10年了，王總回憶著創(chuàng)業(yè)期的酸甜苦辣。 　　10年前，隨著中國經濟迅速發(fā)展，老百姓紛紛換新房，改善居住環(huán)境，一時間，家庭裝飾市場蓬勃而起。王總看準這個契機，辭去了公家單位安穩(wěn)的工作，和妻子一起下海開始了燈飾生意，從一個不到10平方米的小店面開始做起，逐步擴大。隨著生意逐步擴大，王總小時候的幾個鐵哥們在王總的鼓動下，也紛紛離開原來的崗位加入到公司中。在大家共同的努力下，公司逐漸成形，由小小的店面零售擴大到了地區(qū)總經銷和總代理。 　　企業(yè)發(fā)展壯大，每個老伙計都立下了汗馬功勞，有專門負責聯系商家采購的老劉，有跑銷售的老秦，還有負責商場裝修維修的老吳，他們放棄了安穩(wěn)的生活跟著王總一直到現在。趁著企業(yè)發(fā)展勢頭良好，王總也實現了當初的諾言，每個老伙計都分到股權，伙計成為了企業(yè)的所有者。 　　然而，企業(yè)運營一度出現了危機。王總和這班老伙計，由于不懂管理，公司發(fā)生了幾件大事，甚至有員工卷款潛逃，雖然追回來大部分錢款，但是企業(yè)內管理薄弱始終是王總的心頭隱患。在公司發(fā)展到20多家門店的時候，大家經過商議，一致同意聘請專業(yè)管理人員承擔公司重任，并同意其在企業(yè)擴大到一定規(guī)模后也能夠得到股權作為激勵。經過仔細挑選和考察，他們最后選定了曾在同行業(yè)內龍頭企業(yè)中擔任過副總的馬總加盟公司，擔任公司總經理職務，同時，答應馬總從原公司帶幾個管理人才一起過來加入公司管理層。不僅如此，為了規(guī)范企業(yè)經營，王總和一班老伙計組成了公司董事會，并聽取馬總的建議，構建了一套業(yè)績考核制度。 　　在開始的一段蜜月期里，董事會和管理層相處融合，企業(yè)得到了迅猛的發(fā)展，從20多家門店一舉發(fā)展到近40家門店，年銷售額達到5億元人民幣，員工數量也發(fā)展到了1000多人，一切看上去都很美好。但是近兩年來，企業(yè)內部出現的不和諧音符打亂了企業(yè)發(fā)展的步伐。 　　兩年前，王總的妻子推薦弟弟加盟公司，王總猶豫再三，把妻弟放到業(yè)務部門鍛煉。由于妻弟缺乏經驗，又自作主張，幾次公司必拿的業(yè)務最后都丟失了。幾次事件以后，業(yè)務部門經理向總經理反映，馬總和王總也討論過，礙于妻子的情面，王總請馬總好好教導教導妻弟，希望能夠做出成績。但是事與愿違，妻弟幾次都沒有吸取教訓，而且據業(yè)務部門負責人反映，妻弟有收取供應商回扣，幫助其開展業(yè)務的嫌疑。 　　妻弟的事件似乎打破了原有的平衡，一段時間后，公司里多出了不少新的員工，他們不是劉總的親戚，就是秦總的朋友，這些新員工往往集中在營業(yè)部、財務部、采購部等部門。一時間，公司好像什么事情進展都不順利，花費了巨資開業(yè)的新燈飾城陷入不斷的虧損，一些供應商急著催還貨款，還經常收到其他地區(qū)的消費者不斷投訴的信息。 　　董事會、管理層不斷地開會研究，但是氣氛明顯和過去不一樣了。猜忌、指責充滿了整間會議室，一些董事會成員認為是總經理沒有謹慎地處理，事先沒有提請董事會一起商量；總經理則指出太多的新員工阻礙了公司業(yè)務的正常開展。幾次會議都不歡而散，大家之間的隔閡越來越深，老伙計也總是抱怨，認為他們沒有得到應有的待遇。 　　半年前，王總決定，為了協調公司管理，投資的幾個地區(qū)全權交給幾個老伙計共同打理，希望憑借老伙計們的豐富經驗，能夠成為公司新的增長點。可是出乎意料，新的區(qū)域并沒有成為新的增長點，相反，為了爭奪客源，居然起了內訌，同門弟兄打起了價格戰(zhàn)，火藥味十足。不僅如此，財務部門反映新地區(qū)的銷售款經常延遲撥入總公司賬戶，缺乏財務統(tǒng)一，使整個財務部門原先的計劃改了再改。偌大的企業(yè)，內部的事情越來越多，越來越復雜，預期目標似乎越來越遠，馬總幾次反映，一些關鍵部門的負責人和有經驗的老員工出現離職、挖角的現象，一些老客戶也隨著這些老員工的離去而改換門庭。馬總自己也表示了對公司是否能夠達到預期目標的懷疑，沒有達成目標是否就意味著原來承諾的回報變成了海市蜃樓，也失去了對管理團隊激勵的效果。 　　這種現象是我們民營企業(yè)必須經歷的一個坎，當企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期進入發(fā)展期、成熟期，企業(yè)功臣們面對快速的發(fā)展如何合理對待經營者與所有者的身份；如何做到看大局忘小利，重能人輕親人；講規(guī)范避隨意。 　　