前言：BPM（企業(yè)績效管理）作為一個概念提出來，正在造勢和造市的階段――軟件企業(yè)如Oracal、SAP、金蝶、用友認為： BPM軟件將取代ERP，成為下一個熱點和盈利點。但這種造勢未必是有益的，原因是：如果沒有成熟的BPM體系支持，BPM軟件所能發(fā)揮的效用有限。本文主要討論BPM所取得的突破――這種突破給我們提出了新的挑戰(zhàn)。限于作者見識的局限，對不成熟的地方，歡迎探討。 戰(zhàn)略和執(zhí)行脫節(jié)困擾著眾多企業(yè)和企業(yè)家。BPM是將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為行動的管理系統(tǒng)，將組織和員工的績效成果與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持一致，幫助管理者有效、及時地掌握有價值的經(jīng)營管理信息。BPM系統(tǒng)分為六個步驟：設立目標、業(yè)務建模、計劃及預算、監(jiān)控、分析、報表報告，如圖表一。 圖表一、企業(yè)績效管理BPM循環(huán) BPM的出現(xiàn)，突破，或者說發(fā)展了ERP、預算管理、績效管理的方法。 一、 BPM數(shù)據(jù)分析對經(jīng)營管理的支持，甄別出ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)的價值 長期以來，很多企業(yè)的ERP系統(tǒng)重點致力原始數(shù)據(jù)的搜集，但是，根據(jù)有關統(tǒng)計，ERP系統(tǒng)所搜集的數(shù)據(jù)被企業(yè)有效利用的不足7%。如何及時、有效利用ERP海量數(shù)據(jù)的價值？有效利用的前題是數(shù)據(jù)價值的甄別，如何甄別數(shù)據(jù)的價值呢？有關驅(qū)動企業(yè)短期與長期戰(zhàn)略成功的要素，是有價值的信息，這種信息通過KPI表達。這樣，BPM應運而生。BPM將過去深藏在ERP等各種應用系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)挖掘出來，并實時反饋到各個決策和管理環(huán)節(jié)，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行得到有效的控制，及時協(xié)調(diào)。 2001年下半年開始，美國爆發(fā)一系列財務虛假案，導致安然、世通等大公司破產(chǎn)，也導致具有90多年歷史的世界級會計師事務所安達信退出審計市場。美國為此頒布了《薩班斯－奧克斯利企業(yè)責任法》(或稱《財會行業(yè)改革法》)。這一繼上世紀30年代大蕭條以來，美國政府制定的范圍最廣、措施最為嚴厲的公司責任法律，促使上市公司更多的采用BPM，以便及時、系統(tǒng)、有效地"看"到公司的戰(zhàn)略執(zhí)行情況、業(yè)務健康狀況。這種"看"，既有預測性的"看"，如BPM的業(yè)務建模功能，也有實時的事中的"看"，如BPM的監(jiān)控、分析功能，還有事后的"看"，如報表功能；既有階段性的"看"，如設立目標、業(yè)務建模等各階段的的可見性，也有通過戰(zhàn)略、KPI、預算、管理會計的等各種管理手段綜合運用的系統(tǒng)性、一致性的"看"；既有個體的看，也有按KPI或其他價值甄別形式的共享的"看"。 戰(zhàn)略管理提出對數(shù)據(jù)利用的要求，ERP等管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)價值甄別提出了KPI管理的要求。BPM滿足了這種要求，從而促使績效管理發(fā)展到一個新的臺階。 二、 在BPM領域，績效管理突破了人力資源管理范疇 我們發(fā)現(xiàn)，績效管理在中國企業(yè)的實踐中大致經(jīng)歷三個階段（如圖表二），第一個階段，受認證的壓力，企業(yè)做ISO9000體系需要對流程表現(xiàn)進行監(jiān)督，績效管理職能由質(zhì)量管理部主管。我們沒有發(fā)現(xiàn)任何一家公司做ISO9000體系認證時，會先行對戰(zhàn)略梳理，規(guī)劃公司流程體系。