糟糕！連鎖企業(yè)在經(jīng)營上風(fēng)風(fēng)火火的背后需要冷靜 藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu) 于斐 在做營銷咨詢時，我發(fā)現(xiàn)許多熱衷于連鎖特許加盟的老板其實(shí)并不懂得其中的真諦。 不久前，有位從事餐飲連鎖的湖南龔老板慕名找到我們藍(lán)哥智洋機(jī)構(gòu)，希望就其今后三年的品牌運(yùn)作策略給予指導(dǎo)和幫助。在交談中他告訴我，在湖南地區(qū)他們已經(jīng)擁有了六家加盟店和三家直營店，他的初步想法是在2009年能在全國拓展到60～80家，然后2010年是300家左右云云，并說此計劃已經(jīng)得到了他們董事會的一致認(rèn)可。 當(dāng)下我就很驚訝，并直率的表達(dá)了自己看法，有此宏圖大略當(dāng)然是不錯，可關(guān)鍵是這樣的發(fā)展，你本身的人才、管理、資金、配送、渠道、標(biāo)準(zhǔn)化等等這些因素能否相匹配。不說別的，要具備這種超常規(guī)的發(fā)展，首先人才資源這一項光靠自身貯備是根本不可能應(yīng)對龐大的工作量，因此，我委婉的告訴他說，想法是好的，但要務(wù)實(shí)穩(wěn)健，因為各地區(qū)域消費(fèi)心理存在很大差異，如何口味上協(xié)同或者以標(biāo)準(zhǔn)化模式擴(kuò)張等等需要花費(fèi)很大精力，先要抓好前期基礎(chǔ)工作，否則，不切實(shí)際就是畫餅充饑，弄不好連現(xiàn)有好不容易打拼的事業(yè)都會葬送。 我們藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)曾為眾多連鎖企業(yè)成功擴(kuò)張?zhí)峁┻^卓有成效的幫助，但像龔老板這樣的想法，是行業(yè)較為普遍流行的，只是他們對即將到來的風(fēng)險有準(zhǔn)備嗎？ 這使我不由得想起我國“火鍋第一股”小肥羊來，想當(dāng)初在2001年至2003年，是小肥羊一路攻城掠地、急速擴(kuò)張的三年，在這三年里，小肥羊火鍋店開遍了中國的每一個城市，店面總數(shù)達(dá)750家，表明看起來人氣是旺了，數(shù)量是多了，但效益并未有多大上升，由于許多加盟商資質(zhì)不高，反而帶來了各種各樣的管理難題，給自身工作帶來了很大被動局面。 這個時候，由原蒙牛擔(dān)任副總裁的盧文兵來到了小肥羊，在董事長張鋼支持下，看到了問題的所在，他規(guī)范了相應(yīng)的管理體系，開始大刀闊斧致力變革，減少了加盟店的數(shù)量，由原來數(shù)量式的擴(kuò)張轉(zhuǎn)型為質(zhì)量式的運(yùn)行，很快小肥羊的加盟店從750家縮減到300家，讓盧文兵感到意外的是，雖然加盟店數(shù)量減少了，但營業(yè)額不但沒有下降，反而增加了，這在餐飲業(yè)是很少見的。 2006年，英國私募基金3i和普凱投資基金（praxcapital），以共同投資者身份，對小肥羊出資2500萬美元，成為小肥羊的新股東。小肥羊因此成為中國大陸第一家引進(jìn)海外私募基金的餐飲企業(yè)?？偛课挥趥惗氐?i公司，資產(chǎn)總值超過100億美元，曾參與投資分眾傳媒。而總部位于美國邁阿密的普凱基金，在中國大陸最知名的投資項目就是無錫尚德。 2008年6月，小肥羊集團(tuán)在相關(guān)聯(lián)交所主辦掛牌上市，成為“火鍋第一股”。 同樣，全球最大的華人快餐跨國公司菲律賓快樂蜂在起初的新加坡和臺灣等地擴(kuò)張時也曾遭遇挫折，但其創(chuàng)始人陳覺中善于從失敗中學(xué)習(xí)，據(jù)《北大商業(yè)評論》介紹，陳覺中是這樣總結(jié)三起海外擴(kuò)張：在新加坡和臺灣地區(qū)，當(dāng)?shù)睾匣锶私?jīng)營業(yè)務(wù)，不喜歡我們的營運(yùn)控制；而在文萊，當(dāng)?shù)赝顿Y者只是沉默寡言的合伙人。我們從菲律賓派出的管理人員經(jīng)營業(yè)務(wù)，他們也支持我們。這表明，當(dāng)?shù)睾匣锶诉x擇，以及公司與當(dāng)?shù)睾匣锶说墓芾?，是快樂蜂海外擴(kuò)張成功的關(guān)鍵因素。 陳覺中說，麥當(dāng)勞在每一個地方都能夠取得成功，因為他們善于選擇合作伙伴，能夠挑選出100候選人，并選出其中最好的——但當(dāng)時，快樂蜂還沒有聲譽(yù)來進(jìn)行這樣的選擇。另一個關(guān)鍵因素是地點(diǎn)的選擇。如果不是知名的品牌，想要進(jìn)入一個新的國家或城市，很難接近最好的地點(diǎn)位置。麥當(dāng)勞的知名度可以使它得到最好的位置。 有此可以看出陳覺中的自我反應(yīng)能力：海外經(jīng)營失敗后，不斷總結(jié)失敗原因并尋找成功因素。這種自我反省所獲得的跨國經(jīng)營經(jīng)驗和知識，成為快樂蜂日后成功跨國經(jīng)營的基礎(chǔ)。 1993年，快樂蜂在菲律賓成為上市公司，但陳覺中及家族成員仍然控股，占據(jù)主要的管理職位（特別是在一些重要的營運(yùn)部門中）。許多特許經(jīng)銷商也是陳氏家族的成員或朋友。