1. 彼得?德魯克
沒有誰能夠超過彼得?德魯克(Peter F. Drucker) 對現(xiàn)代企業(yè)管理的影響了。在中國，亦復如是。他將先前人們視熟視無睹然而又不辯究竟的企業(yè)活動提升為一門科學——管理學，從而成就了“大師中的大師”美譽。1954年，在其出版的《管理實踐》中，德魯克提出的具有劃時代意義的概念——目標管理，被管理者們奉為圭臬。
自上世紀80年代開始，隨著德魯克著作的譯介，德魯克思想風靡中國企業(yè)管理界，至今盛行不衰?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺贰ⅰ秳?chuàng)新與企業(yè)家精神》、《21世紀的管理挑戰(zhàn)》等， 從這些書中，中國的企業(yè)管理者不但對企業(yè)的根本使命有了更清楚的認知，而且懂得了“人”、“知識工作者”的價值，并明白管理不再是高高在上的權力的象征，而是人人都可以成為管理者，并應該成為管理者——只要無論從哪一個方面能對組織帶來貢獻。正是德魯克的這些影響，中國的管理者才開始學會將目光從機器、廠房、資金等不可變資本轉移到最關鍵——人力資本，逐漸回到管理的本質(zhì)。
 
2. 彼得?圣吉
美國麻省理工大學(MIT)斯隆管理學院資深教授，國際組織學習協(xié)會(SoL)創(chuàng)始人、主席。 
1990年，彼得?圣吉出版了《第五項修煉：學習型組織的藝術與實務》，該書與隨后出版的《第五項修煉?實踐篇》、《變革之舞》等書，使彼得?圣吉不僅登上了“當代最杰出的新管理大師”的寶座，而且在全世界范圍內(nèi)引發(fā)了一場創(chuàng)建學習型組織的管理浪潮。
在中國，建設學習型組織一度成為全民運動，創(chuàng)建“學習性城市”、“學習型政府”、“學習型企業(yè)”，蔚然成風，涌現(xiàn)出了一批有代表性的學習型組織，如江淮汽車、萊蕪鋼鐵、紅星家具等，這些學習型組織至今依然是各方學習和借鑒的典范。
跟彼得?德魯克不同，彼得?圣吉的管理思想對中國企業(yè)的影響更直接和更明顯，他本人亦對中國企業(yè)的發(fā)展傾注滿腔熱情，多次親臨中國傳道授業(yè)，并深入一些企業(yè)，直接進行輔導。最近幾年，為推廣“系統(tǒng)思考”模式，他在中國的活動更加活躍。
 
3. 斯蒂芬?柯維
柯維領導才能中心的創(chuàng)始人。1989年，其著作《高效人士的七個習慣》出版，在商界產(chǎn)生巨大影響。該書曾高居《紐約時報》最暢銷書籍排行榜之首，并占據(jù)暢銷書排行榜長達七年之久。目前，這本書已被譯成30多種語言，全球銷量過億冊。2002年，《福布斯》將《高效人士的七個習慣》評為有史以來最具影響力的10大管理類書籍之一。
柯維對中國企業(yè)管理的影響主要是通過《高效能人士的七個習慣》這本書及同名標準課程。在許多國內(nèi)企業(yè)中，“高效能人士的七個習慣”已成為員工必修的培訓課程?！胺e極主動”、“以終為始”、“要事第一”、“雙贏思維”、“知彼解己”、“統(tǒng)合綜效”、“不斷創(chuàng)新”等七個習慣，成為追求高效的管理者自我修行準則。
 
