電信運營商在移動互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)下的八大轉(zhuǎn)型方向

    電信運營商面對移動互聯(lián)網(wǎng)下的壓力和OTT企業(yè)的挑戰(zhàn)，還有行業(yè)的變革和政策的約束（如第四代運營商“國網(wǎng)”的成立和虛擬運營商牌照的發(fā)放）時，三大電信運營商的出路在那呢？三大電信運營商應如何應對移動互聯(lián)網(wǎng)時代OTT企業(yè)的挑戰(zhàn)?三大電信運營商的轉(zhuǎn)型方向又在那呢?

在了解了電信運營商在移動互聯(lián)網(wǎng)下的挑戰(zhàn)之后，我想要分析出電信運營商的未來出路和轉(zhuǎn)型方向之前，需要認真總結(jié)電信運營商現(xiàn)有的劣勢和優(yōu)勢的基礎上，從而總結(jié)出電信運營商未來轉(zhuǎn)型的方向。

目前電信運營商在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的劣勢在于：一、缺乏互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的運營經(jīng)驗：互聯(lián)網(wǎng)運營機制和電信運營商現(xiàn)有的機制完全不同，電信運營商缺乏互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的運營經(jīng)驗，更不用說基于移動的互聯(lián)網(wǎng)運營經(jīng)驗了；二、對終端掌控力度不足：電信運營商正在逐漸失去對終端桌面的掌控，被OTT企業(yè)所占據(jù)，其實而真正被占據(jù)的是OTT企業(yè)的應用程序，如手機操作系統(tǒng)、桌面瀏覽器、名星應用軟件等；三、業(yè)務創(chuàng)新能力不足：電信運營商長期以來所積累的傳統(tǒng)管道運營意識難以跟上多變的市場需求，電信運營商管道運營的能力充足，運營的可靠性過強，而另一方面創(chuàng)新性則不足，特別是對于移動互聯(lián)網(wǎng)方面的創(chuàng)新來說，簡直就是一個新課題；四、缺乏軟件開發(fā)能力：電信運營商缺乏有能力有創(chuàng)意的內(nèi)部軟件開發(fā)人員，外部開發(fā)人員在三大電信運營商不占主流的生態(tài)系統(tǒng)下生存，不能奢望能開發(fā)出什么高品質(zhì)的產(chǎn)品來；五,資源使用與管理運營支撐效率低 ：電信運營商的服務器使用率平均只有10%左右，而互聯(lián)網(wǎng)公司高達70%以上，運營商的IT系統(tǒng)目前還處在省級集中的階段，而互聯(lián)網(wǎng)公司基本都是高度集中，運營成本更低，效率更高。

目前電信運營商在移動互聯(lián)網(wǎng)下有兩大優(yōu)勢：信息優(yōu)勢和能力優(yōu)勢。優(yōu)勢一是信息優(yōu)勢，包含了三大用戶信息：電信運營商目前擁有移動互聯(lián)網(wǎng)目標客戶的重要三類信息：一是用戶基本信息（姓名，出生年月，身份證，性別，住址等）；二是用戶網(wǎng)絡狀態(tài)信息（用戶的漫游信息，位置信息，開關(guān)機信息等） 三是用戶業(yè)務記錄信息（用戶的通話記錄，上網(wǎng)記錄，短信記錄，通信消費能力，流量使用記錄，關(guān)鍵應用記錄等）；優(yōu)勢二是能力優(yōu)勢：能力優(yōu)勢是指三種能力：1、運營能力（包括網(wǎng)絡、信息業(yè)務、渠道、客戶、終端等一體化的運營） 2、網(wǎng)絡能力（包括差異化計費、接入管理、權(quán)限鑒定、移動定位等） 3、渠道能力（包括收費、推廣、售后服務、用戶認證、用戶數(shù)據(jù)采集等）。

     基于OTT公司的業(yè)務挑戰(zhàn)，以及結(jié)合電信運營商在移動互聯(lián)網(wǎng)下挑戰(zhàn)下的劣勢和優(yōu)劣，筆者根據(jù)多年的移動互聯(lián)網(wǎng)和電信運營商咨詢和培訓的經(jīng)驗，總結(jié)出電信運營商未來轉(zhuǎn)型的八大方向：

一、做專管道提供者模式：

術(shù)業(yè)專攻，做到最精最深則是最好的商業(yè)模式。電信運營商成為管道是必然的趨勢，與其從事并不擅長的領(lǐng)域，不如做深做精最擅長的領(lǐng)域。電信運營商利用自身在管道中的運營優(yōu)勢、網(wǎng)絡優(yōu)勢和能力優(yōu)勢，構(gòu)建其它競爭對手不能模仿和不能復制的智能管道模式，不能說不是一種轉(zhuǎn)型的選擇。當然只做智能管道提供者模式有一個關(guān)鍵條件，那就是成為控制型的智能管道供應商，并且成為移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展必備的通道?？刂菩椭悄芄艿辣仨殲橐苿踊ヂ?lián)網(wǎng)的業(yè)務流程提供精準服務(如計費和CRM)、提供基礎架構(gòu)支持和提供高價連接功能，從而到達一方面讓以專業(yè)打敗其它電信運營商，另一方面所有的OTT企業(yè)都以我們的智能管道為最基礎的運營平臺。

