西藏藥業(yè)“宮斗”根源剖析及啟示

周凌峰

核心觀點(diǎn)1：看似合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)和比例卻埋下了公司控制權(quán)“宮斗”的種子。

核心觀點(diǎn)2：摒棄“代表性董事會(huì)”，構(gòu)建力量相對(duì)平衡的、獨(dú)立的專(zhuān)業(yè)董事會(huì)。

核心觀點(diǎn)3：正確認(rèn)識(shí)董事長(zhǎng)的角色和價(jià)值，發(fā)揮董事會(huì)團(tuán)隊(duì)“領(lǐng)導(dǎo)”的作用。

導(dǎo)讀：最近西藏藥業(yè)公司兩大股東華西藥業(yè)和新鳳凰城的糾紛在不斷升級(jí)，董事之間形成兩大陣營(yíng)，在派遣獨(dú)立董事一事上更是你方唱罷我登場(chǎng)。

      最近西藏藥業(yè)又成為新聞熱點(diǎn)，引起各界的關(guān)注，中國(guó)上市公司又一個(gè)典型案例產(chǎn)生了。西藏藥業(yè)一直是故事生產(chǎn)者，一些業(yè)內(nèi)人士因此通過(guò)媒體將其形容為“妖股”，還有不少股民稱(chēng)這是家“管理混亂”的公司。

但作為中立的第三方來(lái)講，在這里我們不預(yù)設(shè)立場(chǎng)，去分辨和判斷誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，我們只對(duì)這個(gè)事件本身做一個(gè)剖析，揭示事件背后的事理。我們希望西藏藥業(yè)“宮斗”事件能給中國(guó)企業(yè)一些教訓(xùn)和啟示，避免同樣的事情發(fā)生在自己身上。

公司控制權(quán)“宮斗”種子來(lái)自哪里？

新聞報(bào)道中，目前西藏藥業(yè)受陳達(dá)彬旗下的華西藥業(yè)及周明德旗下的北京新鳳凰城聯(lián)席控制，其中華西藥業(yè)持有西藏藥業(yè)21.62%股權(quán)，北京新鳳凰城及其一致行動(dòng)人合計(jì)持有西藏藥業(yè)21.61%股權(quán)。

     從上面可以看出，兩大股東實(shí)際上旗鼓相當(dāng)，當(dāng)然還有其他中小股東，表上看似股權(quán)結(jié)構(gòu)合理，實(shí)則埋下將來(lái)控制權(quán)“宮斗”的種子，也是本次“宮斗”的根源。公司治理“根源”在股權(quán)結(jié)構(gòu)，其直接影響到董事會(huì)的構(gòu)成！

案例1：真功夫家族“內(nèi)斗”

不知大家對(duì)真功夫家族“內(nèi)斗”是否還有印象： 2007年10月，今日資本和聯(lián)動(dòng)投資兩家風(fēng)投斥資3億元人民幣進(jìn)入真功夫。此時(shí)潘宇海占公司股份為47%，蔡達(dá)標(biāo)和其前妻潘敏峰的股份合計(jì)為47%。但是，在2006年蔡達(dá)標(biāo)和潘敏峰離婚后，離婚協(xié)議規(guī)定，潘敏峰原持有公司的股權(quán)歸蔡達(dá)標(biāo)所有。  家族個(gè)人因素也許是起因，但兩大股東股權(quán)一樣，都是47%，為公司控制權(quán)之爭(zhēng)埋下種子。

案例2：好兄弟反目成仇

1998年12月16日，蘇進(jìn)與劉學(xué)光協(xié)議擬成立四川惠松工程機(jī)械有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)四川惠松公司），主要代理銷(xiāo)售工程機(jī)械產(chǎn)品，公司成立時(shí)，兩名股東劉學(xué)光和蘇進(jìn)每人出資100萬(wàn)，各持有50%的股權(quán)。兩人以前是同事和朋友，經(jīng)協(xié)商由劉學(xué)光為公司執(zhí)行董事（法定代表人）、總經(jīng)理，蘇進(jìn)擔(dān)任副總經(jīng)理、監(jiān)事。公司開(kāi)始經(jīng)營(yíng)不錯(cuò)，到后來(lái)兩名股東內(nèi)斗，爭(zhēng)奪公司控制權(quán)，直到對(duì)簿公堂。 50%對(duì)50%恐怕是最糟糕的股權(quán)結(jié)構(gòu)，加上責(zé)權(quán)分配不合理和治理規(guī)則不明確，最終好兄弟反目成仇。

