很多年前在北京聽過(guò)曾鳴教授一場(chǎng)關(guān)于工業(yè)化定制的講座，當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為商學(xué)院的教授中，項(xiàng)斌教授可排第一，曾教授可排前十，現(xiàn)在曾教授變成了曾總（阿里巴巴集團(tuán)執(zhí)行副總裁兼參謀長(zhǎng)），功力肯定提高了許多，他的文章值得推薦！

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當(dāng)信息文明全面取代工業(yè)文明的時(shí)候，公司，這個(gè)工業(yè)時(shí)代最重要的組織創(chuàng)新，也必須被超越。然而，什么才是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新組織模式？

未來(lái)企業(yè)的成功之道，是聚集一群聰明的創(chuàng)意精英，營(yíng)造合適的氛圍和支持環(huán)境，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，快速感知客戶的需求，愉快地創(chuàng)造相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。這意味著組織的邏輯必須發(fā)生變化。傳統(tǒng)的公司管理理念不適用于這群人，甚至適得其反。

未來(lái)的組織會(huì)演變成什么樣，現(xiàn)在還很難看清楚，但未來(lái)組織最重要的功能已經(jīng)越來(lái)越清楚，那就是賦能，而不再是管理或激勵(lì)。

工業(yè)時(shí)代最深刻的觀察者彼得·德魯克，把過(guò)去200年的組織創(chuàng)新總結(jié)為三次革命。

第一次是工業(yè)革命，核心是機(jī)器取代了體力，技術(shù)超越了技能。

第二次是生產(chǎn)力革命，大致從1880年到第二次世界大戰(zhàn)，核心是以泰勒制為代表的科學(xué)管理的普及，工作被知識(shí)化，強(qiáng)調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)化、可度量等概念。公司這種新組織正是隨著科學(xué)管理思想的發(fā)展而興起。

第三次是管理革命，知識(shí)成為超越資本和勞動(dòng)力的最重要的生產(chǎn)要素。和體力勞動(dòng)相比，知識(shí)工作者是否努力工作很難被直接觀察和測(cè)量，相應(yīng)地，管理的重心轉(zhuǎn)向激勵(lì)，特別是動(dòng)機(jī)的匹配。期權(quán)激勵(lì)是這20年高科技企業(yè)大發(fā)展最主要的組織創(chuàng)新。

沿著這個(gè)思路，我把我們正在面臨的時(shí)代大變革稱為第四次革命，即創(chuàng)意革命。

在可見的未來(lái)，機(jī)械性的、可重復(fù)的腦力勞動(dòng)，甚至較為復(fù)雜的分析任務(wù)，都會(huì)被機(jī)器智能取代。但人的直覺，對(duì)知識(shí)的綜合升華能力，是機(jī)器暫時(shí)難以超越的。相對(duì)應(yīng)的，未來(lái)社會(huì)最有價(jià)值的人，是以創(chuàng)造力、洞察力、對(duì)客戶的感知力為核心特征的“創(chuàng)意精英”。

而在創(chuàng)意革命的時(shí)代，創(chuàng)意者最主要的驅(qū)動(dòng)力是創(chuàng)造帶來(lái)的成就感和社會(huì)價(jià)值，自激勵(lì)是他們的特征。這個(gè)時(shí)候他們最需要的不是激勵(lì)，而是賦能，也就是提供他們能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具。以科層制為特征、以管理為核心職能的公司，面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。

賦能的原則如何體現(xiàn)？

第一，激勵(lì)偏向的是事成之后的利益分享，而賦能強(qiáng)調(diào)的是激起創(chuàng)意人的興趣與動(dòng)力，給予挑戰(zhàn)。

唯有發(fā)自內(nèi)心的志趣，才能激發(fā)持續(xù)的創(chuàng)造。命令不適用于他們。因此，組織的職能不再是分派任務(wù)和監(jiān)工，而更多是讓員工的專長(zhǎng)、興趣和客戶的問(wèn)題有更好的匹配，這往往要求更多的員工自主性、更高的流動(dòng)性和更靈活的組織。我們甚至可以說(shuō)，是員工使用了組織的公共服務(wù)，而不是公司雇傭了員工。

第二，賦能比激勵(lì)更依賴文化。文化才能讓志同道合的人走到一起。

創(chuàng)意精英再也不能用傳統(tǒng)的方法去考核、激勵(lì)，公司的文化氛圍本身就是獎(jiǎng)勵(lì)。本質(zhì)上他們都是自驅(qū)動(dòng)、自組織的，對(duì)文化的認(rèn)同非常較真。為了享受適合自己的文化，創(chuàng)意精英愿意付出、擁護(hù)、共創(chuàng)。一個(gè)和他們的價(jià)值觀、使命感吻合的文化才能讓他們慕名而來(lái)，聚在一起，奮發(fā)進(jìn)取，因而組織的核心職能將演變成文化與價(jià)值觀的營(yíng)造。

第三，激勵(lì)聚焦在個(gè)人。而賦能特別強(qiáng)調(diào)組織本身的設(shè)計(jì)、人和人的互動(dòng)。

新興學(xué)科，例如復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)和社會(huì)物理學(xué)的研究，都指出人和人之間的互動(dòng)機(jī)制的設(shè)計(jì)對(duì)于組織的有效性可能遠(yuǎn)大于對(duì)于個(gè)體的激勵(lì)。

谷歌那些聲名遠(yuǎn)揚(yáng)的免費(fèi)服務(wù)，不僅僅是提供員工福利，提高員工的生產(chǎn)力，很大的一個(gè)目的是增加他們的互動(dòng)。2009年我參觀谷歌的時(shí)候，他們介紹到餐廳等待的時(shí)間基本控制在4分鐘，正好讓人可以簡(jiǎn)單寒暄和交流（大于4分鐘就很可能拿出手機(jī)干自己的事了）。良苦用心，讓人深思。

創(chuàng)造是很難規(guī)劃的。只有提供他們各自獨(dú)立時(shí)無(wú)法得到的資源和環(huán)境，有更多自發(fā)碰撞的機(jī)會(huì)，才能創(chuàng)造最大的價(jià)值。谷歌AdWords廣告體系的突破就是5個(gè)員工在玩桌球的時(shí)候，看到拉里·佩奇對(duì)廣告質(zhì)量的挑戰(zhàn)，一個(gè)周末就把AdWords廣告體系的算法搭建完成。而且這五個(gè)人沒有一個(gè)人是廣告部門的。這個(gè)傳奇背后依然是一系列配套的機(jī)制設(shè)計(jì)，例如每周員工大會(huì)的透明溝通、員工的自主權(quán)、跨部門調(diào)動(dòng)資源的能力等。所以，促進(jìn)協(xié)同的機(jī)制設(shè)計(jì)，這是未來(lái)組織創(chuàng)新最重要的領(lǐng)域。

德魯克在他最后一本書《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中提到，預(yù)測(cè)未來(lái)的最好方法是參與創(chuàng)造。我相信，未來(lái)10年將出現(xiàn)比谷歌更讓我們興奮的新型組織。讓我們不辜負(fù)這個(gè)時(shí)代，全力以赴，共同創(chuàng)造賦能的組織。