二、構(gòu)建核心業(yè)務競爭力模式：

建立電信運營商在移動互聯(lián)網(wǎng)下的核心業(yè)務競爭力，實行“去束縛，強中心”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式：從外國電信運營商在應對移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)挑戰(zhàn)時的經(jīng)驗可以發(fā)現(xiàn)，許多外國電信運營將智能管道中的網(wǎng)絡業(yè)務外包，將經(jīng)營重心放在產(chǎn)品的研發(fā)和內(nèi)容的經(jīng)營，放在客戶的營銷和服務管理上。外包網(wǎng)絡業(yè)務不斷可以降低資本投入，減少人員的管理，最重要的是能將專注力放在業(yè)務上，而不是網(wǎng)絡上。這樣能推動電信運營商集中所有的精力和資源投入到構(gòu)建自身核心業(yè)務競爭力上。許多外國電信公司，甚至包括Vodafone等一級運營商也開始采取這種“去束縛，強中心”的戰(zhàn)略。如Vodafone英國公司2009年初便與愛立信簽署了七年合同，由愛立信為其第二代和第三代無線接入網(wǎng)絡提供維護與運營支持。法國Orange公司將英國和西班牙的網(wǎng)絡管理業(yè)務外包給了NokiaSiemens Networks。實際上，電信行業(yè)的網(wǎng)絡外包交易已從2004年的6個電信運營商增長到在2008年近90個外國電信運營商。

三、移動互聯(lián)網(wǎng)公司模式：

要想應對并打敗別人，最好先成為別人，并超越別人。因而電信運營商最佳的出路并不是利用自身的優(yōu)勢來應對或壯大優(yōu)勢來發(fā)展，而是建立新的競爭模式。對于電信運營商來說，新的商業(yè)模式便是讓自己成為真正的移動互聯(lián)網(wǎng)公司，電信運營商應將經(jīng)營的重點放在移動互聯(lián)網(wǎng)上。當然這也是對電信運營商來說最難的一種轉(zhuǎn)型模式，因為電信運營商需要摒棄過去的束縛，從“組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品定位和商業(yè)模式”上進行變革和創(chuàng)新，只有這樣才能更好地應對移動互聯(lián)網(wǎng)下的競爭。

四、建立新的贏利模式：

電信運營商過去“管道收費”的贏利模式在移動互聯(lián)網(wǎng)下已不再適應，為應對OTT企業(yè)對電信運營商傳統(tǒng)贏利模式的爭奪，運營商需要建立新的贏利模式。如后向收費模式：一是成為OTT企業(yè)平臺：電信運營商利用自身豐富的客戶需求信息資源，創(chuàng)建數(shù)據(jù)挖掘分析能力，利用通道與終端交付能力，形成“泛終端”、“富媒體”分眾立體式媒體吸引模式，吸引諸多OTT企業(yè)聚焦在平上推廣和發(fā)展，形成合作和分成收費模式。二是第三方收費模式：電信運營商可以通過雙邊業(yè)務模式從第三方身上獲得巨額收入，如對廣告商，基于渠道、媒體特征開發(fā)后向收費模式，通過降低用戶通信與信息費的方式，加快用戶發(fā)展和快速聚合、增加使用時間，提高瀏覽量，增強渠道和媒體效用，吸引廣告商，提高代理費和廣告費，從而形成后向的贏利能力。

五、建立共生圈模式：

商業(yè)市場的法則是雙贏則雙利，單贏則失利。電信運營商還想如過去一樣獨占電信市場的利潤是不可能，或想通過競爭將OTT企業(yè)消滅掉那簡直是天芳夜譚。不要說打敗OTT企業(yè)，能不被影響已算萬幸。所以有戰(zhàn)略視角的電信運營商在移動互聯(lián)網(wǎng)下不是與OTT企業(yè)或互聯(lián)網(wǎng)公司或移動互聯(lián)網(wǎng)公司進行競爭，拼個你死我活的，而應是一起共建立移動互聯(lián)網(wǎng)的雙贏共生圈，共贏分享盈利。電信運營商可以與OTT企業(yè)和內(nèi)容供應商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同推動移動互聯(lián)網(wǎng)新產(chǎn)品和新應用推廣到市場中；參股到OTT公司中，與OTT企業(yè)一道設計客戶營銷和服務的標準，一起推動行業(yè)的發(fā)展；與增值內(nèi)容服務供應商一起設計內(nèi)容和推廣策略，在新市場上共同分一杯羹。通過雙贏式的合作，并建立起以電信運營商為中心的共生圈不僅對電信運營商的持續(xù)盈利有利，對OTT企業(yè)的健康發(fā)展有利，同時對整個移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展也有巨大的促進作用。

