談及領(lǐng)導(dǎo)力，我們至少可以搜羅出100條大師級(jí)的定義。然而，眾多定義并沒(méi)有讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力不再成為問(wèn)題。
　　“如何才能準(zhǔn)確定位領(lǐng)導(dǎo)力短板？”“到底哪些環(huán)節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)力需要提升？”“應(yīng)該如何提升？”諸如此類的疑問(wèn)常常發(fā)端于企業(yè)管理者行列。而且，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，這樣的答案需求越來(lái)越迫切。
　　作為一本具有20 年歷史的管理雜志，世界經(jīng)理人在與企業(yè)零距離接觸中，見(jiàn)證了領(lǐng)導(dǎo)力缺失所帶來(lái)的眾多危害。因此，我們覺(jué)得有責(zé)任與讀者一起去探索領(lǐng)導(dǎo)力的真諦，尋找領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
互動(dòng)話題：你想過(guò)從這些維度去理解領(lǐng)導(dǎo)力嗎？
　　在對(duì)數(shù)十位典型企業(yè)高管和專家進(jìn)行了有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的訪談后，我們擬定了一份結(jié)構(gòu)化的、多視角的領(lǐng)導(dǎo)力技能需求調(diào)查問(wèn)卷。對(duì)于每一項(xiàng)技能，我們按照需求大小分別賦值5-1 分，5 分為“非常需要，一定要有”，1 分為“非常不需要。”
　　這份問(wèn)卷于2013 年6 月定向發(fā)送給我們社群中大、中小企業(yè)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的高管，一個(gè)多月后，我們獲得265 份有效回復(fù)。
　　領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)構(gòu)圖和技能需求排行榜，是這一系列努力之后的主要結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)構(gòu)圖（下圖），是在征詢多位專家和企業(yè)家的意見(jiàn)后，并基于調(diào)查結(jié)果而擬定的，這是一個(gè)不同以往任何模型的領(lǐng)導(dǎo)力分層結(jié)構(gòu)圖，我們之所以敢在業(yè)內(nèi)率先拋出此結(jié)構(gòu)圖，就是希望引起大家的討論和爭(zhēng)論， 拋磚引玉，將領(lǐng)導(dǎo)力概念落實(shí)到可操作層面。57 項(xiàng)技能需求，也是我們率先解構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)力能力的一種嘗試，技能需求排行榜是根據(jù)問(wèn)卷回復(fù)中5 分?jǐn)?shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)結(jié)果而列的，其中，大企業(yè)只有11 項(xiàng)技能需求高于中小企業(yè)。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的結(jié)果？我們?cè)诒疚暮罄m(xù)數(shù)據(jù)分析中引入了專家解讀。


　　對(duì)于這個(gè)結(jié)果，已經(jīng)有先睹的專家和企業(yè)家給出了他們的見(jiàn)解點(diǎn)評(píng)，限于篇幅，我們只摘錄如下部分。更多的評(píng)論，已經(jīng)發(fā)表在我們的網(wǎng)頁(yè)上，歡迎您進(jìn)入?yún)⑴c觀點(diǎn)碰撞。
　　專家點(diǎn)評(píng)：
