糟糕！連鎖企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上風(fēng)風(fēng)火火的背后需要冷靜 藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)構(gòu) 于斐 在做營(yíng)銷(xiāo)咨詢時(shí)，我發(fā)現(xiàn)許多熱衷于連鎖特許加盟的老板其實(shí)并不懂得其中的真諦。 不久前，有位從事餐飲連鎖的湖南龔老板慕名找到我們藍(lán)哥智洋機(jī)構(gòu)，希望就其今后三年的品牌運(yùn)作策略給予指導(dǎo)和幫助。在交談中他告訴我，在湖南地區(qū)他們已經(jīng)擁有了六家加盟店和三家直營(yíng)店，他的初步想法是在2009年能在全國(guó)拓展到60～80家，然后2010年是300家左右云云，并說(shuō)此計(jì)劃已經(jīng)得到了他們董事會(huì)的一致認(rèn)可。 當(dāng)下我就很驚訝，并直率的表達(dá)了自己看法，有此宏圖大略當(dāng)然是不錯(cuò)，可關(guān)鍵是這樣的發(fā)展，你本身的人才、管理、資金、配送、渠道、標(biāo)準(zhǔn)化等等這些因素能否相匹配。不說(shuō)別的，要具備這種超常規(guī)的發(fā)展，首先人才資源這一項(xiàng)光靠自身貯備是根本不可能應(yīng)對(duì)龐大的工作量，因此，我委婉的告訴他說(shuō)，想法是好的，但要?jiǎng)?wù)實(shí)穩(wěn)健，因?yàn)楦鞯貐^(qū)域消費(fèi)心理存在很大差異，如何口味上協(xié)同或者以標(biāo)準(zhǔn)化模式擴(kuò)張等等需要花費(fèi)很大精力，先要抓好前期基礎(chǔ)工作，否則，不切實(shí)際就是畫(huà)餅充饑，弄不好連現(xiàn)有好不容易打拼的事業(yè)都會(huì)葬送。 我們藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)曾為眾多連鎖企業(yè)成功擴(kuò)張?zhí)峁┻^(guò)卓有成效的幫助，但像龔老板這樣的想法，是行業(yè)較為普遍流行的，只是他們對(duì)即將到來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)有準(zhǔn)備嗎？ 這使我不由得想起我國(guó)“火鍋第一股”小肥羊來(lái)，想當(dāng)初在2001年至2003年，是小肥羊一路攻城掠地、急速擴(kuò)張的三年，在這三年里，小肥羊火鍋店開(kāi)遍了中國(guó)的每一個(gè)城市，店面總數(shù)達(dá)750家，表明看起來(lái)人氣是旺了，數(shù)量是多了，但效益并未有多大上升，由于許多加盟商資質(zhì)不高，反而帶來(lái)了各種各樣的管理難題，給自身工作帶來(lái)了很大被動(dòng)局面。 這個(gè)時(shí)候，由原蒙牛擔(dān)任副總裁的盧文兵來(lái)到了小肥羊，在董事長(zhǎng)張鋼支持下，看到了問(wèn)題的所在，他規(guī)范了相應(yīng)的管理體系，開(kāi)始大刀闊斧致力變革，減少了加盟店的數(shù)量，由原來(lái)數(shù)量式的擴(kuò)張轉(zhuǎn)型為質(zhì)量式的運(yùn)行，很快小肥羊的加盟店從750家縮減到300家，讓盧文兵感到意外的是，雖然加盟店數(shù)量減少了，但營(yíng)業(yè)額不但沒(méi)有下降，反而增加了，這在餐飲業(yè)是很少見(jiàn)的。 2006年，英國(guó)私募基金3i和普凱投資基金（praxcapital），以共同投資者身份，對(duì)小肥羊出資2500萬(wàn)美元，成為小肥羊的新股東。小肥羊因此成為中國(guó)大陸第一家引進(jìn)海外私募基金的餐飲企業(yè)。總部位于倫敦的3i公司，資產(chǎn)總值超過(guò)100億美元，曾參與投資分眾傳媒。而總部位于美國(guó)邁阿密的普凱基金，在中國(guó)大陸最知名的投資項(xiàng)目就是無(wú)錫尚德。 2008年6月，小肥羊集團(tuán)在相關(guān)聯(lián)交所主辦掛牌上市，成為“火鍋第一股”。 同樣，全球最大的華人快餐跨國(guó)公司菲律賓快樂(lè)蜂在起初的新加坡和臺(tái)灣等地?cái)U(kuò)張時(shí)也曾遭遇挫折，但其創(chuàng)始人陳覺(jué)中善于從失敗中學(xué)習(xí)，據(jù)《北大商業(yè)評(píng)論》介紹，陳覺(jué)中是這樣總結(jié)三起海外擴(kuò)張：在新加坡和臺(tái)灣地區(qū)，當(dāng)?shù)睾匣锶私?jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，不喜歡我們的營(yíng)運(yùn)控制；而在文萊，當(dāng)?shù)赝顿Y者只是沉默寡言的合伙人。