作者：陳方三、考核過程的判斷——從重視中間到重視兩頭績效考核工作的基本程序是：考核方法和標準的制定、征求意見、培訓(xùn)——考核實施（考績面談、評分等）——考核結(jié)果反饋與評估。一般來說，大家對于考核實施過程都認為是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，非常重視；而對于開始、結(jié)束的培訓(xùn)、反饋，往往被忽視了，甚至被省略掉了。這樣的結(jié)果，極大損害了考核的效果。考核失敗的陷阱之一：前期工作不夠準備工作沒有作好，事先沒有足夠的溝通、宣傳，臨時湊合，草草了事。一些企業(yè)的員工對考核對于公司的重要意義沒有認識到，以為不過是個形式，自已的意見不會起什么作用，打分自然也就不會那樣慎重在意。在360度反饋評價系統(tǒng)中，參與者之間的高度信任和對他們的培訓(xùn)是必需的，因此組織要對考核者進行系統(tǒng)的培訓(xùn)；公司針對直接考核者開辦專門的考核培訓(xùn)課程，培訓(xùn)中應(yīng)強調(diào)，績效評價是全面的，并且是一個連續(xù)的過程。公司人力資源部召開直接主管研討會，對考核者進行觀察行為和評定的實踐培訓(xùn)。研討會一般召開2-3天，主要從以下幾方面進行培訓(xùn)：1、培訓(xùn)者通過解釋性的培訓(xùn)報告，減少評估者的暈輪和寬厚錯誤。2、對目標管理方法進行培訓(xùn)，使部門主管同員工一起建立目標，然后在如何達成目標方面給予員工一定的自由，將考核者的角色由公斷人轉(zhuǎn)換成顧問和促進者。3、開展全面管理培訓(xùn)，提高評估者的管理技巧，使其糾正錯誤和對員工的激勵能夠恰到好處地掌握。4、把“如何面談”做為考核培訓(xùn)的一個重要課題，提高管理者的面談技巧，以便安排員工個人的培訓(xùn)要求和發(fā)展計劃。最后，公司還有必要根據(jù)考核存在的問題經(jīng)常進行培訓(xùn)?？己耸〉南葳逯嚎荚u結(jié)束沒有恰當?shù)胤答伔答佉救艘娒妫寙T工知道他哪點不足，今后怎么努力。但是我們80%的內(nèi)資企業(yè)現(xiàn)在根本就沒有做反饋。如果一個員工在一家企業(yè)并不知道怎么去努力，如果企業(yè)中所有的員工都是自己也不知道自己的努力方向，這個企業(yè)是非常危險的。整個評價體系中最重要的是建立評價會見機制，考核執(zhí)行者應(yīng)不斷地保持與員工的交流，創(chuàng)造一個公開的環(huán)境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提和基礎(chǔ)，是績效考核的生命線：1、考評初期，經(jīng)理和所屬員工通過雙向溝通確認業(yè)績考核標準和考核方式。2、考核期間，經(jīng)理應(yīng)與員工建立并保持各種通暢的溝通渠道，及時交流意見。3、考核之后，經(jīng)理應(yīng)與員工正式面談，就考核結(jié)果及其原因，成績與問題及改進的措施進行溝通。4、使用“一致評價過程”的方法，對不同評價者的考核結(jié)果進行加權(quán)平均。5、公開交流，使員工隨時了解自己的業(yè)績情況。6、允許員工了解評價結(jié)果，并與之進行交流。評價結(jié)果的反饋應(yīng)該是一個雙向的反饋。一方面，應(yīng)該就評價的準確性、公正性向評價者提供反饋，指出他們在評價過程中所犯的錯誤，以幫助他們提高評價技能；另一方面，應(yīng)該向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高能力水平和業(yè)績水平。當然，最得要的是向被評價者提供反饋。管理者需要能回答員工的七個問題：我的下一步工作任務(wù)是什么？上級對我的期望是什么？上級和同事對我工作評價如何？會有怎樣的工作報酬？下一步我將如何開展工作？我的工作需要改進的地方是什么？您能給我哪些支持？不少企業(yè)的一線經(jīng)理不知如何面談——“天天都與員工在一起，有什么值得這樣正式坐在一起談的？”其實，面談的學(xué)問太大了，專門寫篇文章都說不完，可能需要專門寫本書。