4. 杰克?韋爾奇
前GE董事長和首席執(zhí)行官。杰克．韋爾奇被認為是GE歷史上最優(yōu)秀的總裁，也被譽為“世界第一CEO”。在擔任GE首席執(zhí)行官的20年間，他將通用電氣從世界第十位提升到第二位，市場資本增長30多倍，市贏率達4500億美元。不久前出版的《美國商業(yè)周刊》撰文稱：“20世紀有兩個偉大的企業(yè)領導人，一個是‘通用’的斯隆，另一個則是韋爾奇。但倆人比起來，韋爾奇又略勝一籌。因為韋爾奇為21世紀的經(jīng)理人樹立了一個榜樣?！?  就連股神巴菲特也對他推崇備至：“杰克是管理界的老虎伍茲，所有CEO都想效仿他。他們雖然趕不上他，但是如果仔細聆聽他所說的話，就能更接近他一些?！?br />杰克．韋爾奇及其自傳《杰克．韋爾奇自傳》對中國企業(yè)人影響頗大。他在GE所倡導的“不做第二，只做第一”、“無邊界管理”等對中國的企業(yè)管理帶來了前所未有的“聽覺”沖擊。因為他的管理理念，使曾長期信奉“不能把雞蛋放在一個籃子里”而盲目多元化的中國企業(yè)家開始學會企業(yè)管理也要做減法。
杰克．韋爾奇對中國企業(yè)家的另一個影響是促使他們對人力資源的重視。在GE ，他斥資上億美元打造克勞頓維爾管理培訓中心，并親自為高管授課的案例，給中國企業(yè)家樹立了一個學習的榜樣?？藙陬D維爾管理培訓中心是GE的心臟。許多中國企業(yè)家正是從韋爾奇那里獲得靈感，紛紛效仿，開始建立自己的企業(yè)大學，使得企業(yè)大學一度風靡中國企業(yè)。
杰克．韋爾奇關于“竭力尊重有能力的人，而讓沒有能力的人滾蛋”、“對高級人才只要認為值得，付出絕不吝嗇”、“任何行將員工的學習與晉升直接掛鉤”等用人之道對中國企業(yè)家也產(chǎn)生了積極而深遠的影響。
 
5. 邁克爾?波特
作為戰(zhàn)略管理領域備受推崇的大師之一，邁克爾?波特對于競爭戰(zhàn)略理論做出了杰出的貢獻。他提出的“競爭戰(zhàn)略的五力模型”（行業(yè)中現(xiàn)有對手之間的競爭和緊張狀態(tài)、來自市場中新生力量的威脅、替代的商品或服務、供應商的還價能力以及消費者的還價能力）和“三種競爭戰(zhàn)略”（總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略）已經(jīng)被視為戰(zhàn)略管理領域的圭臬，波特本人也被稱作“競爭戰(zhàn)略之父”。
波特的一生極富傳奇色彩，畢業(yè)于普林斯頓大學的他26歲就擁有了哈佛商學院教授的頭銜，創(chuàng)造了哈佛歷史上最年輕教授的記錄；32歲他又獲得了哈佛商學院終身教職，并最終獲任哈佛大學的“大學教授”之職（University Professor，是哈佛大學的最高榮譽，波特是哈佛歷史上第四位獲此殊榮的人）。
波特對亞洲經(jīng)濟也有著濃厚的興趣。他在《日本還有競爭力嗎？》一書中指出，日本經(jīng)濟的長期低迷是政府戰(zhàn)后政策不可避免的結果。波特在肯定中國經(jīng)濟發(fā)展總趨勢的前提下，列舉了中國經(jīng)濟面臨的種種挑戰(zhàn)，主張發(fā)揮競爭優(yōu)勢，融入國際貿(mào)易體制。
 
6. 吉姆?柯林斯
吉姆?科林斯說他自己是“一個見證偉大公司的人——見證它們?nèi)绾纬砷L，如何取得最好的業(yè)績，如何完成從好公司到偉大公司的轉變”。他的著作《從優(yōu)秀到卓越》就是這一評價的典型例證。
柯林斯曾率領一支21人的研究團隊進行了一項史詩性的研究項目：對1965年以來《財富》雜志歷年500強排名中的每一家公司（共1400多家）逐一分析，試圖找尋出偉大公司的基因。5年之后，柯林斯發(fā)現(xiàn)以吉列、金佰利－克拉克、定國銀行、菲利普?莫里斯為代表的18家公司，在15年的時間里，平均累積股票收益是大盤股指的6.9倍。是什么讓這些公司如此成功？

“造鐘，而不是造時”。通過仔細的對比分析，柯林斯相信自己最終找到了偉大公司的基因，“偉大的公司的創(chuàng)辦人通常都是制造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力于建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產(chǎn)品打入市場；他們并非致力于高瞻遠矚領袖的人格特質(zhì)，而是致力于構建高瞻遠矚公司的組織特質(zhì)，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切?！笨铝炙沟牧硪粋€發(fā)現(xiàn)是，“18家偉大的公司在總共長達1700年的歷史中，只有四位CEO來自于外部”。這一結論最終讓中國企業(yè)逐漸從對“空降兵”的盲目崇拜中醒來，開始真正開始腳踏實地的把人才發(fā)展放到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，為組織培養(yǎng)真正適合自身需求的“明日之星”。
 