我們從菲律賓派出的管理人員經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，他們也支持我們。這表明，當(dāng)?shù)睾匣锶诉x擇，以及公司與當(dāng)?shù)睾匣锶说墓芾?，是快?lè)蜂海外擴(kuò)張成功的關(guān)鍵因素。 陳覺(jué)中說(shuō)，麥當(dāng)勞在每一個(gè)地方都能夠取得成功，因?yàn)樗麄兩朴谶x擇合作伙伴，能夠挑選出100候選人，并選出其中最好的——但當(dāng)時(shí)，快樂(lè)蜂還沒(méi)有聲譽(yù)來(lái)進(jìn)行這樣的選擇。另一個(gè)關(guān)鍵因素是地點(diǎn)的選擇。如果不是知名的品牌，想要進(jìn)入一個(gè)新的國(guó)家或城市，很難接近最好的地點(diǎn)位置。麥當(dāng)勞的知名度可以使它得到最好的位置。 有此可以看出陳覺(jué)中的自我反應(yīng)能力：海外經(jīng)營(yíng)失敗后，不斷總結(jié)失敗原因并尋找成功因素。這種自我反省所獲得的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，成為快樂(lè)蜂日后成功跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。 1993年，快樂(lè)蜂在菲律賓成為上市公司，但陳覺(jué)中及家族成員仍然控股，占據(jù)主要的管理職位（特別是在一些重要的營(yíng)運(yùn)部門(mén)中）。許多特許經(jīng)銷(xiāo)商也是陳氏家族的成員或朋友。同時(shí)，快樂(lè)蜂為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與財(cái)務(wù)部門(mén)聘請(qǐng)了專業(yè)人員。例如新組建的國(guó)際業(yè)務(wù)部，于1994年1月聘請(qǐng)?jiān)诒貏倏凸ぷ?4年的管理者托尼·基奇納為總經(jīng)理。 在1994年秋季的計(jì)劃大會(huì)上，托尼·基奇納提出了快樂(lè)蜂的國(guó)際經(jīng)營(yíng)策略：在2000年之前，使快樂(lè)蜂成為世界上排名前10位的快餐品牌；兩大戰(zhàn)略主題分別是——“目標(biāo)是移民”（以散居各國(guó)的菲律賓移民為目標(biāo)客戶，后來(lái)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)有限），“樹(shù)立旗幟”（先行進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還未進(jìn)入的國(guó)家和地區(qū)，例如在文萊，快樂(lè)蜂是快餐行業(yè)的先驅(qū)者，因此能夠設(shè)定節(jié)奏和標(biāo)準(zhǔn)）；具體運(yùn)作方式是利用快樂(lè)蜂在菲律賓的成功以及陳氏家族的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)調(diào)查不同國(guó)家的特許經(jīng)營(yíng)情況，選擇進(jìn)入哪些市場(chǎng)。 從1994年11月至1996年12月，快樂(lè)蜂公司大規(guī)模進(jìn)行海外擴(kuò)張，進(jìn)入了8個(gè)新的國(guó)外市場(chǎng)，開(kāi)設(shè)了18家新店。1995年4月，進(jìn)入阿拉伯聯(lián)合酋長(zhǎng)國(guó)的迪拜；12月，同時(shí)進(jìn)入科威特的科威特市、沙特阿拉伯的達(dá)曼市和美屬關(guān)島。1996年，1月進(jìn)入巴林；2月進(jìn)入馬來(lái)西亞的哥打基納巴盧；7月進(jìn)入沙特阿拉伯的利雅得市；9月進(jìn)入中國(guó)香港；10月進(jìn)入越南的胡志明市；12月進(jìn)入印尼的米丹。到1996年底，快樂(lè)蜂公司的海外店達(dá)到24家，遍及10個(gè)國(guó)家和地區(qū)，總銷(xiāo)售額達(dá)930萬(wàn)美元（以當(dāng)時(shí)匯率計(jì)算）。 跨國(guó)戰(zhàn)略的實(shí)施并非一帆風(fēng)順。國(guó)際業(yè)務(wù)部與國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部門(mén)之間的分歧和爭(zhēng)論一直存在，后來(lái)逐漸演變?yōu)闆_突。