大家知道，企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期、精細(xì)化期四個階段。其中，民營企業(yè)在由初創(chuàng)期邁向成長期時，伴隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，員工隊伍不斷增加，企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展階段。在成長階段，企業(yè)經(jīng)常會面臨各種各樣的問題，其中讓企業(yè)家比較頭疼的問題是：由原來的如何找到客戶和擴(kuò)大業(yè)務(wù)，變成了如何解決周圍“人“的問題。 企業(yè)家發(fā)現(xiàn)，自己的很多想法和規(guī)劃不能有效的執(zhí)行，原來起家的隊伍在認(rèn)識和能力上與客戶、競爭的要求不能適應(yīng)。這是因為，一是客戶增多和大客戶的引入，客戶對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、交期等要求越來越苛刻了；二是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大也會帶來競爭層面上升，原來的競爭對手由小變大，或開始面對國內(nèi)外更大的對手競爭了，帶來企業(yè)競爭的成本、品牌等壓力與日俱增。三是產(chǎn)量和服務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，造成內(nèi)部能力和協(xié)作等問題增加。 這三方力量的擠壓下，導(dǎo)致企業(yè)人員“掉鏈子”的問題時有發(fā)生，企業(yè)家就成了消防隊員，日常問題是“按下葫蘆浮起瓢”。在筋疲力盡之余，企業(yè)家開始想到引入“新人”來沖鋒陷陣，結(jié)果幾仗下來，卻發(fā)現(xiàn)不盡人意。有的“新人”工作在“老人”的“圍堵”中無法施展，有的“新人”是能力不匹配，最終的流失都是以一種“懷才不遇”的心態(tài)離開。而且，“新人”來臨導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)就陪伴企業(yè)的“老人”們開始左右搖擺，認(rèn)為自己的待遇不公，或被“卸磨殺驢”，個別“老人”在怨恨中流失。另外，一起勤儉起家和不計回報奉獻(xiàn)企業(yè)初創(chuàng)階段的“家人”們，也開始在不理解中指責(zé)不斷，認(rèn)為企業(yè)家是瞎折騰。面對這些問題，企業(yè)家發(fā)現(xiàn)自己陷入了“老人、家人和新人” 這三種人的泥潭，成了孤家寡人。 難道企業(yè)家的決策錯了嗎？答案顯然不是，只是好的想法和決策，沒有有效地策略和方法去保證，結(jié)果就會出現(xiàn)南轅北轍。企業(yè)到底該怎樣面對這“三種人”呢？ 一、如何面對老人 1、 正確認(rèn)識“老人”的瓶頸。一是能力瓶頸。企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)初期，業(yè)務(wù)不需要、財力不具備的情況下，不可能請到“高手”。這樣，如果“老人”自己不具備學(xué)習(xí)力（其實(shí)，要想讓能力不高的老人自我提升，挺難的），企業(yè)在初創(chuàng)生存期也沒有精力給予他們明確的能力要求和培養(yǎng)；在企業(yè)成長中，“老人”們的崗位能力匹配度日漸下降。二是“意識瓶頸”。因為“老人”在最初創(chuàng)業(yè)中與企業(yè)家摸爬滾打，已經(jīng)不把自己當(dāng)“外人”人了，上下級意識模糊；加之在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大中，企業(yè)和企業(yè)家日子越來越好，起家的“老人”們開始心理失衡，倚老賣老、居功自傲等情況開始出現(xiàn)，他們成了企業(yè)中推進(jìn)變革與提升的一個難點(diǎn)。 2、 如何提升老人。一是要不斷的、明確地告訴老人們，企業(yè)將走向何方，企業(yè)中的每個人該如何應(yīng)對；同時，企業(yè)給大家提供學(xué)習(xí)和提升的機(jī)會。