1、 計劃線。生產系統(tǒng)建設分二大主線：計劃線、物控線。工藝、5S、設備、安全是圍繞這二條線的配套工作；企業(yè)處在不同的階段，生產管理的重點都有不同，可以是計劃、物流；也可以是5S或設備、安全等；計劃線主要如下： （由銷售數據分析預測、客戶長期采購計劃、具體訂單形成）銷售計劃 生產計劃（分解到車間及物料采購需求） 生產作業(yè)計劃 （分解到班組、個人，工藝順序，完成量、完成時間、訂單及品種優(yōu)先次序等） 這實際上是一個從計劃擬定到計劃落地的一個過程，如果一個計劃沒有分解到個人、機臺，沒有規(guī)定先后順序、完成時間，只是交給大家盡力去做，做多少算多少，然后再安排人去統(tǒng)計做的數量，可想而知這是沒有執(zhí)行力的，計劃也不可能落地的，這是沒有責任到人，職責不明確、指令不清晰。目前，公司在銷售計劃、生產計劃方面都有做，但生產作業(yè)計劃做得非常不夠，即生產計劃沒有有效地分解到下面每個人，生產指令不清晰，下面工人拿到什么做什么？有什么做什么？然后秋后算帳，看自己做了多少，能拿多少工資；所以計劃線這一塊需成為今后工作的重點，讓工段長把生產作業(yè)計劃做起來，分派任務明確，這是工段長的真正主要工作職責所在，現在許多工段長在干工人的活，不務正業(yè)； 本期在岳副總的支持和參與下，我們著手對機加工的工段長進行了一些相關的生產作業(yè)計劃的指導和要求工作，并與工段長小吳及班長徐華探討了相關表格的擬定，如各班組的〈派工單〉等，工段長及白班班長也基本認同這一做法，也愿意按這一要求去做，又連續(xù)二天對派工單的執(zhí)行情況進行追蹤，了解執(zhí)行情況，并做了相應的調整和引導； 本期本人有另外一個收獲：就是能和車間一些干部形成一個良性的交流和互動，以往雖和車間干部有打交道，但由于相互了解不夠，互動少，只是了解情況；本人也深刻地認識到只有與更多車間干部形成良好互動、打成一片，才能了解企業(yè)更多的操作細節(jié)，也只有了解企業(yè)更多操作細節(jié)時，才能更多地幫助企業(yè)制定具體可行、具操作性的方案，也才能進一步影響到更多基層干部的思維認識，并融入到宏盛企業(yè)； 2、物控線。生產計劃及生產作業(yè)計劃再合理，假如物料不能到位，物料信息不清晰，這些計劃也只能淪為空談；基于此，年初我們提出了PMC這一概念，但是企業(yè)由于自身顧慮，一直未得以實施；今天重提這一事也是因為物料這一塊給生產造成之混亂太多，物料什么時候到位不清楚，廠商無貨需自制，誰來銜接不清楚，外協回來加工后需再次外協誰來協調不清楚、物料多領少領錯領如何處理以及誰來處理不清楚、物料的存放管理及帳目管理如何監(jiān)控不清楚，等等這些問題都需有人統(tǒng)籌協調； 為了使物料成套性信息到位情況能準確掌握，我們編制了《物料成套進度追蹤表》，由小宋每周三次按訂單成套性物料到位情況進行統(tǒng)計上報，便于生產計劃在對物料信息到位情況掌控的基礎上進行計劃擬定和調整。 為能從體系上解決這一問題，本人仍然建議，對岳副總下面整合成二大塊：PMC部（即計劃和物控二線整合）和生產部（生產主任、安全員、5S專員、設備、各車間組成），生產部很簡單只是執(zhí)行PMC的計劃，組織各工段長執(zhí)行生產計劃、做好現場管理，PMC負責將廠商、倉庫、采購、訂單及生產進度信息進行整合，制定切實可行的計劃，做好計劃、物料、生產、銷售信息的有效整合與銜接。（當然分成二塊最大的難度在于：有沒有合適的人選擔當）。