7. 戴爾?卡內(nèi)基
盡管成功學在中國的名聲毀譽參半，但這并沒有影響世人將這一學科的創(chuàng)始人戴爾?卡內(nèi)基視作20世紀影響巨大的心靈導師之一。
卡耐基的代表作《溝通的藝術》、《人性的弱點》、《人性的優(yōu)點》和《人性的光輝》等在中國圖書市場上的書架上永遠都不乏問津者。他一生致力于人性問題的研究，運用心理學和社會學知識，開創(chuàng)并發(fā)展出一套獨特的融演講、推銷和人際溝通等于一體的成人教育方式，影響巨大?！都~約時報》甚至對他做出過如下的評價：“除了自由女神，卡耐基或許就是美國的象征?！卑s翰?肯尼迪在內(nèi)的數(shù)位美國總統(tǒng)也深受卡內(nèi)基的影響?？夏岬显u價卡耐基“留給我們的不僅僅是幾本書和一所學校，其真正價值是他把個人成功的技巧傳授給了每一個向往成功的年輕人。”
雖然卡內(nèi)基的相關思想早在民國時期就被介紹到了中國，真正讓卡內(nèi)基及其成功學在大陸變得家喻戶曉的是一個叫做陳安之的臺灣人。這位經(jīng)常在宣傳資料上被稱作“華人成功訓練導師”的成功學講師至今仍是“機場評書”講壇上的?？汀３晒W的另類風行讓大眾對其的理解出現(xiàn)了截然相反的兩種意見：贊同者認為成功學可以給予人力量，讓人振奮，是“心靈寶典”；反對者則指責一些“成功學培訓”中極具煽動性的演說“忽悠”了很多人。
 
8. 湯姆?彼得斯
《財富》雜志曾經(jīng)聲稱“我們生活在一個湯姆?彼得斯的時代”。《商業(yè)周刊》則“無論你對湯姆?彼得斯的言論喜歡還是嫌惡，他都稱得上是繼彼得?德魯克之后最優(yōu)秀和最具有影響力的管理學天才。”
彼得斯主張管理者應該用瘋狂的手段對付瘋狂的世界。他常掛在嘴邊的一句話是：“瘋狂的時代需要瘋狂的組織?！?br />彼得斯顛覆了管理學者在人們心目中的形象，之前的管理學者們往往習慣于在媒體面前低調(diào)行事，將學問作為畢生追求的目標，而彼得斯則習慣于利用媒體的力量擴大自己的影響力，不斷地制造噱頭。《經(jīng)濟學人》雜志曾經(jīng)這樣評價彼得斯的近作《重新想象》：“它大量地談論管理思想的現(xiàn)狀，它的外貌比內(nèi)容更具沖擊力。”
 
9. 亨利?明茨伯格
他是一位身上充滿了悖論的大師，并因此獲得了“管理領域偉大的離經(jīng)叛道者”的頭銜。
明茨伯格是管理者角色學派的代表人物，他細心觀察管理者在辦公室的一舉一動，發(fā)現(xiàn)杰出的管理者把大多數(shù)時間都用在快速對付危機而不是機械式的日常流程上，他因此對于目前商學院的MBA教育頗有微詞。
明茨伯格廣為流傳的一句名言是：“MBA因為錯誤的原因用錯誤的方式教育錯誤的人?！彼J為，受過MBA教育的人都應該在自己的前額紋上骷髏和交叉骨頭標志，下面再注明：“本人不能勝任管理工作。”
明茨伯格曾數(shù)次受邀來華舉辦講座，并在華推廣其管理課程。他認為：“MBA在中國起步要比美國等發(fā)達國家晚得多，完全可以從正確的道路開始?！?br /> 
10. 邁克?哈默
1990年，哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇名為《再造：不是自動化，而是重新開始》的文章，第一次提出了企業(yè)再造的思想。1993年，他和詹姆斯?錢皮合著的《再造企業(yè)：經(jīng)營革命宣言》一書出版，該書詳細闡述了企業(yè)再造理論，在全球刮起一股企業(yè)再造的旋風。
漢默定義的“再造”是指：為了取得經(jīng)營業(yè)績的戲劇性提高，企業(yè)應該再造經(jīng)營——運用現(xiàn)代信息技術的力量急劇地重新設計每項業(yè)務的核心流程。
企業(yè)再造深刻地改變了今天的商業(yè)世界。今天我們看到的ERP、CRM等軟件大行其道，甚至IBM公司從一家計算機制造企業(yè)轉變成為一家信息技術及咨詢服務提供商，都是企業(yè)再造理論實踐的結果。