陳竹友談企業(yè)戰(zhàn)略管理思考之9:沒(méi)有能力，別談戰(zhàn)略 陳竹友 一、從荊軻之死，看企業(yè)戰(zhàn)略之?dāng)? “荊軻刺秦王”的故事流傳至今、經(jīng)久不衰，荊軻的失敗不是因?yàn)閷?duì)手過(guò)于強(qiáng)大而是因?yàn)樽砸涯芰Σ蛔恪? 太子丹無(wú)疑是個(gè)有為的君主，他為救自已的燕國(guó)不致于被秦始皇吞并，謀劃了“擒賊擒王”的戰(zhàn)略布局。他首先找到大將軍田光，田光又向他推薦荊軻。為向太子丹表示刺秦計(jì)劃的絕密，推薦完荊軻后田光就自殺了。 荊軻平時(shí)和殺狗的屠戶(hù)、吹筑的高漸離整天在一起喝酒唱歌。荊軻接受了太子丹刺秦的任務(wù)后，進(jìn)行了周密的戰(zhàn)略謀劃和實(shí)施步聚，先是找到秦王最痛恨的死對(duì)敵頭樊淤期，要借他的人頭獻(xiàn)給秦王以尋找接近秦王的機(jī)會(huì)。樊淤期聽(tīng)說(shuō)荊軻要?dú)⑶赝跻擦⒖套詺⒘?，將自已的人頭送給荊軻。接著荊軻又向太子丹請(qǐng)求向秦王獻(xiàn)上燕國(guó)督亢之地的地圖以表示燕國(guó)歸順秦國(guó)的忠心。為防不測(cè)，荊軻還安排了一個(gè)十二歲就會(huì)殺人的燕國(guó)武士秦舞陽(yáng)作為自已的助手和后補(bǔ)，并將浸過(guò)毒藥的匕首卷藏在督亢的地圖里。這一系列的戰(zhàn)略謀劃可謂萬(wàn)無(wú)一失，但荊軻最終還是失敗了。 那個(gè)燕國(guó)的勇士秦舞陽(yáng)剛進(jìn)秦國(guó)的大殿就嚇得雙腿發(fā)抖。為了掩飾慌亂，荊軻自嘲地說(shuō)“我們是小地方來(lái)的人，沒(méi)見(jiàn)過(guò)大場(chǎng)面”，但秦王還是阻止了秦舞陽(yáng)，只允許荊軻一人上殿。 當(dāng)秦王慢慢打開(kāi)地圖直到卷在地圖里的匕首露出來(lái)時(shí)，荊軻一手搶到匕首，一手扯著秦王的衣袖，但卻讓秦王掙脫逃跑了，荊軻拿著匕首去追，繞著柱子追了幾圈也沒(méi)追上。當(dāng)時(shí)秦王規(guī)定大臣上殿是不可以帶武器的，殿下的衛(wèi)士沒(méi)有接到皇帝的親口命令也不能任意上殿，所以當(dāng)時(shí)的情況一片混亂。直到有人提醒秦王自已背著寶劍時(shí)，秦王在才意識(shí)到自已身上還配著一把武器，于是一劍就砍斷了荊軻的一條腿，接著又連砍七劍。 荊軻被秦王刺斷大腿后，背靠著柱子嘲笑秦始皇“命大”。其實(shí)，秦始皇之所以命大，實(shí)在是因?yàn)榍G軻自已的武功太差了。 荊柯刺殺秦王失敗后，和荊軻很要好的一個(gè)劍客魯句踐曾感嘆地說(shuō)：“嗟乎，惜哉其不講于刺劍之術(shù)也！”—--這句話的意思是說(shuō)：唉，可惜荊軻平時(shí)不練習(xí)刺劍之術(shù)??！ 荊軻雖然布局周密、謀劃周全，自已也膽氣十足、英勇無(wú)畏，但卻缺少了與戰(zhàn)略相匹配的“刺劍之術(shù)”做為保障。所以，荊軻刺秦的故事也就只能是一個(gè)悲壯的結(jié)局了。 從法約爾到邁克爾.波特,企業(yè)戰(zhàn)略管理的經(jīng)典理論造就了無(wú)數(shù)企業(yè)，也成就了無(wú)數(shù)中國(guó)企業(yè)家的夢(mèng)想。中國(guó)企業(yè)真正意義上的發(fā)展不過(guò)短短30年的時(shí)間，但卻走過(guò)了西方企業(yè)200多年的跌宕歷程。我們看到了海爾、聯(lián)想、華為的成就，也看到了秦池、愛(ài)多、德隆的失敗。更多的是在期待三九、華晨、TCL、娃哈哈等企業(yè)快速地走出戰(zhàn)略失敗的陰霾。 中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展得益于西方的戰(zhàn)略管理思想的指引以及跨國(guó)咨詢(xún)管理公司的市場(chǎng)培育。然而，隨著時(shí)間的推移，我們痛心地看到很多的中國(guó)企業(yè)在化費(fèi)了幾百萬(wàn)、幾千萬(wàn)，甚至上億元的咨詢(xún)費(fèi)用之后，所得到的結(jié)果卻令人扼腕嘆息。就在8年前，廣東“樂(lè)百氏”化費(fèi)了1200萬(wàn)元委托麥肯錫為其制訂的“戰(zhàn)略”使何伯權(quán)徹底被“忽悠”了，隨后何伯權(quán)連同“樂(lè)百氏”的“四龍一風(fēng)”創(chuàng)業(yè)元老被達(dá)能一一掃地出門(mén)。 TCL，李東生在他年滿(mǎn)50歲的2006年發(fā)表了一篇感人的文章叫《鷹之重生》。文章中表露出的雄心壯志不亞于當(dāng)年主席“久有凌云志，重上井岡山”的決心和氣魄，卻也掩飾不了他對(duì)TCL命運(yùn)的擔(dān)憂、壯志斷腕的悲憤和“無(wú)可奈何花落去”的無(wú)奈與傷感。而就在兩年前的2004年，當(dāng)李東生第四次獲得“CCTV年度經(jīng)人物”大獎(jiǎng)時(shí)，他在發(fā)表獲獎(jiǎng)感言時(shí)說(shuō)：“中國(guó)要成為世界強(qiáng)國(guó)必須要有自己的跨國(guó)公司，我們要成為第一個(gè)敢于吃螃蟹的人。沒(méi)有敢于成為先烈的勇氣，就不可能成為先驅(qū)?！?