案例3：東北高速的“三國(guó)演義”

1998年,黑龍江省高速公路公司（現(xiàn)更名為黑龍江省高速公路集團(tuán)公司,下稱(chēng)龍高集團(tuán)）、吉林省高速公路公司（現(xiàn)更名為吉林省高速公路集團(tuán)有限公司,下稱(chēng)吉高集團(tuán)）、華建交通經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)中心（下稱(chēng)華建交通）三家企業(yè)共同發(fā)起設(shè)立ST東北高,之后公司順利公開(kāi)發(fā)行股票上市。至股權(quán)分置改革前,龍高集團(tuán)、吉高集團(tuán)和華建交通分別占東北高速股權(quán)的30.18%,25.00%和20.10%。

      東北高速的前三大股東持股比例及董事會(huì)席位比例，都是任何兩方相加大于第三方，任何一方都不能獨(dú)霸，結(jié)果是你方唱罷我登場(chǎng)，董事會(huì)換屆都成了頭痛的超級(jí)難題。

      從以上案例，不難分析并得出結(jié)論： 股權(quán)結(jié)構(gòu)盡量盡量避免形成勢(shì)均力敵或旗鼓相當(dāng)?shù)膬纱蠊蓶|，容易造成“藍(lán)綠兩大陣營(yíng)”；也要避免想東北高速那樣的“三國(guó)演義”。公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，我們可以看看宇宙間什么的結(jié)構(gòu)比較合理穩(wěn)定，如太陽(yáng)系，有一個(gè)太陽(yáng)，有9大行星，它們是相對(duì)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，各自有各自的軌道。

在中國(guó)仍然流行以股東主義為中心的背景下，公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和安排上，一般要有一個(gè)較大的股東，其次第二股東、第三股東有一定的比例差異，盡量避免比較接近。當(dāng)然像國(guó)外，尤其是歐美國(guó)家的上司公司股權(quán)結(jié)構(gòu)極其分散，他們踐行的是以董事會(huì)為中心主義。

如果已形成兩大旗鼓相當(dāng)?shù)墓蓶|時(shí)，即他們擁有同等話(huà)語(yǔ)權(quán)，兩大股東可以各自退讓一步，如西藏藥業(yè)藥業(yè)董事長(zhǎng)不是兩大股東之一擔(dān)任，可推舉雙方共同信任的第三方擔(dān)任，這樣就預(yù)留了斡旋余地。西藏藥業(yè)也是這么做的，但從媒體報(bào)道看，似乎董事長(zhǎng)不是相對(duì)獨(dú)立的第三方，后演變成一方的松散同盟，而且較為強(qiáng)勢(shì)，并在董事會(huì)里形成第三頭。

結(jié)論1：看似合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)和比例卻埋下了公司控制權(quán)“宮斗”的種子。

真正有效的董事會(huì)應(yīng)該是什么樣的？如何實(shí)現(xiàn)？

從兩大股東陣營(yíng)的博弈以及董事會(huì)層面的內(nèi)斗來(lái)看，西藏藥業(yè)董事會(huì)仍然是所謂的“代表性董事會(huì)”，并不是一個(gè)相對(duì)平衡獨(dú)立的董事會(huì)。

    首先，西藏藥業(yè)董事會(huì)是個(gè)代表性董事會(huì)。在董事會(huì)建設(shè)上，一個(gè)普遍流行的誤區(qū)就是“代表性董事會(huì)”被看作理所當(dāng)然正確和規(guī)范的董事會(huì)來(lái)追求。董事會(huì)里要有各方面的代表，各利益方要在董事會(huì)中形成制衡或制約關(guān)系。   這種代表性的董事會(huì)制度，先天削弱了董事會(huì)的整體性，其必然的結(jié)果是董事會(huì)重大決策職能缺失，就像西藏藥業(yè)大股東與董事長(zhǎng)發(fā)展思路有較大差異。這時(shí)的董事會(huì)更多地是一個(gè)各方面進(jìn)行談判和利益博弈的場(chǎng)所。從媒體報(bào)道中，不難看出，西藏藥業(yè)兩方陣營(yíng)中各自的三名董事并不獨(dú)立，是各自股東利益方的代表。代表性董事會(huì)缺乏作為一個(gè)整體承擔(dān)對(duì)全體股東及整個(gè)公司（包括其他利益相關(guān)者）的受托責(zé)任的概念，導(dǎo)致上市公司的獨(dú)立性和獨(dú)立發(fā)展空間受到限制。

