營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家于斐談民營(yíng)醫(yī)院如何體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)差異化 民營(yíng)醫(yī)院的興起與其他事物的發(fā)展一樣都是歷史發(fā)展的必然產(chǎn)物，自上世紀(jì)九十年代萌芽到現(xiàn)在，正在經(jīng)歷 “萌芽—發(fā)展—成熟”這樣三個(gè)階段。 但就民營(yíng)醫(yī)院的發(fā)展現(xiàn)狀來(lái)看,我國(guó)現(xiàn)有各級(jí)各類(lèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)30多萬(wàn)家，其中非公有制醫(yī)療機(jī)構(gòu)13萬(wàn)多家，有一定規(guī)模的民營(yíng)醫(yī)院大約有1500多家。據(jù)權(quán)威部門(mén)統(tǒng)計(jì)，在全國(guó)各級(jí)民營(yíng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)總數(shù)量已占絕大多數(shù)的情況下，其診療人次數(shù)卻僅占全國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)總診療人次數(shù)的2.7%，入院人數(shù)占全國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)入院人數(shù)的2.5%，在每年超過(guò)萬(wàn)億元人民幣的中國(guó)醫(yī)療市場(chǎng)這塊大蛋糕中，民營(yíng)醫(yī)院僅占不到3%。 這一現(xiàn)狀就為發(fā)展中的民營(yíng)醫(yī)院敲響了警鐘,正如營(yíng)銷(xiāo)大師科特勒所說(shuō)的一樣，“在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵是產(chǎn)品差異化”,于是,民營(yíng)醫(yī)院如何進(jìn)行差異化營(yíng)銷(xiāo)這一觀點(diǎn)應(yīng)運(yùn)而生。 發(fā)展中的民營(yíng)醫(yī)院，如果不針對(duì)自身情況量身定制“差異化”特色，在茫茫市場(chǎng)中就很難占有一席之地，民營(yíng)醫(yī)院營(yíng)銷(xiāo)，只有在競(jìng)爭(zhēng)差異化中才能取勝！ 藍(lán)哥智洋專(zhuān)家在跟蹤服務(wù)醫(yī)院客戶時(shí)總結(jié)出以下兩方面的結(jié)論，民營(yíng)醫(yī)院營(yíng)銷(xiāo)如果想走差異化之路，必須遵守如下兩點(diǎn)：民營(yíng)醫(yī)院服務(wù)理念差異化；民營(yíng)醫(yī)院服務(wù)推廣差異化。 差異化服務(wù)理念：為民營(yíng)醫(yī)院保駕！ 兵馬未動(dòng)，理念先行，有先進(jìn)的理念才會(huì)有非凡的實(shí)踐。在這個(gè)知識(shí)化、信息化的新時(shí)代，人們的思想都在發(fā)生著劇烈的變化，各行各業(yè)都在不斷地賦予服務(wù)全新的內(nèi)涵。如果這時(shí)候民營(yíng)醫(yī)院還是遵循公立醫(yī)院傳統(tǒng)僵化的老觀念不變的話，必將無(wú)法適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，也就無(wú)法制定出差異化的服務(wù)策略，更不可能有為病人提供差異化服務(wù)的行動(dòng)。因此，民營(yíng)醫(yī)院必須根據(jù)自身的特點(diǎn)制定出符合自身情況的差異化的服務(wù)策略，才能立足。 在這一點(diǎn)上石家莊某民營(yíng)醫(yī)院的做法十分有代表性。該醫(yī)院過(guò)去是一家綜合性的中型醫(yī)院，由于沒(méi)有特色專(zhuān)科，所以在吸納患者方面舉步為艱。最終該醫(yī)院決策者果斷的將眼科、內(nèi)科、骨科、腫瘤科等部門(mén)撤除，集中力量強(qiáng)化婦科，最終成就了一家出色的婦科專(zhuān)科醫(yī)院。 首先,態(tài)度上，醫(yī)院所有醫(yī)務(wù)人員應(yīng)該確實(shí)將“患者的健康”放在第一位，全心全意為患者服務(wù)，想患者之所想，急患者之所及。而不能將患者的健康當(dāng)兒戲，只重個(gè)人利益，最終淪落為害群之馬。 其次,服務(wù)上，實(shí)現(xiàn)全程服務(wù)、跟蹤服務(wù)與特色服務(wù)為一身，最終實(shí)現(xiàn)患者“得病憂郁來(lái)，病除快樂(lè)走”。要重點(diǎn)說(shuō)明的是，服務(wù)在打造醫(yī)院品牌的方面尤為重要。大醫(yī)院的醫(yī)生往往給人一種高高在上的感覺(jué)，動(dòng)不動(dòng)便給患者臉色看，如果民營(yíng)醫(yī)院能在服務(wù)特色上有所建樹(shù)，那么必然可以有效爭(zhēng)取客源，增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力。 