（劉輝：本文雖說是在講HR，其他部門的人員也可以看看，知識結(jié)構(gòu)的不均衡極大制約了很多人的成長，職業(yè)人至少要把四塊知識了解的非常透徹，即：行業(yè)知識、企業(yè)知識、專業(yè)知識、崗位知識。）

越來越多的人力資源管理人員（簡稱HR）聲稱要成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴、業(yè)務(wù)合作伙伴，為何財務(wù)、法務(wù)、IT部門不這樣提（或沒這樣強烈）？

“戰(zhàn)略合作伙伴”這個角色最早是被稱為人力資源管理之父的戴夫·烏里奇教授于八十年代提出的，他認(rèn)為HR有四個角色：戰(zhàn)略合作伙伴、行政事務(wù)專家、員工的后盾、變革推動者。

據(jù)了解，很多CEO不認(rèn)為HR是戰(zhàn)略合作伙伴，有一個佐證就是IBM發(fā)布的“2013-2014全球CEO調(diào)研報告”，該報告指出，“CEO通常不會將HR卷入企業(yè)戰(zhàn)略的制定，即根據(jù)CEO的反映，在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，把CHRO納入?yún)⑴c的僅為35%，在C層級的高管中排在最后?！?/span>

那HR怎樣成為“戰(zhàn)略合作伙伴和業(yè)務(wù)伙伴呢？”

1、是否了解行業(yè)發(fā)展趨勢？

了解行業(yè)動態(tài)、數(shù)據(jù)，不僅可以使HR掌握行業(yè)經(jīng)營水平、人力效率，也可以從中了解行業(yè)人力資源狀況，人力資源管理水平等。

HR既需關(guān)注行業(yè)動態(tài)、數(shù)據(jù)和本集團(tuán)、本公司的經(jīng)營、財務(wù)數(shù)據(jù)；也要關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，如，GDP、CPI、PPI、PMI，銀行存貸利率等。

HR還應(yīng)關(guān)注國家的中長期發(fā)展規(guī)劃，比如，國家“十二五”規(guī)劃就確定了國民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)為：節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)、新一代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)、生物產(chǎn)業(yè)和高端裝備制造產(chǎn)業(yè)。

此外，HR更要關(guān)注未來的技術(shù)發(fā)展趨勢，因為技術(shù)不僅會對企業(yè)有重大影響，甚至?xí)@個行業(yè)產(chǎn)生重大影響。

2、是否熟悉現(xiàn)在和將來企業(yè)的盈利模式？

所謂盈利模式就是指企業(yè)靠什么賺錢？即企業(yè)的利潤從哪里來？怎樣產(chǎn)生？靠什么產(chǎn)生，利益相關(guān)方的交易結(jié)構(gòu)？

HR負(fù)責(zé)企業(yè)營運成本中的很大一塊費用，如工資、獎金、社會保險、福利、招聘費、培訓(xùn)費等，其在企業(yè)的營運費用中占到20%，有些甚至更高。

為此，像人力配置的標(biāo)準(zhǔn)、人力效率對企業(yè)的盈利能力有很大的影響。

熟悉和了解企業(yè)的盈利模式，還需要HR具有商業(yè)智慧，并將其作為一項勝任力。原因是，HR也好，財務(wù)也好，都認(rèn)為自己是“業(yè)務(wù)”的一部分，既然是業(yè)務(wù)的一部分，那具備商業(yè)智慧是必須的。試想，如果沒有商業(yè)智慧，那怎么可能有持久的貢獻(xiàn)？如果HR不能持久地做出貢獻(xiàn)，那怎么成為業(yè)務(wù)伙伴呢？

3、是否能與業(yè)務(wù)部門一起用兵布陣？

市場競爭尤如打仗，HR最重要的工作是能與CEO、前線主管一起制訂作戰(zhàn)方案；時時檢視＂戰(zhàn)情＂，并根據(jù)＂戰(zhàn)情＂，調(diào)整布局，調(diào)兵遣將；同時還要根據(jù)現(xiàn)代戰(zhàn)爭的特點，制訂訓(xùn)練方案，使現(xiàn)在的將士也會打海上戰(zhàn)、空中戰(zhàn)，甚至信息戰(zhàn)、電子戰(zhàn)。

HR只有參與了作戰(zhàn)部署、甚至戰(zhàn)役，你才會清楚哪里戰(zhàn)斗力最強，哪里戰(zhàn)斗力最弱；哪里需要將帥、哪里需要兵力；哪里需要儲備、哪里需要替換；哪里需要激勵，所以，HR就如總裝備部、總參謀部，是資源提供者，打仗的事怎么可以不參與部署呢？

4、是否掌握快速有效的人才招聘和培養(yǎng)方法？

雖說十年樹木，百年樹人。但這些年中國的發(fā)展速度太快了，大部分企業(yè)都在叫缺人，“人才高用”（沒有合適的人，只能說矮子里面拔將軍）和“人才低用”（下面不得力，上司做下屬的工作）往往同時存在。為此，HR需要時時了解和思考：

我們已經(jīng)根據(jù)商業(yè)模式和轉(zhuǎn)型方向定義清楚了人才技能范圍和關(guān)鍵能力了嗎？

我們已經(jīng)規(guī)劃好了未來的人才規(guī)模和結(jié)構(gòu)嗎？

如果公司進(jìn)入新領(lǐng)域，我們能夠找到擁有所需知識、技能的管理和專業(yè)人才嗎？

如何保留和發(fā)展所獲取的人才，讓他們充分發(fā)揮作用？

我們能做到低成本快速復(fù)制人才，建立一個不依賴于個人的流程？

5、是否能為一線主管提供有效的人力資源管理工具和咨詢服務(wù)？

HR畢竟是專業(yè)的管理部門或管理人，企業(yè)的人力資源工作者擔(dān)負(fù)的任務(wù)是通過管理將人力資源升值變成資本。這需要人力資源工作者去創(chuàng)造發(fā)明、或引入專業(yè)化的人力資源管理工具，并將有效的人力資源管理工具傳授給業(yè)務(wù)部門使用，同時提供必要的咨詢服務(wù)。

HR要成為企業(yè)的“戰(zhàn)略合作伙伴或業(yè)務(wù)伙伴”必須在意識和能力方面實行轉(zhuǎn)型；必須將自己看成是業(yè)務(wù)營運的一部分，缺了HR，業(yè)務(wù)運營的效率效益會有問題。