一年之后，李東生卻變賣(mài)了TCL旗下國(guó)際電工和樓宇科技兩家公司，所獲得的12億元用于了給并購(gòu)的虧損企業(yè)輸血。即便如此，TCL當(dāng)年整體虧損額仍高達(dá)3.2億。 海爾:曾經(jīng)向青島商業(yè)銀行投資5億、向長(zhǎng)江證卷投資4億，和紐約人壽組建合資保險(xiǎn)公司投資1億。意欲進(jìn)入金融界結(jié)果血本無(wú)歸；他們?cè)谑謾C(jī)市場(chǎng)、筆記本電腦市場(chǎng)的所有投資于2000年宣布失敗，全面退出多元戰(zhàn)略； 太陽(yáng)神:一年內(nèi)曾投資過(guò)20多個(gè)項(xiàng)目，3.4億元全部血本無(wú)歸； 娃哈哈:曾用2.36億投資“娃哈哈美食城”，在杭州市資金被困套牢十年； 春都: 投資6.7億用于擴(kuò)張，一年后欠債13億； 聯(lián)想： 從生產(chǎn)手機(jī)到投資漢普再到收購(gòu)IBM，在根基不牢的情況下，曾一度內(nèi)外交困，風(fēng)雨飄搖…… 中國(guó)的企業(yè)家們?cè)僖淮我庾R(shí)到一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題不再是“多元化還是專(zhuān)業(yè)化”的戰(zhàn)略方向問(wèn)題，也不是“本土化還是國(guó)際化”的戰(zhàn)略方法問(wèn)題，而是“生還是死”這個(gè)最基本的生存問(wèn)題！ 回歸理性，重塑根本。企業(yè)的理性就是要找到一條最適合本企業(yè)生存發(fā)展的個(gè)性化模式。而企業(yè)的根本則是要尋找、培養(yǎng)并提高與之相對(duì)應(yīng)的、適宜的匹配能力。 如果沒(méi)有企業(yè)能力，就別去空談企業(yè)戰(zhàn)略！ 二、論三重缺口，談企業(yè)生存發(fā)展之道 企業(yè)無(wú)論處于其生命周期的何種階段，都會(huì)存在著這樣那樣的問(wèn)題。而最根本、最普遍也是最關(guān)鍵的則是企業(yè)如何生存、如何成長(zhǎng)以及如何發(fā)展的中心問(wèn)題。這三個(gè)問(wèn)題的本質(zhì)反映卻又都表現(xiàn)在企業(yè)與客戶(hù)之間、企業(yè)與供應(yīng)鏈之間以及企業(yè)戰(zhàn)略與自身能力之間的三道缺口上。這三重缺口分別為“客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量缺口”、“供應(yīng)鏈缺口”和“企業(yè)發(fā)展能力缺口”。 一、客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量缺口 客戶(hù)服務(wù)缺口理論來(lái)源于Parasuraman、Zaithaml和Berry（簡(jiǎn)稱(chēng)PZB）開(kāi)發(fā)的服務(wù)質(zhì)量缺口評(píng)價(jià)模型，它從產(chǎn)品“顧客價(jià)值”與“產(chǎn)品或服務(wù)”兩者之間存在的總?cè)笨?，?lái)理解企業(yè)把握市場(chǎng)、理解顧客需求并尋求填補(bǔ)缺口方法的機(jī)會(huì)。 這一模型讓我們可以清晰地辯別出存在于企業(yè)與顧客之間的5大缺口。首先企業(yè)與顧客之間存在的總?cè)笨趯?duì)于每個(gè)企業(yè)都是存在的，所謂“滿(mǎn)足客戶(hù)需求”所指的也就是填補(bǔ)客戶(hù)與企業(yè)之間需求的缺口。 當(dāng)企業(yè)提供給客戶(hù)的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，企業(yè)產(chǎn)品被客戶(hù)接受的程度，以及顧客對(duì)企業(yè)提供產(chǎn)品、服務(wù)的滿(mǎn)意及感受，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)與顧客之間產(chǎn)生第一個(gè)缺口； 在企業(yè)內(nèi)部，由于對(duì)顧客期望理解程度的不同會(huì)產(chǎn)生一定的差距，當(dāng)企業(yè)把自已對(duì)顧客的理解變成設(shè)計(jì)的輸入、服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)又會(huì)產(chǎn)生偏差，這個(gè)偏差或差異就形成了企業(yè)內(nèi)部的第二個(gè)缺口；在企業(yè)的內(nèi)部流程中，客戶(hù)的要求被轉(zhuǎn)化到生產(chǎn)或服務(wù)的提供的過(guò)程，是一個(gè)從無(wú)形到有形的轉(zhuǎn)換過(guò)程，這一過(guò)程所發(fā)生的誤差形成了企業(yè)內(nèi)部的第三個(gè)缺口；而企業(yè)把已完成的產(chǎn)品或服務(wù)提供給消費(fèi)者之前，在于消費(fèi)者的溝通過(guò)程中同樣會(huì)出現(xiàn)理解、認(rèn)知、描述和接受程度等方面的差異，這一差異所形成的缺口就是第四種缺口。 