二是逐漸用制度管理每個人，避免企業(yè)家在用自己的語言要求和批評“老人”們，大家會不習(xí)慣于此，因為他們認(rèn)為與企業(yè)家是多少年的“戰(zhàn)友”了，不會理解目前企業(yè)不規(guī)范每個人的行為就不可能做大，也無法公平對待每個新老員工的。三是要提升“老人”們的意識，讓大家認(rèn)識到企業(yè)要做強(qiáng)就必須規(guī)范管理，無論新老人，企業(yè)好了大家才會好；引入新的思想和職業(yè)理念是其中的主要環(huán)節(jié)。四是讓“老人”明白“新人”是必須引入的，不是來取代“老人”，而是相互彌補(bǔ)，協(xié)作共贏的，避免“老人”們抱團(tuán)擠兌“新人”導(dǎo)致人才引進(jìn)失敗。 3、 如何使用“老人”。 一是知人善任，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)崗位特點(diǎn)，適時調(diào)整，注意不要損害其既得利益。二是不卸磨殺驢，這種文化會損害員工凝聚力。三是指定幫扶，由各級領(lǐng)導(dǎo)和新人負(fù)責(zé)幫助每個“老人”適應(yīng)崗位要求。四是對待危害不手軟，對于在背后拉幫結(jié)派的，無論是誰，要堅決要清除掉。 二、如何面對“家人” 1、 “家人”的認(rèn)識誤區(qū)。企業(yè)創(chuàng)業(yè)時，靠“家人”的奉獻(xiàn)精神成功取得成功，“家人”功不可沒。這種情況下，他們不僅具有“老人”的 “功高蓋主”的潛意識，還有“家人”的角色錯位到企業(yè)角色的問題，所以就會出現(xiàn)在企業(yè)中以家里事的態(tài)度對待每個人、每件事。比如看到自認(rèn)為是問題的事情就會指手畫腳，無論分工是什么。即使是上級和公司的工作安排，他只做其中自己認(rèn)為對的事，其他一概不管。 2、 如何管理“家人”。一是幫助他們盡快轉(zhuǎn)變觀念，理解企業(yè)的規(guī)范管理思想。二是賦予一個相對獨(dú)立的崗位，減少角色錯位的問題。三是對于意見難以達(dá)成一直而又具有一定能力的人，另外劃出一塊業(yè)務(wù)讓其獨(dú)立運(yùn)營，避免影響主業(yè)。 三、如何對待“新人” 1、 “新人”的問題表現(xiàn)。一是新引進(jìn)的人才一般會是高薪聘請，所以常常會導(dǎo)致“老人”和“家人”的心理不平衡。二是“新人”自認(rèn)為“老人”們能力不如自己，自以為是的傾向比較多，總是將自己過去是如何工作的掛在嘴邊或照搬套用。三是“新人”不注重融入團(tuán)隊，導(dǎo)致“新人”抱團(tuán)，與“老人”分派斗爭，增加企業(yè)內(nèi)耗。四是企業(yè)在引入“新人”時存在人才高消費(fèi)，或并不明確崗位的要求，引進(jìn)了“庸才、錯才”。 2、 “新人”的使用技巧。一是要認(rèn)識到，企業(yè)這個階段對于這個崗位的明確要求和任職條件，然后再引入“新人”，“新人”才可能是人才。二是“新人”進(jìn)入企業(yè)初期要采用“隔離法”，先放在企業(yè)總部或部門領(lǐng)導(dǎo)身邊進(jìn)行培訓(xùn)，灌輸理念和觀察行為，這樣可以避免負(fù)面人員影響“新人”對企業(yè)的認(rèn)識偏差，同時也可以讓“新人”循序漸進(jìn)的開展工作，避免與“老人”的工作方式產(chǎn)生沖突。三是“壓力漸進(jìn)法”，不要“新人”一來就壓高高的目標(biāo)，或夸大一大堆困難，把“新人”嚇跑了。目標(biāo)要求要逐漸提高，經(jīng)過一段時間達(dá)到崗位標(biāo)準(zhǔn)。四是讓“新人”遵循“了解、理解、變革”三部曲，讓“新人”在充分了解崗位原有工作模式的前提下，去理解存在就是合理的道理；同時在理解的基礎(chǔ)上，再談變革和改進(jìn)提升。五是要合理組合新老人員，讓新老人員在脾氣性格、工作能力、思想理念等方面合理匹配。 通過上述的策略，相信民營企業(yè)家就會輕松面對組織成長中的“人“的問題。“老人、家人和新人”的和諧共處，是我們發(fā)展的必由之路。