　　埃森哲大中華區(qū)管理咨詢董事總經(jīng)理錢(qián)蔚：把領(lǐng)導(dǎo)力分成對(duì)外、對(duì)內(nèi)兩個(gè)維度，劃分維度的方式很簡(jiǎn)單，但抓住了重點(diǎn)，尤其是在中國(guó)環(huán)境下。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)所面對(duì)的外部商業(yè)環(huán)境非常復(fù)雜，中國(guó)的一把手要把大部分時(shí)間花在對(duì)外處理各種復(fù)雜關(guān)系、獲取資源、為企業(yè)贏得合法性上，在這一方面和較成熟市場(chǎng)上的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)有所不同，所以，西方的一些管理理論對(duì)他們不完全適用。另外，這個(gè)框架加入了環(huán)境快速變化中的領(lǐng)導(dǎo)力行為，這些行為是當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境下十分重要的。
　　韜睿惠悅咨詢公司華北區(qū)總經(jīng)理以及人力資本業(yè)務(wù)中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人江為加：我們幫助企業(yè)提升領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候常常做減法，聚焦在七到八個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力方面，并且讓它們所包含的能力內(nèi)容不能重疊。而你們是從調(diào)研的角度出發(fā)列出了多種領(lǐng)導(dǎo)力，力求涵蓋更廣范圍，是在做加法。這樣就不可避免出現(xiàn)有些能力的重疊，比如使動(dòng)能力與管理和創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)的能力有些內(nèi)容重復(fù)。
　　廣州國(guó)際生物島投資開(kāi)發(fā)有限公司總經(jīng)理湯敏超：這個(gè)框架在描述領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，混入了管理內(nèi)容。但是，這里的數(shù)據(jù)還是傳遞了很多值得注意的信息。
　　對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)副校長(zhǎng)、教授張新民：其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行全是管理。沒(méi)必要刻意區(qū)分什么是領(lǐng)導(dǎo)力，什么是管理能力。
　　歐德巴斯-洗車(chē)設(shè)備公司總裁徐柱：基本同意這個(gè)框架，不過(guò)，中小企業(yè)主多忙于生計(jì)，讓他們靜下心來(lái)思考這些有點(diǎn)困難，如果結(jié)構(gòu)再簡(jiǎn)單一點(diǎn)就好了。
　　站在組織之上的領(lǐng)導(dǎo)力：


　　站在組織之上的領(lǐng)導(dǎo)力，主要是針對(duì)企業(yè)領(lǐng)軍人物而言。本次調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不同類型的企業(yè)都不約而同地認(rèn)為，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的能力，是領(lǐng)軍者必須擁有的首要能力，這顯示出企業(yè)不再像以前那樣只顧及眼前，急功近利，而是追求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。很多被調(diào)查企業(yè)的領(lǐng)軍者認(rèn)為，只有先確定發(fā)展的大方向，才能因此而制定相應(yīng)的戰(zhàn)略、率領(lǐng)企業(yè)持續(xù)不斷地向前。而在向前的過(guò)程中，確保大家步調(diào)一致、同心協(xié)力的使動(dòng)能力和因時(shí)因事的應(yīng)變能力則是必不可少的。不過(guò)江為加認(rèn)為，使動(dòng)能力更應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略思維能力和引領(lǐng)變革能力的基石。
　　共性領(lǐng)導(dǎo)力：