著名品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家、藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)CEO于斐先生認(rèn)為，這家醫(yī)院的做法，適應(yīng)了民營(yíng)醫(yī)院服務(wù)理念的新紀(jì)元，服務(wù)理念從單純“以治療為本”轉(zhuǎn)型到“以病人為主”上來(lái)，這無(wú)疑邁出了劃時(shí)代的一步，從此眾多民營(yíng)醫(yī)院都開(kāi)始了服務(wù)理念的轉(zhuǎn)型。 藍(lán)哥智洋專(zhuān)家認(rèn)為，在現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，產(chǎn)品的同質(zhì)化、服務(wù)質(zhì)量的同質(zhì)化使競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)了你有我也有，大家不分彼此的膠著狀態(tài)。民營(yíng)醫(yī)院營(yíng)銷(xiāo)者只有別出一幟地、有創(chuàng)意地創(chuàng)造出對(duì)病人有利的、優(yōu)于且有別于競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)，才能真正的推動(dòng)醫(yī)院自身的發(fā)展。 差異化服務(wù)推廣：為民營(yíng)醫(yī)院護(hù)航！ 如果說(shuō)民營(yíng)醫(yī)院的服務(wù)理念可以為醫(yī)院自身的發(fā)展保駕的話，那么區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)醫(yī)院的服務(wù)推廣方式則可以為民營(yíng)醫(yī)院的發(fā)展起到護(hù)航的作用。在這一點(diǎn)上，有好多醫(yī)院已經(jīng)走在了前面，舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子： 在醫(yī)療費(fèi)用居高不下的今天，為了降低就醫(yī)門(mén)檻，河南一家民營(yíng)醫(yī)院決定實(shí)行“手術(shù)按揭付費(fèi)”：從2006年1月1日起，對(duì)120多種常見(jiàn)外科手術(shù)，推行分期付款。在此之前，該家醫(yī)院已經(jīng)為一些手術(shù)實(shí)行了最高限價(jià)。 針對(duì)這家民營(yíng)醫(yī)院的做法，我們姑且不來(lái)關(guān)心：“醫(yī)療按揭”前景幾何？“手術(shù)費(fèi)用按揭”到底具有多大的推廣價(jià)值？是誠(chéng)心減輕患者負(fù)擔(dān)，還是純粹的炒作行為？“手術(shù)按揭”能否成為一些患者的救生圈？這一系列問(wèn)題，僅僅就其提出的這一服務(wù)方式來(lái)看，就是典型的“差異化服務(wù)推廣”，至于“誠(chéng)信能否為分期付款擔(dān)保、分期能否產(chǎn)生示范性效應(yīng)”這些都要看該醫(yī)院在以后的經(jīng)營(yíng)中是否得當(dāng)，這一差異化服務(wù)推廣是否能堅(jiān)持，這些都是后話了。 也許僅從這個(gè)近期例子上我們看不到民營(yíng)醫(yī)院的服務(wù)推廣差異化是否能夠真正的為民營(yíng)醫(yī)院護(hù)航，那我們就舉個(gè)已成功實(shí)施推廣的例子： 2004年3月1日，天津市××中心醫(yī)院推出了“病人包餐制”，這是該院繼在全國(guó)率先推出“病人選醫(yī)生”改革舉措之后的又一項(xiàng)重大改革措施。2005年年初，該院又率先在部分病區(qū)取消了家屬陪伴，改進(jìn)了護(hù)理工作，提高了生活護(hù)理質(zhì)量，為創(chuàng)造良好的療養(yǎng)環(huán)境進(jìn)行了新的有益探索。 “病人包餐制”是指住院病人只需向醫(yī)院每日付5元錢(qián)，就可以解決一日三餐。為了能讓患者得到較好的配膳，5元錢(qián)以外的成本費(fèi)用由醫(yī)院負(fù)擔(dān)。營(yíng)養(yǎng)醫(yī)師根據(jù)患者的不同病情，一對(duì)一的給予科學(xué)配膳。這樣，可通過(guò)科學(xué)合理的膳食，達(dá)到更好的治療效果。同時(shí)，也在一定程度上減輕了患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)和家屬備飯、送飯的負(fù)擔(dān)。 取消家屬陪伴，是該院在工作難度最大的神經(jīng)科病房推出的無(wú)陪伴制度。即患者在住院期間每天支付10元陪護(hù)費(fèi)，其治療護(hù)理和生活護(hù)理均由護(hù)理人員承擔(dān)，以創(chuàng)造良好的醫(yī)療環(huán)境，解除家屬的后顧之憂。 那么該醫(yī)院推出這兩種服務(wù)方式后結(jié)果如何呢？據(jù)調(diào)查：“病人包餐制”病人定餐率達(dá)100%，滿意度達(dá)99%以上，為患者提供了科學(xué)的膳食，創(chuàng)造了滿意的環(huán)境，減輕了家屬的負(fù)擔(dān)，為取消家屬陪伴創(chuàng)造了條件。同時(shí)，該院的業(yè)務(wù)收入比同期增加了一個(gè)多億。 鐵一般的事實(shí)證明：民營(yíng)醫(yī)院只有尋求差異化的服務(wù)方式，才能為其發(fā)展護(hù)航！ 差異化服務(wù)定位: 為民營(yíng)醫(yī)院加油！ 服務(wù)差異化是現(xiàn)代社會(huì)民營(yíng)醫(yī)院發(fā)展的趨勢(shì),這正如經(jīng)濟(jì)發(fā)展到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代然后呼喚“售后服務(wù)”的產(chǎn)生一樣，民營(yíng)醫(yī)院發(fā)展到今天一樣呼吁“差異化的服務(wù)”產(chǎn)生。