     其次，西藏藥業(yè)董事會(huì)并不是一個(gè)力量相對(duì)平衡獨(dú)立的董事會(huì)。西藏藥業(yè)董事會(huì)中兩大股東各具有代表性董事各3名，獨(dú)立董事3名。 我們這里所說(shuō)的力量相對(duì)平衡，不是數(shù)量上的平衡，是指獨(dú)立董事或外部董事和內(nèi)部董事在影響力和決策力量上的相對(duì)平衡。舉個(gè)例子，可能董事會(huì)數(shù)量上，獨(dú)立董事4人，內(nèi)部董事3人，但內(nèi)部董事有首席執(zhí)行官、研發(fā)副總裁、營(yíng)銷(xiāo)副總裁這些重量級(jí)的人物，而4名獨(dú)立董事可能是“聘用”來(lái)的學(xué)者、教授，甚至是首席執(zhí)行官的同學(xué)或熟人，在董事會(huì)力量對(duì)比上，獨(dú)立董事的力量在董事會(huì)的話(huà)語(yǔ)權(quán)不如內(nèi)部董事，這種情況下我們說(shuō)，力量不是平衡的。顯然，需要避免引進(jìn)首席執(zhí)行官或內(nèi)部人的朋友、同學(xué)或哥們等所謂的獨(dú)立董事，也要少引進(jìn)缺乏實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的教授或?qū)W者等獨(dú)立董事，而要多引進(jìn)能在影響力和決策力上發(fā)揮作用的其他企業(yè)現(xiàn)任首席執(zhí)行官、行業(yè)資深人士、實(shí)戰(zhàn)派專(zhuān)家。那么如何構(gòu)建力量相對(duì)平衡的獨(dú)立董事會(huì)呢？

在構(gòu)建力量相對(duì)平衡的獨(dú)立董事會(huì)，要充分內(nèi)部人董事和獨(dú)立董事各自的優(yōu)勢(shì)，并做好相應(yīng)的協(xié)助和分工：

1．  為董事會(huì)提供真實(shí)、可靠、有用的企業(yè)經(jīng)營(yíng)信息，包括董事會(huì)簡(jiǎn)報(bào)、經(jīng)營(yíng)管理報(bào)表等，供董事會(huì)決策之用。外部董事或獨(dú)立董事往往難以像內(nèi)部人董事那樣熟悉或了解企業(yè)，這時(shí)內(nèi)部人董事可以充分發(fā)揮其作用。盡管外部董事可能也了解企業(yè)，但可能不是一手的信息或資料。外部董事或獨(dú)立董事可以就內(nèi)部人董事提供的信息或資料進(jìn)行專(zhuān)門(mén)討論，甚至就有關(guān)信息與內(nèi)部人董事溝通或質(zhì)疑，也可以由外部董事通過(guò)走訪(fǎng)（客戶(hù)或供應(yīng)商）、與管理層的信件來(lái)佐證內(nèi)部人董事所提供的信息。

2．  在董事會(huì)形成決策過(guò)程中，既有外部董事或獨(dú)立董事從外部和整體上的判斷，又有內(nèi)部人董事內(nèi)部實(shí)際運(yùn)營(yíng)上的判斷，以便做出的決策更加科學(xué)。實(shí)際上當(dāng)內(nèi)外部董事形成一個(gè)相對(duì)完美的團(tuán)隊(duì)時(shí)，在作出公司重大決策時(shí)，能從不同的角度審視、質(zhì)詢(xún)決策方案，提出有效的意見(jiàn)或建議，有利于提高決策質(zhì)量，化解和降低決策風(fēng)險(xiǎn)。