　　共性領(lǐng)導(dǎo)力是針對(duì)每一層的管理者而言，這里不可避免涉及到管理范疇，但是這里更強(qiáng)調(diào)能力或者行為本身的意識(shí)。本次調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，不同類型的企業(yè)，在這里又一次達(dá)成了共識(shí)，盡管執(zhí)行力被排在了需求首位，但是對(duì)管理團(tuán)隊(duì)能力的需求程度僅次于執(zhí)行力，兩者相差最多不超過(guò)4%，在對(duì)大企業(yè)的調(diào)查中，這個(gè)差距只有1%。之所以要把這兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力技能需求放在相提并論的位置，按照一位藥企高管的說(shuō)法，是因?yàn)椤皥?zhí)行力是靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作合力來(lái)保證的，團(tuán)隊(duì)不能擰成一股繩，就談不上執(zhí)行力?！倍鴪F(tuán)隊(duì)管理是一個(gè)頗具挑戰(zhàn)的事，因?yàn)閱T工的個(gè)人意識(shí)越來(lái)越強(qiáng)。


制定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的能力：
　　北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長(zhǎng)、領(lǐng)導(dǎo)力教授張志學(xué)認(rèn)為，大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具備使命感。可是在本次調(diào)查中，恰恰是大企業(yè)，把這個(gè)需求排在了第三的位置，反過(guò)來(lái)，中小企業(yè)卻認(rèn)為這是他們制定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的第一技能需求。湯敏超認(rèn)為，這個(gè)數(shù)據(jù)反映出組織膨脹的弊端，越大的企業(yè)越容易出現(xiàn)官僚機(jī)制，導(dǎo)致大家文化認(rèn)同感下降，大家都在搭船，依賴組織的力量，很少有人愿意或者能夠發(fā)揮主觀能動(dòng)性。但是中小企業(yè)則不同，企業(yè)生存壓力相對(duì)較大， 更多時(shí)候需要依靠有能力的個(gè)人去左突右闖獲得市場(chǎng)機(jī)會(huì) 。因此，強(qiáng)調(diào)和彰顯個(gè)人能力，個(gè)人使命感也油然而生。不過(guò)，這一組數(shù)據(jù)也傳遞出一個(gè)積極信號(hào)，那就是無(wú)論何類企業(yè)，都認(rèn)為創(chuàng)新思維是設(shè)立發(fā)展方向的首要能力，反映了企業(yè)領(lǐng)軍者們創(chuàng)新意識(shí)的激活。
　　使動(dòng)能力：
　　如何率領(lǐng)眾人齊心協(xié)力地奔向目標(biāo)？在這個(gè)使動(dòng)能力的技能需求上，不同類型的企業(yè)分別持有不同觀點(diǎn)。大企業(yè)的領(lǐng)軍者把影響力和吸引力放在首位；中小企業(yè)則認(rèn)為一個(gè)足夠正直、自信、心胸開(kāi)闊的領(lǐng)軍者才能實(shí)現(xiàn)使動(dòng)；而在民營(yíng)企業(yè)群體里，則把有效激勵(lì)機(jī)制當(dāng)成喚起眾人跟隨意愿的首要能力。中小企業(yè)或民營(yíng)企業(yè)的這個(gè)選擇，在湯敏超看來(lái)，顯示他們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力概念理解有偏，因?yàn)檫@兩個(gè)能力一個(gè)屬于素質(zhì)層面，一個(gè)屬于管理范疇。江為加也指出， 他們?cè)跒槠髽I(yè)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力建模時(shí)，也把正直、自信這一部分特質(zhì)的東西，放在更底層的素質(zhì)要求中。不過(guò)，張志學(xué)卻認(rèn)為，這個(gè)結(jié)果從企業(yè)類型及體制的角度去看有其必然性。在大企業(yè)里，領(lǐng)軍者面對(duì)的是一個(gè)個(gè)有能力的將才—各個(gè)部門(mén)的高管，要想讓這些將才們心甘情愿地跟隨，領(lǐng)軍者的影響力和吸引力是必需的；而在中小企業(yè)里，由于領(lǐng)軍者要事無(wú)巨細(xì)親歷親為，他們的一舉一動(dòng)，都能被屬下和員工看見(jiàn)，因此，只有以身作則為員工樹(shù)立榜樣，才能增強(qiáng)員工的粘度。
　　應(yīng)變能力：
