2001年，美國安然公司破產(chǎn)震驚世界。人們對此做了很多法律監(jiān)管和公司治理角度的分析。而我想探究的是，在高度競爭的背景下，社會的力量和自私的本性是如何驅(qū)動這一切發(fā)生的。這樣的探究或許可以讓更多在競爭中忙于廝殺的企業(yè)暫時停下來，從社會心理和組織行為的角度做更多思考。
　　脆弱的忠誠
　　高競爭性企業(yè)的人力資源手冊中，往往喜歡定義招聘對象為“有進(jìn)取心”、“好強(qiáng)的”、“自我激勵的”“堅(jiān)韌的”，或者“具有團(tuán)隊(duì)精神的”。
　　在高度競爭的背景下，企業(yè)需要設(shè)計(jì)一套內(nèi)部結(jié)構(gòu)，使核心員工具有高度的生產(chǎn)力。那么，這種內(nèi)部結(jié)構(gòu)到底是怎樣的呢？
　　我發(fā)現(xiàn)，高競爭性企業(yè)的人力資源手冊中，往往喜歡定義招聘對象為“有進(jìn)取心”、“好強(qiáng)的”、“自我激勵的”、“堅(jiān)韌的”，或者“具有團(tuán)隊(duì)精神的”。什么人具有這些特點(diǎn)呢？一個充滿自信并急切想要證明自己的人。他們性格堅(jiān)韌，愿意冒險。這種性格的延伸就是“團(tuán)隊(duì)合作者”。這種人如果不能夠忠于團(tuán)隊(duì)，就會給整體利益帶來不小的危險。這是一個很難把握的平衡，因?yàn)橹艺\很容易違反，尤其是早期的忠誠。
　　這樣的員工被公司選中后，就開始了高強(qiáng)度的競爭，包括外部競爭和內(nèi)部競爭。在很多公司里，員工喜歡以團(tuán)隊(duì)的形式完成項(xiàng)目而不是單獨(dú)完成，這樣主管和組員就可以相互觀察和監(jiān)督。然而，核心員工傾向于擁有一定的自主空間。企業(yè)經(jīng)常會對員工個人或者團(tuán)隊(duì)取得的成績進(jìn)行宣傳和獎勵，樹立榜樣。由于團(tuán)隊(duì)經(jīng)常重組，優(yōu)秀隊(duì)員更容易外溢，競爭就會出現(xiàn)。在某些情況下，勝利者是那些有進(jìn)取心，努力工作并且具有韌性的人，他們正是公司所期望的，會產(chǎn)生超過同齡人的優(yōu)越感。但當(dāng)評價團(tuán)隊(duì)工作時，他們的個人動力就會打折，至少在上級看來是這樣的。這一點(diǎn)很重要，因?yàn)楣芾碚哌M(jìn)行宣傳并不單純是為了強(qiáng)調(diào)個人意識，還希望有團(tuán)體的忠誠。在這種情況下，你會發(fā)現(xiàn)它是如此的脆弱。
　　馬基雅維利主義的勝利
　　競爭的勝利者會迅速形成一種無形的個人特質(zhì)，公司會以此為榮。但這種人格特質(zhì)在極端的情況下會成為一種疾病。
　　怎樣的員工才能既忠誠又有競爭力呢？我認(rèn)為是那些迅速將自己融入到團(tuán)隊(duì)的人，他們出類拔萃又非常忠誠，還樂于與外在對手競爭。他們經(jīng)常會被貼上兩個標(biāo)簽：一個是所謂“馬基雅維利主義者”。具有這種性格的人往往是精明的，善于與人結(jié)盟和經(jīng)營關(guān)系；他們懂得如何促成團(tuán)隊(duì)成功，特別是在變數(shù)很大的銷售和管理方面。同時，“馬基雅維利主義者”也暗示著狡詐和機(jī)會主義。
　　第二個標(biāo)簽是“道德的可塑性”。在競爭的環(huán)境下，成功的管理者天生具有一種“利己的推理能力”，做出最有利于自己的事情，道德方面的擔(dān)憂也就會得到緩沖。他們以高度忠誠的團(tuán)隊(duì)成員的形象出現(xiàn)，并進(jìn)行自我欺騙：我就是這樣的人。但他們時刻為自己的背叛準(zhǔn)備好了借口，毫無罪惡感。這使得他們“專注”，并“能夠照顧生意”，人力資源手冊中會有很多類似的詞來描述他們，他們是企業(yè)競爭這部高速運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)器的潤滑劑。
　　許多高度競爭下的企業(yè)高層正是這類人。當(dāng)處于機(jī)構(gòu)的最頂端時，這些少數(shù)的勝利者具有極強(qiáng)的工作能力，辨別是非的能力卻在逐漸削弱。著名的組織心理學(xué)家米歇爾·麥克白（Michael Macoby）說，競爭的勝利者會迅速形成一種無形的個人特質(zhì)，公司會以此為榮，勝利者也極具個人魅力。但他們或許沒有注意到，這種人格特質(zhì)在極端的情況下會成為一種疾病。
