要問(wèn)現(xiàn)在最紅的火鍋店是哪家,海底撈絕對(duì)榜上有名。君不見(jiàn)海底撈天天爆滿(mǎn)的熱鬧景象,單是甘愿排隊(duì)兩三個(gè)小時(shí)等待的人群就讓你咂舌。更讓人稱(chēng)奇的是,為了減少因等位過(guò)久而損失的客流,這家火鍋店今年夏天還推出了配送菜品、蘸料、廚具、電磁爐乃至垃圾桶的全套外賣(mài)服務(wù)。 　　海底撈紅了,從美國(guó)百勝餐飲區(qū)域經(jīng)理大會(huì)移師海底撈并向其學(xué)習(xí)開(kāi)始,整個(gè)餐飲界乃至服務(wù)業(yè)都掀起了向海底撈學(xué)服務(wù)、學(xué)管理的熱潮。2009年,海底撈接待用餐客人2000萬(wàn)人次,營(yíng)業(yè)額達(dá)9.6億元,納稅7000多萬(wàn)元,目前已擁有員工萬(wàn)余人。 　　很多學(xué)者都試圖解讀海底撈的成功秘訣,據(jù)說(shuō)北大光華管理學(xué)院兩位教授為了對(duì)海底撈進(jìn)行深入研究,甚至還派人到海底撈“臥底”當(dāng)服務(wù)員。對(duì)于海底撈的躥紅,連海底撈創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)張勇都沒(méi)想到。他坦承自己“沒(méi)什么事業(yè)心”,但最重要的一點(diǎn)就是讓顧客滿(mǎn)意,“服務(wù)高于一切”。 　　海底撈從四川簡(jiǎn)陽(yáng)這個(gè)以羊肉湯聞名的小城起步,然后1999年到西安,2002年到鄭州,2004年到北京,2006年到上海??可謂一步一個(gè)腳印。不過(guò)到如今海底撈在成都和重慶也還沒(méi)開(kāi)分店,這也被業(yè)界認(rèn)為是海底撈一個(gè)重要的戰(zhàn)略選擇。聯(lián)合向上企劃?rùn)C(jī)構(gòu)總監(jiān)陳建國(guó)認(rèn)為,和一般火鍋選擇“二線路線”即主要在省會(huì)城市發(fā)展的道路不同,海底撈獨(dú)辟蹊徑,抓住了市場(chǎng)的小空當(dāng),走“一線路線”取得了成功。他說(shuō):“如果海底撈過(guò)早進(jìn)入成都、重慶,特別是重慶這樣的火鍋之都,它極有可能遭到同行的激烈抵制?！? 　　海底撈“變態(tài)”的服務(wù)已經(jīng)倒逼著同行去學(xué)習(xí)改善,但讓業(yè)界多有埋怨的是海底撈對(duì)員工的態(tài)度:安排全部為正式小區(qū)的住宿,有專(zhuān)人負(fù)責(zé)保潔、洗衣服,如果員工是夫妻,還考慮給單獨(dú)房間??僅是員工住宿一項(xiàng),海底撈一個(gè)門(mén)店一年就要花費(fèi)50萬(wàn)元。張勇將此歸結(jié)為“企業(yè)對(duì)員工好—員工有干勁—員工對(duì)客戶(hù)好—客戶(hù)體驗(yàn)良好—忠誠(chéng)顧客再次消費(fèi)和口碑推廣—企業(yè)獲利”這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯。 　　在海底撈大獲成功之后,有多家風(fēng)投找到張勇希望注資,但他都予以了回絕。張勇害怕利潤(rùn)目標(biāo)和擴(kuò)張膨脹會(huì)讓海底撈迷失,他認(rèn)為:“海底撈已經(jīng)處在一個(gè)很危險(xiǎn)的階段,因?yàn)閿U(kuò)張?zhí)?我們還沒(méi)有很好的辦法通過(guò)流程、制度和績(jī)效考核,把我們的企業(yè)文化很好的貫徹下去。” 　　據(jù)了解,海底撈目前已經(jīng)聘請(qǐng)IBM幫其設(shè)計(jì)管理架構(gòu),在北京昌平建設(shè)了海底撈北方培訓(xùn)中心,并正與簡(jiǎn)陽(yáng)政府探討創(chuàng)辦一所專(zhuān)門(mén)的烹飪中專(zhuān),希望以此解決海底撈快速擴(kuò)張帶來(lái)的管理和人才的挑戰(zhàn)。張勇本人則參加了長(zhǎng)江商學(xué)院EMBA培訓(xùn)班,目前正在學(xué)習(xí)“日本經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫的管理理論。他也表示,海底撈初步?jīng)Q定明年在美國(guó)和香港地區(qū)各開(kāi)一家分店,試水國(guó)際化。