　　在成就應(yīng)變能力的技能中，盡管需求排名有所不同，但是快速?zèng)Q策能力和快速整合資源能力都被提到了相當(dāng)重視的高度。然而，這組數(shù)據(jù)也透出了一個(gè)隱憂，所有企業(yè)都把傾聽(tīng)客戶需求和數(shù)據(jù)分析、總結(jié)能力排在了后面。實(shí)際上，決策的依據(jù)源頭就是客戶需求，而逐漸透明化的信息正在讓客戶主宰市場(chǎng)，因此，密切關(guān)注客戶需求是保持應(yīng)變能力的基礎(chǔ)，而要把客戶需求轉(zhuǎn)變成決策依據(jù)，很難離開(kāi)數(shù)據(jù)分析。這樣的調(diào)查結(jié)果，說(shuō)明不少企業(yè)還是在按照傳統(tǒng)的由內(nèi)而外的決策過(guò)程來(lái)行事。不過(guò)，我們從大企業(yè)的排名中也捕捉到些微積極信號(hào)，他們把不斷跟蹤新事物、善于學(xué)習(xí)的能力排在了首位，中糧集團(tuán)的一位高管對(duì)此解釋道，“我們確實(shí)感覺(jué)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路面臨改變， 所以，我們?cè)诿芮懈欁兓?，努力適應(yīng)之?！?br />　　影響力或吸引力：


　　影響力或吸引力到底來(lái)源于感召力還是個(gè)人的行事作派？調(diào)查數(shù)據(jù)回答是后者，敢于承擔(dān)責(zé)任—這個(gè)體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人行為方式的能力，被所有的企業(yè)毫無(wú)爭(zhēng)議地列位于需求第一，而用愿景感召人的能力，則被排在其后，更能說(shuō)明問(wèn)題的是，演講技巧，這個(gè)被很多跨國(guó)公司高管們視為必備的能力，在這里也被不同企業(yè)排在了最末位。談到這個(gè)結(jié)果時(shí)，一位民營(yíng)企業(yè)老總說(shuō)：“做企業(yè)實(shí)際上還是要先做人，至于演講技巧之類的，只能起錦上添花的作用。說(shuō)得再好，都不如做得好更能讓人信服?！?br />　　執(zhí)行力：
　　要保證執(zhí)行力，分解和落地戰(zhàn)略的能力是所有企業(yè)公認(rèn)的必須首要具備的能力。不過(guò)，分解完戰(zhàn)略再往下走時(shí)，不同企業(yè)卻出現(xiàn)了不同意識(shí)。其中差別最大的是工作優(yōu)先級(jí)的判斷和管理能力，大企業(yè)對(duì)這個(gè)能力的需求程度最低，而中小企業(yè)或民營(yíng)企業(yè)卻分別把它列位第二和第三。實(shí)際上，大企業(yè)需要處理的工作明顯多于中小企業(yè)，為什么他們做出這樣的選擇？一個(gè)可能的解釋就是，大企業(yè)里流程框框比較多，管理者們更多是被流程驅(qū)動(dòng)，因此，判斷和管理工作優(yōu)先級(jí)的主觀意識(shí)就失去了應(yīng)用空間。
　　管理團(tuán)隊(duì)的能力：
　　在這個(gè)能力范疇下，有一個(gè)令人非常失望的數(shù)據(jù)—寬容創(chuàng)新失敗被所有企業(yè)排在了需求末位。實(shí)際上，那些追求創(chuàng)新的企業(yè)，比如3M，擁有非常強(qiáng)的寬容失敗的文化，3M 的董事長(zhǎng)經(jīng)常勉勵(lì)員工：“在3M，你有堅(jiān)持到底的自由，也就是意味著你有不怕犯錯(cuò)、不畏失敗的自由?！彼?jīng)常告誡管理者，“只有容忍錯(cuò)誤，才能夠進(jìn)行革新?！蓖瑯泳哂袆?chuàng)新基因的英特爾，也把“鼓勵(lì)嘗試風(fēng)險(xiǎn)”作為公司文化的六條基本準(zhǔn)則之一。在英特爾，如果員工和管理人員在被聘用一年內(nèi)不犯“合理的錯(cuò)誤”，甚至?xí)唤夤汀?br />　　創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)的能力：
　　大、中小企業(yè)在創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)的能力上，又一次不約而同地給出了相同的技能需求排序。不過(guò)，這一組數(shù)據(jù)也透露出一個(gè)信號(hào)，那就是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)搭建人脈關(guān)系網(wǎng)絡(luò)還沒(méi)有給予足夠重視。埃森哲大中華區(qū)管理咨詢董事總經(jīng)理錢(qián)蔚提醒道，“搭建網(wǎng)絡(luò)的能力非常關(guān)鍵，最近我們做的一個(gè)新的研究項(xiàng)目就提到，未來(lái)十年，國(guó)家、企業(yè)生產(chǎn)力的提高很大程度上不是來(lái)自于企業(yè)個(gè)體，而是來(lái)自于企業(yè)之間形成的網(wǎng)絡(luò)，包括同行之間的、上下游之間的。越來(lái)越多的企業(yè)要變成開(kāi)放式企業(yè)，因此，網(wǎng)際能力(connectivity capability) 非常重要！”