　　企業(yè)文化通常會反映內(nèi)部的獎勵制度。在這種制度中成功的人，直接或間接地決定了在企業(yè)中什么是重要的，并被后來者模仿和復(fù)制。在高度競爭的機(jī)構(gòu)中取得成功的，往往是那些高度關(guān)注競爭的人，這就注定了他們對于道德問題的認(rèn)知會受到影響。杰可奧說：“只有那些具有遠(yuǎn)大抱負(fù)，并具有極強(qiáng)的自我認(rèn)知能力的人，才能擺脫這種妥協(xié)所帶來的不適?！?br />　　從這個角度看，安然事件的悲劇首先來自公司內(nèi)部，而不是諸如法律或者股東權(quán)益這些外部標(biāo)準(zhǔn)。那些看上去運(yùn)行良好、具有社會責(zé)任的企業(yè)為何落到如此地步？因?yàn)檫@是公司競爭文化所指向的結(jié)局。密切關(guān)注公司的人事變動、債權(quán)人、供貨商等是明智之舉。


安然的教訓(xùn)
　　需要特別注意安然的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵模式，這在高度競爭企業(yè)中是很有代表性的。
　　仍以安然為例，其高管的工作動機(jī)很大程度上是本能的、自私自利的。一個顯而易見的原因是股價回報(bào)計(jì)劃，即管理者的收入與股價相關(guān)聯(lián)。安然公司到處充斥著前文提到的那種人：“樂觀”、“進(jìn)取”、“專注”。這種文化很快使它成為獨(dú)一無二的企業(yè)，認(rèn)為是員工的特殊技能造就了早期的成功。積極進(jìn)取的員工以這種自我意識作為工作標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)為安然是勝利者的地盤。于是，公司的進(jìn)取心不斷上升，股市也做出了正向的反應(yīng)。然而，這種進(jìn)取心要求企業(yè)承擔(dān)高風(fēng)險，而那些自我意識強(qiáng)烈的關(guān)鍵決策者們，出于對自身管理能力的過度自信而低估了風(fēng)險。
　　需要特別注意安然的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵模式，這在高度競爭企業(yè)中是很有代表性的。安然會嚴(yán)厲處罰那些“落后分子”——員工們出于對風(fēng)險的厭惡，會出現(xiàn)羊群效應(yīng)。為了避免這種現(xiàn)象，安然公司不得不大幅增加對主要貢獻(xiàn)者的獎勵力度，從而在企業(yè)中造成“贏者通吃”的局面。就這樣，核心員工在各個領(lǐng)域都會越來越愿意冒險，這一方面不斷增強(qiáng)了公司的核心競爭力，另一方面，很多東西也在變壞。
　　不幸的是，高度自負(fù)的高管們雖然意識到一些問題，卻認(rèn)為這些問題并不嚴(yán)重，都是在可控范圍內(nèi)的，并試圖通過更加激進(jìn)的方法來解決問題。雖然這是一個調(diào)整的策略，但非常容易積累風(fēng)險，本質(zhì)上說這是在用資金解決錯誤。如果運(yùn)氣不好，就會在困難中會越陷越深。這時人們才開始認(rèn)識到公司是在虧損。然而，既定的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化使得他們除了掩蓋事實(shí)去冒更大的風(fēng)險之外，別無他法。
　　總之，過度自信的人容易激進(jìn)冒險，一旦出現(xiàn)問題，他們就麻煩了。我把它稱為樂觀主義錯誤的洗禮（optimism-commitment whipsaw）。 這種情況在安然不斷發(fā)生著。企業(yè)文化導(dǎo)致員工不愿向上級匯報(bào)壞消息?！安灰嬖V我問題，要告訴我方案。”絕大多數(shù)公司唯一重視的是信任而不是嚴(yán)密的監(jiān)管。安然的投資者們可能感到被欺騙了，但其實(shí)安然的高管們也會感覺被下屬欺騙了。欺騙必然包含著大量的自我欺騙，也許從始至終都是如此。安然的高管們也許有一天夜里突然醒來，意識到自己應(yīng)該為這一巨大錯誤負(fù)責(zé)，卻已經(jīng)無能為力。那些高度自負(fù)而好勝的人，很難輕易承認(rèn)這一點(diǎn)，即使是在自己內(nèi)心中，最通常的回應(yīng)都是否認(rèn)。
　　上面所描述的這些情形，在高度競爭的組織中會自然而然地發(fā)生。誠然，安然這樣的事件很少見，但類似的趨勢在很多公司都有。如果真是這樣的話，我很懷疑人們是否應(yīng)該僅僅基于“道德自律會向善”這一假設(shè)，讓這類企業(yè)的成功者擁有更多的管理自由。對于勝利、對于股價的癡迷是一種病態(tài)，而要解決這種病態(tài)，絕不應(yīng)該僅僅依靠投資者壓力，而應(yīng)該比這嚴(yán)厲得多。密切關(guān)注高競爭環(huán)境下的組織結(jié)構(gòu)和心理，至少可以讓我們從企業(yè)文化和內(nèi)部結(jié)構(gòu)中得到啟發(fā)。




作者：唐納德·朗格沃來源：中歐商業(yè)評論