3．  由于內(nèi)部人董事參與了董事會(huì)的決策過(guò)程，對(duì)決策結(jié)果也了解，有利于董事會(huì)決策的有效執(zhí)行。實(shí)際上也只有內(nèi)部人來(lái)執(zhí)行董事會(huì)的決策最為合適，這就為什么有不少情況是首席執(zhí)行官兼董事或董事長(zhǎng)，或者是董事兼總經(jīng)理。這就為什么不建議董事會(huì)成員全部由外部董事或獨(dú)立董事?lián)危簿褪菫槭裁床荒芡耆懦齼?nèi)部人董事，只是要注意比例就行，以外部或獨(dú)立董事居多，如2/3，內(nèi)部人董事1/3或者更少，但不能沒(méi)有。

    更多實(shí)踐證明，構(gòu)建董事會(huì)時(shí)，我們要摒棄“代表性董事會(huì)”外，可以多引進(jìn)一些外部獨(dú)立董事，尤其是當(dāng)公司形成均衡的兩個(gè)大股東或三大股東時(shí)，更要增加職業(yè)化的獨(dú)立董事，這樣不僅可以避免董事會(huì)內(nèi)斗，同時(shí)有利于構(gòu)建力量相對(duì)平衡、專(zhuān)業(yè)化程度高、獨(dú)立的戰(zhàn)略性董事會(huì)。鑒于西藏藥業(yè)目前“宮斗”現(xiàn)狀，筆者建議增加獨(dú)立董事人數(shù)，去代表性董事會(huì)，而構(gòu)建獨(dú)立的專(zhuān)業(yè)董事會(huì)，以增強(qiáng)西藏藥業(yè)的決策競(jìng)爭(zhēng)力。

結(jié)論2：摒棄“代表性董事會(huì)”，構(gòu)建力量相對(duì)平衡的、獨(dú)立的專(zhuān)業(yè)董事會(huì)。

董事長(zhǎng)到底扮演什么角色？有什么價(jià)值？

    以前大家對(duì)公司董事長(zhǎng)的認(rèn)知是，他是公司的老大，一般有第一大股東擔(dān)任。在一般的有限責(zé)任公司里，一般現(xiàn)實(shí)情況下也不選舉，由股東自定、指定、商討確定或推舉董事長(zhǎng)；而在股份有限公司，董事長(zhǎng)一般由董事會(huì)選舉產(chǎn)生。

    那么董事長(zhǎng)到底扮演什么角色？有什么價(jià)值？由誰(shuí)來(lái)?yè)?dān)任？

角色1：董事會(huì)會(huì)議的組織者和主持人

    作為董事長(zhǎng)最基本的職能之一，就是組織召開(kāi)董事會(huì)、主持董事會(huì)議。我們知道，從法律的角度看，上市公司的董事會(huì)里的每個(gè)董事一般都是股東會(huì)選舉產(chǎn)生的，每個(gè)董事的地位都是平等的，董事會(huì)會(huì)議投票時(shí)一人一票。董事會(huì)受全體股東委托或受托，以會(huì)議體的形式來(lái)集體行使權(quán)力。董事長(zhǎng)僅僅是董事會(huì)的召集人，說(shuō)得形象一些，如果僅僅是把董事會(huì)看作是一個(gè)不分主次的圓桌會(huì)議，也總要從一個(gè)人數(shù)起而需設(shè)立董事長(zhǎng)。從媒體報(bào)道看，還沒(méi)有太多的信息顯示出董事長(zhǎng)是怎么召集或主持董事會(huì)的，其組織時(shí)間、地點(diǎn)、程序等并不是太清楚，無(wú)法判斷董事長(zhǎng)履行這個(gè)角色的情況。

角色2：董事會(huì)團(tuán)隊(duì)“領(lǐng)導(dǎo)”