　　初級(jí)管理者：
　　這是一組大同小異的需求排序，溝通能力被所有企業(yè)視為初級(jí)管理者必備的首要能力，而設(shè)立目標(biāo)的能力則被排成了最后的要求。這樣的排列充分說(shuō)明初級(jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力末梢作用，他們是高層領(lǐng)導(dǎo)力蔓延到整個(gè)企業(yè)終端的承接者和傳遞者，主要職責(zé)在于執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)力也主要體現(xiàn)在堅(jiān)定的執(zhí)行意識(shí)上。
　　中層管理者：
　　調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，溝通能力不僅是初級(jí)管理者的首要領(lǐng)導(dǎo)力，也是中層管理者最需要的領(lǐng)導(dǎo)力。中層管理者的溝通，不僅意味著跟上級(jí)溝通以充分理解上級(jí)的指標(biāo)和指令，也意味著把這些準(zhǔn)確理解的信息再及時(shí)傳遞給下級(jí)。在這一點(diǎn)上所有企業(yè)需求一致。它們的差別就在于培養(yǎng)初級(jí)管理者與有效激勵(lì)下屬的技能需求程度上。大企業(yè)認(rèn)為有效激勵(lì)下屬應(yīng)該放在優(yōu)先的位置，而另外兩類企業(yè)則認(rèn)為培養(yǎng)初級(jí)管理者更為迫切。這種差別在一定程度上反映了不同類型企業(yè)對(duì)基層人才的需求迫切程度，大企業(yè)基層人才資源相對(duì)充裕。
　　副總級(jí)別高管：
　　這個(gè)級(jí)別的高管，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的需求已經(jīng)與中層及以下管理者有很大不同，戰(zhàn)略思考意識(shí)和落實(shí)公司戰(zhàn)略能力已經(jīng)被排在了頭一、二的位置。這樣的不同說(shuō)明，大企業(yè)的戰(zhàn)略制定，已經(jīng)不再是大老板一個(gè)人的事，需要匯聚手下強(qiáng)將們的集體智慧，但是，在中小企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)中，老板的大腦還是戰(zhàn)略的發(fā)源地，大將們的職責(zé)重點(diǎn)還是在于執(zhí)行。因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)權(quán)力大都集中在大老板手里，那么決策戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)肯定也要靠他一人來(lái)扛。那些匯聚集體智慧來(lái)形成戰(zhàn)略的大企業(yè)，一般具有比較健全的公司治理機(jī)制，經(jīng)營(yíng)管理不再依賴CEO一個(gè)人，而是依賴于一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)。
　　看到我們將不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力分解成不同的技能指標(biāo)，埃森哲大中華區(qū)管理咨詢董事總經(jīng)理錢(qián)蔚建議道，“可以將這些指標(biāo)統(tǒng)一成同樣維度。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力的維度在各個(gè)層級(jí)應(yīng)該是統(tǒng)一的，只不過(guò)不同層級(jí)在每個(gè)維度上的側(cè)重點(diǎn)會(huì)不同，比如初級(jí)管理者更注重執(zhí)行力、是具體到點(diǎn)的工作導(dǎo)向，而高級(jí)管理者更注重長(zhǎng)期目標(biāo)設(shè)定和激勵(lì)他人的能力等。”




作者：ZQ來(lái)源：《世界經(jīng)理人雜志》