guó)企業(yè)陷于坡頂困境   第二節(jié)、做生意不等于做企業(yè)，發(fā)財(cái)不等于發(fā)展——集團(tuán)型企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)    
◆集團(tuán)公司變大，成員單位變小          
◆虛擬企業(yè)變大，實(shí)體企業(yè)變小    
◆企業(yè)能力邊界擴(kuò)大，規(guī)模邊界縮小   
第三節(jié)  如何超越成功陷阱——集團(tuán)型企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求    
◆產(chǎn)品成功 與企業(yè)成功                       
◆企業(yè)家個(gè)人的成功與企業(yè)成功     
◆單一機(jī)會(huì)（資源）的成功與企業(yè)成功     
◆不按規(guī)則的成功與企業(yè)的成功 第二部分、集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略新思維   
第一節(jié)、能力決定前途，素質(zhì)就是命運(yùn)——集團(tuán)型企業(yè)需要新的戰(zhàn)略選擇  
◆從經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)到經(jīng)營(yíng)能力               
◆從失范經(jīng)營(yíng)到健康經(jīng)營(yíng)  
◆戰(zhàn)略先導(dǎo)                           
◆企業(yè)家的戰(zhàn)略性思維模式  
◆與世界接軌對(duì)標(biāo)                     
◆區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)  
◆系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力                         
◆持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能力  
◆戰(zhàn)略與執(zhí)行統(tǒng)一 第二節(jié)、戰(zhàn)略的價(jià)值  
◆事業(yè)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、功能戰(zhàn)略構(gòu)成的戰(zhàn)略三層次 
◆如何使集團(tuán)取得并保有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 
◆獨(dú)特的價(jià)值訴求  
◆不同的、為客戶精心設(shè)計(jì)的價(jià)值鏈
◆基于企業(yè)的實(shí)際情況，不追求不切實(shí)際的創(chuàng)新和定位 
◆清晰的取舍，并且確定哪些事不去做 
◆價(jià)值鏈上的各項(xiàng)活動(dòng)，相互匹配并彼此促進(jìn) 
第三部分、如何進(jìn)行戰(zhàn)略突圍  
第一節(jié)、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)選擇  
◆產(chǎn)業(yè)規(guī)模 
◆產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 
◆盈利模式  
◆行業(yè)資源和資產(chǎn)如何分布 
◆行業(yè)的管制情況 
◆產(chǎn)業(yè)的技術(shù)走勢(shì)  
第二節(jié)、做精做強(qiáng)，而非做大做全——價(jià)值鏈管理的戰(zhàn)略應(yīng)用  
◆加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟  
◆提升流程的能力  
◆企業(yè)虛擬化經(jīng)營(yíng)  
◆價(jià)值鏈外包戰(zhàn)略   
第三節(jié)、大就是小，小就是大——以價(jià)值鏈為工具進(jìn)行戰(zhàn)略選擇  
◆涉足領(lǐng)域的選擇 
◆產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的定位  
◆企業(yè)價(jià)值鏈的核心價(jià)值環(huán)節(jié)選擇 
◆合作伙伴的選擇 第四節(jié)、戰(zhàn)略協(xié)同  
◆如何實(shí)現(xiàn)真正的戰(zhàn)略協(xié)同，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)統(tǒng)一到一個(gè)有機(jī)的整體里 
◆各個(gè)板塊如何貫徹統(tǒng)一的戰(zhàn)略     
◆集團(tuán)本部如何對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行有效地授權(quán)，也就是說(shuō)集分權(quán)體系如何產(chǎn)生