創(chuàng)業(yè)者和經營者之間的既矛盾又可以緩和，如何相互融合、達到共進共贏的局面已經成為我國民營企業(yè)發(fā)展的一道難以逾越的坎。 　　因而，我們民營企業(yè)要實施“公司治理”(CorporateGovernance)。什么叫公司治理呢？公司治理指股東、出資人、所有者對董事會、監(jiān)事會、經營管理層的管理。而公司治理的重點是所有者、董事會、經營者三者之間責權利的分配和約束。一般地講，公司治理可以分為兩個部分：一個是治理結構，另一個是治理機制。 　　目前我國大部分民營企業(yè)需要健全的是公司法人治理結構，也就是組織各權力機關相互之間的權力制衡關系，這種權力制衡關系在實踐中表現為某種組織結構和制度安排。 　　法人治理結構主要有三大部分：體現資本所有權的股東大會、體現公司法人財產控制權的董事會和體現經營管理權的管理層。公司的股東大會、董事會和管理層職責分明、權力清晰、各司其職，互相制衡。 　　治理機制主要包括用人機制、監(jiān)督機制和激勵機制。 ·建立公開透明的公司管理制度 　　公司治理并不是為制衡而制衡，而且，制衡并不是保證各方利益最大化的最有效途徑。衡量一個治理制度或治理結構的標準應該是如何使公司最有效地運行，如何保證各方面的公司參與人的利益得到維護和滿足。因此，科學、透明的公司運營管理制度不僅是公司的核心同時也是公司治理的核心。因為，公司各方的利益都體現在公司實體之中，只有理順各方面的權責關系，才能保證公司的有效運行，而公司有效運行的前提是運營管理科學化、透明化。 　　企業(yè)管理制度如何能夠做到公開透明呢？董事會和管理層要明確自己的義務，尊重對方的權利，各司其職才能為公開透明的管理制度打下堅實的基礎。 　　在上文的案例中，王總未經馬總和相關部門負責人審核就將自己的妻弟安排進入業(yè)務部，雖然并未直接指派職務，但是已經妨礙了總經理擁有的對下屬任免人事權。不僅如此，面對妻弟在工作中的糟糕表現，王總并未站在嚴格執(zhí)行績效考核制度的角度尊重業(yè)務部負責人和總經理的意見，而且間接干涉了總經理對下屬各項工作的考核權。正是王總的干涉行為，打破了企業(yè)所有者中原有的平衡，導致了所有者紛紛指派親戚或者朋友進入公司各關鍵崗位，打亂了公司的既定方針和計劃，造成公司人員間爭權奪利的局面。而馬總也未嚴格執(zhí)行自己作為企業(yè)職業(yè)總經理的權責，捍衛(wèi)總經理擁有的對下屬任免人事權。 　　·設立有效的考核制度和溝通制度 　　在實行董事會領導下的總經理負責制，除了明確董事會和管理層的職責、權限之外，還要建立具有激勵性的績效考核制度和董事會、管理層之間的信息溝通制度。 　　為有效激勵和約束管理層，應在績效考核基礎上建立對管理層的獎懲制度。在獎懲制度中，目前比較多的做法是采取年薪制，將年薪和考核目標相結合，做到既有獎勵，又有懲罰。管理層的考核目標主要包括收入目標、成本目標、內部管理目標、內部滿意度目標、管理創(chuàng)新目標。 　　溝通制度是為了確保董事、股東的知情權和監(jiān)督權，通過一系列規(guī)定來保證董事會同管理層之間信息溝通渠道通暢、有效。 　　董事會和管理層之間建立起溝通制度，包括月度工作報告：配合每月召開的董事會，總裁應提交書面的工作報告，匯報本月工作進展情況、預算執(zhí)行情況、經營中存在的主要問題和解決方法以及下一階段的工作計劃；日常工作報告：在董事會閉會期間，總裁應經常就集團生產經營和資產運作日常工作向董事長、副董事長進行非正式報告；財務報告規(guī)定：每月定期向董事報送資產負債表、收入支出表、現金流量表等財務報表，接受董事會的監(jiān)督。 　　上述案例中，由于缺乏了基本的信任，董事會層與管理層之間出現了隔閡，老員工與新伙計之間有差別，但是仍要用統(tǒng)一的標準來衡量?？冃Э己耸呛芎玫募s束、衡量和激勵機制。由于很多老臣子有股權，因此遵循對于這樣的機制，明確企業(yè)發(fā)展的目標，對于他們也是有百利而無一害。 　　除此之外，在該企業(yè)中，應建立突發(fā)事件報告和質詢規(guī)定?？偛脩谑录l(fā)生后的幾個工作日內向董事會提交書面報告，通報情況。并在事件處理后幾個工作日內向董事會提交書面報告，通報處理情況。 　　在咨詢實踐中，我發(fā)現一部分企業(yè)的老總對公司治理建設存在一個誤區(qū)，認為提高公司治理水平就是提高企業(yè)管理成本，侵蝕企業(yè)利潤。另外，在公司治理中很多老總立場不堅定，隨意很大，導致走出去了，又走回來了.