當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)被消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)或接受后，客戶(hù)在使用產(chǎn)品過(guò)程中所得到的價(jià)值與企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)和效果會(huì)發(fā)生另一種差距，這就是服務(wù)質(zhì)量上的最五個(gè)缺口。 無(wú)論是企業(yè)內(nèi)部還是企業(yè)外部的缺口，這些不同階段所產(chǎn)生的差距，在組合、集中之后就會(huì)變成企業(yè)在產(chǎn)品提供、服務(wù)質(zhì)量這一體系上的能力不足的總和。它會(huì)直接通過(guò)客戶(hù)投訴、市場(chǎng)萎縮、產(chǎn)品滯銷(xiāo)等形式表現(xiàn)出來(lái)，并最終形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的惡化。 二、供應(yīng)鏈缺口 顧名思義，供應(yīng)鏈缺口指的是產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈上的供需不平衡所產(chǎn)生的差異。供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與運(yùn)作過(guò)程中對(duì)“缺口”的發(fā)現(xiàn)、彌補(bǔ)和完善是供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵，也是完善企業(yè)綜合能力缺口的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。這一概念的前提是我們必須讓企業(yè)把傳統(tǒng)的“產(chǎn)品推銷(xiāo)模式”轉(zhuǎn)變到“客戶(hù)需求拉動(dòng)模式”以后，才能在供應(yīng)鏈上找出“缺口”。 在企業(yè)的整個(gè)供應(yīng)鏈中，每一個(gè)需求點(diǎn)都是形成供求缺口的關(guān)鍵點(diǎn)。理論上客戶(hù)的需求數(shù)量應(yīng)該和產(chǎn)品制造配送的數(shù)量是一致的，但由于流程環(huán)節(jié)過(guò)長(zhǎng)以及各種客觀及主觀因素的影響，在每一個(gè)需求環(huán)節(jié)中都可能因干擾因素的影響形成供需的差距，這種差距最終形成客戶(hù)需求與實(shí)際生產(chǎn)上的巨大差異，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈斷裂而失敗。 由于篇幅限制筆者就不作過(guò)多的描述了。 三、企業(yè)能力缺口 根據(jù)“客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量缺口”和“供應(yīng)鏈缺口”分析模式，我們可以得出以下四種推論： 1.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展能力體系之間確實(shí)存在著很大的缺口； 2.企業(yè)與市場(chǎng)、客戶(hù)之間存在的需求與提供滿(mǎn)足的能力之間也同樣存在著很大的缺口； 3.產(chǎn)業(yè)鏈或價(jià)值鏈上，企業(yè)在生存競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里與各方力量的抗衡與轉(zhuǎn)換過(guò)程中，存在著需求與提供滿(mǎn)足的能力之間的缺口； 4.企業(yè)內(nèi)部各職能之間、各流程之間、各種需求的滿(mǎn)足與能力提供的匹配程度和能力本身之間也長(zhǎng)期存在著的缺口等。 “能力缺口”理論以及與之相對(duì)應(yīng)的“企業(yè)發(fā)展核心能力體系”的構(gòu)建原理是基于企業(yè)能力現(xiàn)況與企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略之間差距而產(chǎn)生的。這一理論視企業(yè)為一個(gè)獨(dú)立的生命體，分解出影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展及生存成長(zhǎng)的DNA基因，再根據(jù)企業(yè)現(xiàn)況特征和戰(zhàn)略要求為企業(yè)量身訂做出符合企業(yè)個(gè)性化特征的、與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的、不可模仿的核心發(fā)展能力體系。 三、構(gòu)建企業(yè)發(fā)展核心能力體系，是保證企業(yè)戰(zhàn)略成功的必要條件 認(rèn)識(shí)到企業(yè)能力缺口的存在只是構(gòu)建企業(yè)能力體系的第一步，而整個(gè)企業(yè)能力體系的構(gòu)建則是一個(gè)系統(tǒng)的、復(fù)雜的、科學(xué)的戰(zhàn)略性工程。