六 、水平發(fā)展整合模式：

    電信運營商為應對OTT企業(yè)的競爭，可進行水平發(fā)展整合，從而為電信運營商的發(fā)展注于新的動力。水平發(fā)展整合模式可分為行業(yè)機遇水平發(fā)展和水平跨行業(yè)發(fā)展。行業(yè)水平發(fā)展即抓住電信行業(yè)和移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的政策和行業(yè)機遇，推動電信運營商的進一步發(fā)展。電信運營商一方面可以以4G牌照發(fā)放的機遇進行轉(zhuǎn)型和變革發(fā)展，另一方面把握住四大電信運營商的合并與整合機會進行轉(zhuǎn)型發(fā)展，或?qū)ν赓Y電信運營商進行兼并和整合以推動自身的發(fā)展，或開展國際化的發(fā)展路徑；同時等待三網(wǎng)融合的真正實施，可以向電視開放平臺收費模式跨進。二是跨行業(yè)發(fā)展模式：電信運營商最大的優(yōu)勢來原于兩部分：一是豐富的精準的客戶資源；二是無縫連接的渠道資源。電信運營商可以利用這兩大資源，一方可以向消費行業(yè)邁進，另一方面可以向電商行來邁進，連中石化也做電商了，電信運營商對比于中石化等公司的行業(yè)背景和運營能力有過之而不及，所以中石化能做，電信運營商為什么不能做呢。當然電信運營商也可以利用渠道資源和客戶資源來開展020的運作。

七、垂直市場發(fā)展模式：

電信運營商除了可以進行水平發(fā)展整合以外，還可以進行垂直市場的發(fā)展，即可發(fā)展到與移動互聯(lián)網(wǎng)有垂直合作關(guān)系的行業(yè)中來。電信運營商可利用在移動互聯(lián)網(wǎng)下的新技術(shù)在周邊垂直市場中提供全新業(yè)務運營模式，如進入醫(yī)療、電網(wǎng)、零售和銀行等市場，提供遠程醫(yī)療服務、與智慧電網(wǎng)共贏發(fā)展、推動零售終端化和發(fā)展銀行行業(yè)的移動支付等等。

八、構(gòu)建立生態(tài)系統(tǒng)模式：

在移動互聯(lián)網(wǎng)下，真正具有核心競爭優(yōu)勢的企業(yè)不是公司有強大，不是公司的資產(chǎn)有多少，也不是公司的核心技術(shù)有多好，而是成為推動行業(yè)發(fā)展的生態(tài)平臺。電信運營商可以努力構(gòu)建移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的創(chuàng)新生態(tài)環(huán)境，形成閉環(huán)式的生態(tài)系統(tǒng)模式，從而建立自身持續(xù)盈利的競爭優(yōu)勢。在目前的移動互聯(lián)網(wǎng)運營下，全球市值最高的公司們都是建立起屬于自己的生態(tài)系統(tǒng)模式，從而讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展的。如蘋果公司建立起“軟件系統(tǒng)+硬件設計”的生態(tài)系統(tǒng)，如三星公司的全產(chǎn)業(yè)鏈的垂直生態(tài)系統(tǒng)；如谷歌的“內(nèi)容創(chuàng)新+安桌操作平臺”的生態(tài)系統(tǒng)，如微軟的“軟件平臺+硬件生產(chǎn)”的生態(tài)系統(tǒng)，這些公司的成功都來源于構(gòu)建起創(chuàng)新性的生態(tài)系統(tǒng)，電信運營商除了可以通過對標進行發(fā)展，也可以根據(jù)資源的情況構(gòu)建自己的生態(tài)系統(tǒng)模式。在不久的將來，能否構(gòu)建起適合移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務創(chuàng)新的生態(tài)系統(tǒng)是決定電信運營商成功與否的關(guān)鍵，也是運營商各方包括OTT企業(yè)爭奪的焦點方向之一！

總之，基于OTT公司的業(yè)務挑戰(zhàn)所總結(jié)出來的電信運營商未來轉(zhuǎn)型的八大方向只是電信運營商未來轉(zhuǎn)型和發(fā)展的思路之一，同業(yè)們可以根據(jù)目前的行業(yè)發(fā)展趨勢和移動互聯(lián)網(wǎng)下的市場情況來提出寶貴的轉(zhuǎn)型和發(fā)展的方向，以共同推動整體電信行業(yè)的發(fā)展。

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