這里只介紹一下面談的步驟與技巧： 首先營造一個和諧的氣氛； 說明討論的目的、步驟和時間； 根據(jù)每項工作目標完成的情況，談考核的結(jié)果； 分析成功和失敗的原因； 考查員工在價值觀方面的行為表現(xiàn)； 評價員工在工作能力上的強項和有待改進的方面； 討論員工的發(fā)展計劃； 為下一階段的工作設(shè)定目標； 討論需要的支持和資源； 雙方簽字（如果員工不接受結(jié)果，可以拒絕簽字）面談的技巧：管理者與員工是溝通，而不是演講；關(guān)注員工的長處，多正面鼓勵；提前提供員工“他評結(jié)果”，強調(diào)客觀事實；鼓勵員工參與，聆聽員工的看法；提示員工事先的承諾（結(jié)果行為）；為員工考慮培訓(xùn)發(fā)展計劃。聯(lián)想要求每個季度，部門經(jīng)理就績效考核的結(jié)果與每個員工進行不少于40分鐘的面談。如果某一個經(jīng)理沒有在每個季度抽出40分鐘的話，那他就是不稱職的。四、考核維度創(chuàng)新——從單維模型（結(jié)果）到雙維模型（結(jié)果+行為）企業(yè)在績效考核時都會遇到一個問題：考核指標如何確定？可觀測的指標常常具有相互沖突的多維持性，過于強調(diào)某一方面特性可能會產(chǎn)生不適當?shù)募钭饔?。如完全依賴利潤指標，有可能激勵?jīng)營者為追求利潤而采取“拼設(shè)備”的短期化行為?？捎^測的指標不僅為經(jīng)營者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營者所控因素的影響，如果經(jīng)營者的報酬與這些指標“掛鉤”，有可能表現(xiàn)為不公平，從而產(chǎn)生副作用。如利潤指標除受經(jīng)營者的能力和努力程度影響外，還受到企業(yè)條件、外部環(huán)境等多方面因素的影響。由于這兩方面的困難，經(jīng)營者的業(yè)績與什么指標“掛鉤”問題難以有統(tǒng)一的定論。一個完整的企業(yè)業(yè)績評價指標體系應(yīng)包括財務(wù)類指標和非財務(wù)類指標，財務(wù)類指標具體包括盈利指標，營運指標、償債指標等，非財務(wù)類指標包括從顧客角度、員工角度、經(jīng)營管理過程角度、社會機構(gòu)角度對企業(yè)的評價。在建立什么樣的“評價標準”這個問題上有兩種傾向：一是重素質(zhì)，二是重業(yè)績，實際上二者不可偏廢，因為我們“成事”和“育人”相輔相成。過于重“素質(zhì)”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關(guān)系，不講實效，而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核標準，必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當?shù)谋壤?。?yīng)該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。在對考核指標的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥才啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關(guān)鍵不貴空范，要抓住關(guān)鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）。一個好的針對高中層管理者的績效評估體系應(yīng)包括下列標準：1、能否客觀而不帶任何偏見地測評業(yè)績；2、進行量化測評，而不要進行定性測評（即主觀測評）；3、以激勵或刺激良好業(yè)績?yōu)槟繕说臉I(yè)績標準；4、能準確反映企業(yè)目標的標準。愛因斯坦說：“并非所有可以測評的事情值得測評，也并非所有值得測評的事情都是可以測評。”（待續(xù)）歡迎共同探討，本文版權(quán)屬惠肯企業(yè)經(jīng)營管理網(wǎng)（www.keeprun.net）陳方博士所有，如需轉(zhuǎn)載，請先取得作者授權(quán)并注明來源（陳方博士，惠肯企業(yè)經(jīng)營管理網(wǎng)首席顧問，資深培訓(xùn)師，聯(lián)系方式：tony920114@163.com）