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者必須充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者作用，運(yùn)用“領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人能力”，從高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略性高度對(duì)企業(yè)能力現(xiàn)況進(jìn)行評(píng)估，再結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃明確界定出企業(yè)所欠缺的能力范圍，并據(jù)此完成后繼的能力補(bǔ)充和能力培養(yǎng)、再造與提升。 在企業(yè)能力體系構(gòu)建之前，我們還必須明白一個(gè)企業(yè)能力體系的核心理論：匹配的才是完美的。所謂匹配，指的是企業(yè)能力體系必須與企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配；企業(yè)的基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)能力必須與企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)相匹配；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力必須與團(tuán)隊(duì)建設(shè)需求相匹配；企業(yè)的研發(fā)能力必須與企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場(chǎng)需求相匹配等等。 不是所有的企業(yè)都能找到最適合于自身特征的戰(zhàn)略，但所有的企業(yè)一定能夠找到屬于自已的DNA基因組合模式以及由此而推演出來(lái)的、滿(mǎn)足企業(yè)成長(zhǎng)階段需求的核心發(fā)展能力體系。 每一個(gè)企業(yè)都會(huì)有自已獨(dú)特的基因組成。我們可以針對(duì)企業(yè)所處的不同發(fā)展階段來(lái)分析企業(yè)的能力現(xiàn)況，并以此改善企業(yè)的能力組合，重建企業(yè)能力體系，為企業(yè)構(gòu)建出系統(tǒng)的、與之發(fā)展戰(zhàn)略和成長(zhǎng)動(dòng)力相匹配的能力戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 只有這樣，戰(zhàn)略規(guī)劃才有可能得以執(zhí)行，戰(zhàn)略效果才有可能得以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)也才有可能得以安全生存、順利成長(zhǎng)并滿(mǎn)足企業(yè)長(zhǎng)久的可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略能力需求。 作者： 陳竹友，管理書(shū)《企業(yè)成長(zhǎng)密碼》作者。中國(guó)企業(yè)發(fā)展能力戰(zhàn)略研究中心主任研究員，企業(yè) 發(fā)展能力體系管理咨詢(xún)理論創(chuàng)始人，北京大學(xué)管理案例研究中心特聘講師，清華大學(xué)總裁高級(jí)研修班客座教授，中國(guó)華僑大學(xué)商學(xué)院客座教授，中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人資格認(rèn)證培訓(xùn)講師、中國(guó)管理咨詢(xún)師資格認(rèn)證培訓(xùn)講師，上海影響力、北京慧泉天行健、上海德魯克、杭州千匯、深圳確利達(dá)、福建德力、安徽商曌等四十余家著名管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)首席咨詢(xún)師、培訓(xùn)講師。 專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域：企業(yè)戰(zhàn)略管理、品牌管理咨詢(xún)、集團(tuán)管控、企業(yè)文化咨詢(xún)、區(qū)域經(jīng)濟(jì)等。 主講課程：《企業(yè)密碼-構(gòu)建企業(yè)發(fā)展能力的基因戰(zhàn)略》、《企業(yè)基因戰(zhàn)略-構(gòu)建企業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》、《企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必備的八大能力》、《戰(zhàn)略績(jī)效與目標(biāo)管理》、《團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力》、《執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力》、《管理藝術(shù)與管理文化》以及“中國(guó)咨詢(xún)師資格認(rèn)證戰(zhàn)略管理系列課程”等。 聯(lián)系方式： e-mail:hmchen007@163.com