董事長(zhǎng)是董事會(huì)的“頭”，實(shí)際上是董事會(huì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的“領(lǐng)導(dǎo)”。因此，其職責(zé)不能與董事會(huì)其他成員的職責(zé)隔離開(kāi)來(lái)看待。董事長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)關(guān)注董事會(huì)的三方面：一是應(yīng)該關(guān)注董事會(huì)全體的效率，其目的是提供為了使董事會(huì)團(tuán)隊(duì)達(dá)到最佳狀態(tài)而需要的任何形式的領(lǐng)導(dǎo)；二是在董事會(huì)內(nèi)部倡導(dǎo)并組織建立應(yīng)有的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，如獨(dú)立與誠(chéng)信、坦率與公開(kāi)、責(zé)任與監(jiān)督、以任務(wù)為導(dǎo)向、相互信任與尊重等，影響和改變利益相關(guān)的立場(chǎng)，使之成為目標(biāo)共同體或精神共同體；三是由于公司常常面臨挑戰(zhàn)，董事會(huì)成員發(fā)生改變，董事長(zhǎng)自身也會(huì)改變，如董事長(zhǎng)獲得更多的經(jīng)驗(yàn)或把權(quán)力交給繼承者。在董事會(huì)人員組成問(wèn)題上，最根本的是，董事會(huì)是否吸收了那些能夠公開(kāi)對(duì)董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)和董事長(zhǎng)職責(zé)提出看法的人。簡(jiǎn)而言之，董事長(zhǎng)是董事會(huì)的頭，他最終要對(duì)董事是否能夠勝任董事工作負(fù)責(zé)。

角色3：董事會(huì)建設(shè)負(fù)責(zé)人

     董事會(huì)作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力取決于每個(gè)董事背景、知識(shí)、能力的互補(bǔ)，并且按照既定的規(guī)則有效運(yùn)作。可以說(shuō)，董事會(huì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)需要建設(shè)，那么建設(shè)的負(fù)責(zé)人是誰(shuí)？當(dāng)然是董事長(zhǎng)。培訓(xùn)和培養(yǎng)董事的能力，并不斷地開(kāi)發(fā)這個(gè)能力是董事長(zhǎng)的最終責(zé)任。

董事長(zhǎng)親自或借助外力，根據(jù)每個(gè)董事的特長(zhǎng)、優(yōu)缺點(diǎn)、個(gè)性有針對(duì)性的設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃或培養(yǎng)計(jì)劃，并開(kāi)展培訓(xùn)或培養(yǎng)工作。平時(shí)也可在董事會(huì)內(nèi)部擔(dān)任老師或教練的角色，可以通過(guò)教練技術(shù)提供董事的分析問(wèn)題、思考問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力，必要時(shí)親自給各個(gè)董事上有關(guān)的課程，或在工作實(shí)踐中傳授自己的經(jīng)驗(yàn)或智慧。可以說(shuō)，要成為一名優(yōu)秀的董事長(zhǎng)是不容易的，不是說(shuō)大股東或優(yōu)秀的管理者就天然能勝任董事長(zhǎng)的工作?？傊麻L(zhǎng)在能力方面更多地像一個(gè)教練，在人生歷程上像個(gè)導(dǎo)師。

    綜上所述，能把董事長(zhǎng)的工作做好非常不簡(jiǎn)單，不僅僅是開(kāi)開(kāi)會(huì)、作作報(bào)告、主持會(huì)議而已。他是董事會(huì)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，是董事會(huì)的“頭”，更多的靠董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力，即發(fā)揮他的影響能力和魅力，讓董事會(huì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)高效、獨(dú)立、負(fù)責(zé)任。要做到這些，董事長(zhǎng)需要不斷的自我修煉，贏得董事會(huì)各成員的信任和尊重。反之，一個(gè)不成功的董事長(zhǎng)，可能導(dǎo)致董事會(huì)派系林立，或自己也選邊站，或四分五裂，董事長(zhǎng)本身就是董事會(huì)不團(tuán)結(jié)因素之一。

    能正確認(rèn)識(shí)董事長(zhǎng)的角色并履行其職責(zé)，其價(jià)值也就體現(xiàn)出來(lái)了。董事長(zhǎng)在董事會(huì)的價(jià)值就是“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)”的價(jià)值，是董事會(huì)的核心靈魂人物。

    到底誰(shuí)能勝任董事長(zhǎng)呢？未來(lái)中國(guó)上市公司中會(huì)有更多的董事長(zhǎng)并非為大股東、甚至不是股東，而是專(zhuān)業(yè)的職業(yè)董事?lián)味麻L(zhǎng)。筆者認(rèn)為，不管誰(shuí)來(lái)做董事長(zhǎng)，德者、有領(lǐng)導(dǎo)力者、專(zhuān)業(yè)者居之。

結(jié)論3：正確認(rèn)識(shí)董事長(zhǎng)的角色和價(jià)值，發(fā)揮董事會(huì)團(tuán)隊(duì)“領(lǐng)導(dǎo)”的作用。