其中最大的爭(zhēng)議是菜單項(xiàng)目和公司標(biāo)識(shí)的改變。到1996年11月，由于快速擴(kuò)張所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)問(wèn)題，陳覺(jué)中決定不再支持基奇納迅速擴(kuò)張的戰(zhàn)略：“我們寧愿放慢速度，確保每一家店都能夠盈利，這樣才會(huì)帶來(lái)資金，產(chǎn)生友好的、長(zhǎng)期的合作關(guān)系?！? 小肥羊之所以有今天，是與他們改變當(dāng)初粗放式急功近利跑馬圈地式的擴(kuò)張大有關(guān)系，菲律賓快樂(lè)蜂的情況雖說(shuō)是海外并購(gòu)存在準(zhǔn)備不足，但大致情況也差不多，所幸的是，通過(guò)教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)的積累，他們最終打造了成功的品牌。著名品牌營(yíng)銷(xiāo)專家于斐先生認(rèn)為，作為連鎖特許加盟來(lái)說(shuō)，數(shù)量和規(guī)模是要的，關(guān)鍵是在監(jiān)管和人才貯備上能否有效激活自身的資源并讓他們達(dá)到效益最大化，事實(shí)上，有許多原本高歌猛進(jìn)的連鎖加盟項(xiàng)目往往就在征途中就夭折了，企業(yè)老板缺乏清晰的戰(zhàn)略定位，又沒(méi)有準(zhǔn)確的戰(zhàn)術(shù)組合，看到起步順風(fēng)順?biāo)阋慌哪X袋準(zhǔn)備“大干一番”，其結(jié)局多半不會(huì)美妙，想必湖南來(lái)的龔老板應(yīng)該先清醒和冷靜再說(shuō)。 于斐先生，著名品牌營(yíng)銷(xiāo)專家，藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)CEO，中國(guó)十大杰出營(yíng)銷(xiāo)人，人民日?qǐng)?bào)社市場(chǎng)報(bào)等8家權(quán)威媒體和機(jī)構(gòu)認(rèn)定的“中國(guó)品牌建設(shè)突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”獲得者，《中國(guó)證券報(bào)》特約品牌顧問(wèn)，中國(guó)《品牌》雜志首席專家，清華大學(xué)高級(jí)工商管理總裁培訓(xùn)班導(dǎo)師，中國(guó)保健行業(yè)十大杰出經(jīng)理人，中國(guó)最具影響力營(yíng)銷(xiāo)策劃100人，中國(guó)國(guó)際健康科學(xué)研究院副理事長(zhǎng)。 十多年的營(yíng)銷(xiāo)生涯，成功服務(wù)過(guò)多個(gè)著名品牌,其領(lǐng)銜藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)是“中國(guó)管理咨詢行業(yè)最具影響力十大品牌”，現(xiàn)專業(yè)致力于品牌策劃、公關(guān)傳播、新聞營(yíng)銷(xiāo)、招商代理、市場(chǎng)推廣、實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)等營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，出色的企劃力、整合力、執(zhí)行力在海內(nèi)外享有盛譽(yù)。 于斐先生根據(jù)自身在外企、國(guó)企、民企豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和資深閱歷，長(zhǎng)期致力于把低成本實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷(xiāo)理論上升到實(shí)踐和方法的高度，在行業(yè)中率先倡導(dǎo)了多個(gè)在全國(guó)深具影響的營(yíng)銷(xiāo)策略和商業(yè)模式，創(chuàng)造了可觀豐厚的物質(zhì)和社會(huì)效益。受到了《亞洲新聞人物》周刊、新加坡《聯(lián)合早報(bào)》、澳門(mén)蓮花衛(wèi)視等海內(nèi)外媒體的重點(diǎn)報(bào)道，其營(yíng)銷(xiāo)案例多次入選美國(guó)《福布斯》和美國(guó)科特勒營(yíng)銷(xiāo)集團(tuán)《中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新文庫(kù)》。