這種定位差異化就包括了醫(yī)院服務(wù)對(duì)象、時(shí)間、方式等各方面在內(nèi)的定位。在這一理念下最為典型的就是上?！痢玲t(yī)院。 2003年，上?！痢玲t(yī)院在醫(yī)療界道先提出了“白加黑”服務(wù)模式。也就是開(kāi)設(shè)夜間門(mén)診服務(wù)，這種服務(wù)區(qū)別于以往的夜間醫(yī)生值班的簡(jiǎn)單模式，而是晚上也和白天一樣，請(qǐng)來(lái)著名專(zhuān)家正常坐診。事實(shí)上，這種情況正是由于民營(yíng)和外國(guó)資本對(duì)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的滲透，使醫(yī)療競(jìng)爭(zhēng)加劇，夜間門(mén)診事實(shí)上也是錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)的一大體現(xiàn)，誰(shuí)能在經(jīng)營(yíng)手段上領(lǐng)先一步，則很可能帶來(lái)長(zhǎng)時(shí)間的領(lǐng)先，并取得相當(dāng)?shù)纳鐣?huì)和經(jīng)濟(jì)效益。這種差異化的服務(wù)定位，使得××醫(yī)院在同行中處于優(yōu)勢(shì)地位，并搶先搶占了夜間醫(yī)療市場(chǎng)。 品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家于斐先生指出，在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過(guò)程中，面對(duì)醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)的逐漸開(kāi)放，外資和民營(yíng)醫(yī)院的逐漸建立，醫(yī)療機(jī)構(gòu)的分類(lèi)界定，以及我國(guó)加入WTO后對(duì)醫(yī)院現(xiàn)行服務(wù)模式的影響等新形式，民營(yíng)醫(yī)院只有通過(guò)更新服務(wù)理念，調(diào)整管理策略，尋求適應(yīng)其自身發(fā)展的的最佳管理方式，才能在變革中發(fā)展，在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。 于斐先生，著名品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家，藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)CEO，中國(guó)十大杰出營(yíng)銷(xiāo)人，人民日?qǐng)?bào)社市場(chǎng)報(bào)等8家權(quán)威媒體和機(jī)構(gòu)認(rèn)定的“中國(guó)品牌建設(shè)突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”獲得者，《中國(guó)證券報(bào)》特約品牌顧問(wèn)，中國(guó)《品牌》雜志首席專(zhuān)家，清華大學(xué)高級(jí)工商管理總裁培訓(xùn)班導(dǎo)師，中國(guó)保健行業(yè)十大杰出經(jīng)理人，中國(guó)最具影響力營(yíng)銷(xiāo)策劃100人，中國(guó)國(guó)際健康科學(xué)研究院副理事長(zhǎng)。 十多年的營(yíng)銷(xiāo)生涯，成功服務(wù)過(guò)多個(gè)著名品牌,其領(lǐng)銜藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)是“中國(guó)管理咨詢行業(yè)最具影響力十大品牌”，現(xiàn)專(zhuān)業(yè)致力于品牌策劃、公關(guān)傳播、新聞營(yíng)銷(xiāo)、招商代理、市場(chǎng)推廣、實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)等營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，出色的企劃力、整合力、執(zhí)行力在海內(nèi)外享有盛譽(yù)。 于斐先生根據(jù)自身在外企、國(guó)企、民企豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和資深閱歷，長(zhǎng)期致力于把低成本實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷(xiāo)理論上升到實(shí)踐和方法的高度，在行業(yè)中率先倡導(dǎo)了多個(gè)在全國(guó)深具影響的營(yíng)銷(xiāo)策略和商業(yè)模式，創(chuàng)造了可觀豐厚的物質(zhì)和社會(huì)效益。受到了《亞洲新聞人物》周刊、新加坡《聯(lián)合早報(bào)》、澳門(mén)蓮花衛(wèi)視等海內(nèi)外媒體的重點(diǎn)報(bào)道，其營(yíng)銷(xiāo)案例多次入選美國(guó)《福布斯》和美國(guó)科特勒營(yíng)銷(xiāo)集團(tuán)《中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新文庫(kù)》。