各部門為了完成項目要求快速通過認證，指定專人寫流程，寫規(guī)范，至于流程對戰(zhàn)略的支持、流程與流程的溝通協(xié)作、執(zhí)行人的流程運作經(jīng)驗，基本沒有在流程中體現(xiàn)。這一階段的流程，從部門角度出發(fā)由專人編寫，用思捷達一家客戶的話講，是"切片流程"，所以，在圖中加引號表示?；?切片流程"制訂的KPI，強調(diào)他人理解本部門的流程、目標和標準，忽視戰(zhàn)略和客戶的需求，容易使得部門間矛盾叢生、資源內(nèi)耗。 第二階段，人力資源的重要性日益顯現(xiàn)，企業(yè)開始注重員工績效管理，其職能主要由人力資源部或人事部主管。由于缺乏象ISO9000體系一類的標準化體系基礎，在這一階段，績效管理的水平參差不齊，做得較好的，從戰(zhàn)略目標逐層分解經(jīng)營目標到各部門、員工，建立了戰(zhàn)略、行動、結果的聯(lián)系；做得不好的，還照"德能勤績"的體系套用?？傮w來說，員工績效管理階段強調(diào)通過對人的管理產(chǎn)生績效，如圖表三將績效管理過程集中于上級對下級的任務下達、輔導、檢查、溝通和激勵；圖表四將績效的原因主要地歸因于"人"，這些理論的產(chǎn)生與流行，都將這一階段績效管理的思想和方法打上"員工"的烙印。 第三階段，績效管理關注戰(zhàn)略、KPI、預算、管理會計、業(yè)務管理等多種力量參與績效管理，其職能主要由某個在企業(yè)范圍內(nèi)具有權威的"委員會"行使，日常事務委托人力資源部或企管部執(zhí)行。該委員會如績效管理委員會、戰(zhàn)略管理委員會，主要由高層領導、業(yè)務部門長、關鍵職能部門長組成。對比第二階段的績效管理過程、績效診斷，BPM的績效管理過程表現(xiàn)為設立目標、業(yè)務建模、計劃及預算、監(jiān)控、分析、報表報告等六個步驟的有效結合（如圖表一）；BPM倡導的績效診斷表現(xiàn)出前置的、全局的特點，如圖表五所示，認為績效的歸因是理念、戰(zhàn)略、組織、流程、信息系統(tǒng)等多種因素造成的，當然，這里包括"人"的因素。 三、 在BPM領域，預算突破了財務管理范疇 預算管理認為："預算是計劃的貨幣化表述"――BPM發(fā)展了這一觀點。預算與計劃的關系，按其成熟度，大致可以分為四種類型，四個階段（如圖表六）。當然，企業(yè)的預算工作并不一定都是從第一階段起步的。 第一階段，"預算是預算，計劃是計劃"。這一階段的預算從財務角度出發(fā)，為了預算而預算，預算缺乏對業(yè)務的支持。本階段，預算的主要目的是完成財務部的預算工作； 第二階段，"預算是計劃值的貨幣化"。只是根據(jù)公司主要目標的計劃值，對應一個預算比率，制訂預算。由于預算比較僵化，對業(yè)務的支持作用也很小。本階段，預算的主要目的是粗放地預計財務"三張表"。 第三階段，"預算是計劃的貨幣化"。是比第二種方式更精細的預算方式，細化了"計劃值"的實施計劃，并根據(jù)細化的計劃做出預算。這種預算方式，已經(jīng)能夠較好地支持業(yè)務開展，指導財務管理工作如資金管理，其不足是不同區(qū)域、產(chǎn)品、客戶、部門的計劃缺少溝通和互動，借用"切片流程"的說法，這可以叫做"切片計劃"吧。本階段，預算的主要目的是加強預算對業(yè)務的支持和指導作用。 第四階段，"預算是戰(zhàn)略的貨幣化"，這是BPM倡導的預算方式。實現(xiàn)一個目標可以有多種途徑，"業(yè)務建模"要求企業(yè)將目標實現(xiàn)方式的多種可能性進行預測、論證、分析、互動溝通及優(yōu)化，選擇一個最有利于戰(zhàn)略成功的戰(zhàn)術。"業(yè)務建模"（借用"流程優(yōu)化"的說法，或可以稱之為"戰(zhàn)術優(yōu)化"）及其互動溝通，是優(yōu)秀預算管理的前提和基礎。預算管理的重點從"財務預算"轉變到"業(yè)務建模"，從"獨自計劃"轉變到戰(zhàn)略協(xié)同，是第四種方式與第三種方式的最大不同。本階段，預算的主要目的也是加強預算對業(yè)務的支持和指導作用，但實現(xiàn)目的的方法發(fā)生重大變化。 有效地落實戰(zhàn)略、監(jiān)控戰(zhàn)略、挖掘ERP系統(tǒng)收集的海量數(shù)據(jù)的價值……這些需求催生了BPM。同時，BPM也向各位管理實踐者提出了綜合運用戰(zhàn)略、流程、KPI、預算、管理會計等經(jīng)營管理手段開展績效管理的挑戰(zhàn)。