同時，快樂蜂為市場營銷與財務(wù)部門聘請了專業(yè)人員。例如新組建的國際業(yè)務(wù)部，于1994年1月聘請曾在必勝客工作14年的管理者托尼·基奇納為總經(jīng)理。 在1994年秋季的計劃大會上，托尼·基奇納提出了快樂蜂的國際經(jīng)營策略：在2000年之前，使快樂蜂成為世界上排名前10位的快餐品牌；兩大戰(zhàn)略主題分別是——“目標(biāo)是移民”（以散居各國的菲律賓移民為目標(biāo)客戶，后來發(fā)現(xiàn)市場有限），“樹立旗幟”（先行進(jìn)入競爭對手還未進(jìn)入的國家和地區(qū)，例如在文萊，快樂蜂是快餐行業(yè)的先驅(qū)者，因此能夠設(shè)定節(jié)奏和標(biāo)準(zhǔn)）；具體運(yùn)作方式是利用快樂蜂在菲律賓的成功以及陳氏家族的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，通過調(diào)查不同國家的特許經(jīng)營情況，選擇進(jìn)入哪些市場。 從1994年11月至1996年12月，快樂蜂公司大規(guī)模進(jìn)行海外擴(kuò)張，進(jìn)入了8個新的國外市場，開設(shè)了18家新店。1995年4月，進(jìn)入阿拉伯聯(lián)合酋長國的迪拜；12月，同時進(jìn)入科威特的科威特市、沙特阿拉伯的達(dá)曼市和美屬關(guān)島。1996年，1月進(jìn)入巴林；2月進(jìn)入馬來西亞的哥打基納巴盧；7月進(jìn)入沙特阿拉伯的利雅得市；9月進(jìn)入中國香港；10月進(jìn)入越南的胡志明市；12月進(jìn)入印尼的米丹。到1996年底，快樂蜂公司的海外店達(dá)到24家，遍及10個國家和地區(qū)，總銷售額達(dá)930萬美元（以當(dāng)時匯率計算）。 跨國戰(zhàn)略的實(shí)施并非一帆風(fēng)順。國際業(yè)務(wù)部與國內(nèi)業(yè)務(wù)部門之間的分歧和爭論一直存在，后來逐漸演變?yōu)闆_突。其中最大的爭議是菜單項目和公司標(biāo)識的改變。到1996年11月，由于快速擴(kuò)張所產(chǎn)生的財務(wù)問題，陳覺中決定不再支持基奇納迅速擴(kuò)張的戰(zhàn)略：“我們寧愿放慢速度，確保每一家店都能夠盈利，這樣才會帶來資金，產(chǎn)生友好的、長期的合作關(guān)系?！? 小肥羊之所以有今天，是與他們改變當(dāng)初粗放式急功近利跑馬圈地式的擴(kuò)張大有關(guān)系，菲律賓快樂蜂的情況雖說是海外并購存在準(zhǔn)備不足，但大致情況也差不多，所幸的是，通過教訓(xùn)和經(jīng)驗的積累，他們最終打造了成功的品牌。著名品牌營銷專家于斐先生認(rèn)為，作為連鎖特許加盟來說，數(shù)量和規(guī)模是要的，關(guān)鍵是在監(jiān)管和人才貯備上能否有效激活自身的資源并讓他們達(dá)到效益最大化，事實(shí)上，有許多原本高歌猛進(jìn)的連鎖加盟項目往往就在征途中就夭折了，企業(yè)老板缺乏清晰的戰(zhàn)略定位，又沒有準(zhǔn)確的戰(zhàn)術(shù)組合，看到起步順風(fēng)順?biāo)阋慌哪X袋準(zhǔn)備“大干一番”，其結(jié)局多半不會美妙，想必湖南來的龔老板應(yīng)該先清醒和冷靜再說。 于斐先生，著名品牌營銷專家，藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)CEO，中國十大杰出營銷人，人民日報社市場報等8家權(quán)威媒體和機(jī)構(gòu)認(rèn)定的“中國品牌建設(shè)突出貢獻(xiàn)獎”獲得者，《中國證券報》特約品牌顧問，中國《品牌》雜志首席專家，清華大學(xué)高級工商管理總裁培訓(xùn)班導(dǎo)師，中國保健行業(yè)十大杰出經(jīng)理人，中國最具影響力營銷策劃100人，中國國際健康科學(xué)研究院副理事長。 十多年的營銷生涯，成功服務(wù)過多個著名品牌,其領(lǐng)銜藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)是“中國管理咨詢行業(yè)最具影響力十大品牌”，現(xiàn)專業(yè)致力于品牌策劃、公關(guān)傳播、新聞營銷、招商代理、市場推廣、實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)等營銷服務(wù)，出色的企劃力、整合力、執(zhí)行力在海內(nèi)外享有盛譽(yù)。 于斐先生根據(jù)自身在外企、國企、民企豐富的工作經(jīng)驗和資深閱歷，長期致力于把低成本實(shí)戰(zhàn)營銷理論上升到實(shí)踐和方法的高度，在行業(yè)中率先倡導(dǎo)了多個在全國深具影響的營銷策略和商業(yè)模式，創(chuàng)造了可觀豐厚的物質(zhì)和社會效益。受到了《亞洲新聞人物》周刊、新加坡《聯(lián)合早報》、澳門蓮花衛(wèi)視等海內(nèi)外媒體的重點(diǎn)報道，其營銷案例多次入選美國《福布斯》和美國科特勒營銷集團(tuán)《中國營銷創(chuàng)新文庫》。