多品牌策略，餡餅？陷阱？文/交廣企業(yè)管理咨詢公司首席專家譚小芳 前言： 多品牌戰(zhàn)略就是一家企業(yè)在運(yùn)營過程中采用兩個(gè)以上的品牌進(jìn)行市場運(yùn)營，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良好發(fā)展，獲取良好的運(yùn)營利益。多品牌戰(zhàn)略由于運(yùn)營的品牌數(shù)量多，這就要求企業(yè)具備非常強(qiáng)的運(yùn)營實(shí)力，尤其是在財(cái)力、物力、人力及物流平臺(tái)等方面，否則，品牌就難以發(fā)展。像寶潔、聯(lián)合利華、三菱等公司都是多品牌戰(zhàn)略成功運(yùn)營的典范，但他們的實(shí)力是中國任何一家企業(yè)無法比擬的。 在家電企業(yè)中扛起多品牌運(yùn)作大旗的當(dāng)屬科龍，科龍的多品牌之路不同于寶潔和聯(lián)合利華，她是在發(fā)展過程中自發(fā)形成的，是歷史讓科龍第一個(gè)扛起了多品牌運(yùn)作的大旗，當(dāng)然，迄今為止，也是惟一的一個(gè)。在科龍的旗下，擁有科龍，容聲，華寶，康拜恩等品牌。但是科龍的多品牌策略由于多種原因最后還是失敗了。 著名營銷專家譚小芳老師表示，這種方法在美容用品、洗滌用品等行業(yè)中運(yùn)用已經(jīng)較為普遍。上海家用化學(xué)用品公司也分別推出“露美莊臣”、“清妃”、“白領(lǐng)麗人”、“雅霜”、“男寶”、“伯龍”、“尤維”、“友誼”、“六神”、“高夫”等許多品牌，以期占有不同的細(xì)分市場。譚老師總結(jié)了多品牌戰(zhàn)略的實(shí)施有兩個(gè)特點(diǎn)： 一是不同的品牌針對(duì)不同的目標(biāo)市場。飄柔、潘婷、海飛絲的區(qū)別就在于：飄柔強(qiáng)調(diào)使“頭發(fā)更飄、更柔”；潘婷則突出“擁有健康，當(dāng)然亮澤”；海飛絲則是“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”。二是品牌的經(jīng)營具有相對(duì)的獨(dú)立性。在寶潔內(nèi)部，飄柔、潘婷和海飛絲分屬于不同的品牌經(jīng)理管轄，他們之間相互獨(dú)立、相互競爭。 著名營銷專家譚小芳老師認(rèn)為，多重品牌策略之所以對(duì)企業(yè)有如此大的吸引力，主要是由于：第一，零售商的商品陳列位置有限，企業(yè)的多種不同品牌只要被零售商店接受，就可占用較多的貨架面積，而競爭者所占用的貨架面積當(dāng)然會(huì)相應(yīng)減少；第二，許多消費(fèi)者屬于品牌轉(zhuǎn)換者，具有求奇求新心理，喜歡試用新產(chǎn)品，要抓住這類消費(fèi)者，提高產(chǎn)品市場占有率的最佳途徑就是推出多個(gè)品牌；第三，發(fā)展多種不同的品牌有助于在企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門之間、產(chǎn)品經(jīng)理之間開展競爭，提高效率；第四，不同品牌定位于不同細(xì)分市場，其廣告訴求點(diǎn)、利益點(diǎn)不同，可使企業(yè)深入到各個(gè)不同的細(xì)分市場，占領(lǐng)更大市場。 經(jīng)營多種品牌的企業(yè)要有相應(yīng)的實(shí)力，品牌的延伸絕非朝夕之功。從市場調(diào)查，到產(chǎn)品推出，再到廣告宣傳每一項(xiàng)工作都要耗費(fèi)企業(yè)的大量人力物力。譚小芳老師（預(yù)定多品牌策略培訓(xùn)，請(qǐng)聯(lián)系13938256450）認(rèn)為，這對(duì)一些在市場上立足未穩(wěn)的企業(yè)來講無疑是一個(gè)很大的考驗(yàn)，運(yùn)用多品牌策略一定要慎之又慎。 單一品牌戰(zhàn)略就是企業(yè)運(yùn)營過程中采用一個(gè)品牌進(jìn)行全面的運(yùn)營，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良好發(fā)展，獲取良好的運(yùn)營利益。單一品牌戰(zhàn)略適宜實(shí)力小、規(guī)模小的企業(yè)采用，當(dāng)然，較具實(shí)力的企業(yè)若采用單一品牌戰(zhàn)略，則更易取得運(yùn)營成功。 在國內(nèi)，海爾可以說是單一品牌戰(zhàn)略最成功的典范。在海爾，冰箱、空調(diào)、彩電、電腦、手機(jī)等等所有的產(chǎn)品都使用海爾的品牌，形成一個(gè)蔚為壯觀的品牌大家族。北京名牌資產(chǎn)評(píng)估有限公司2007年中國最有價(jià)值品牌報(bào)告中，海爾的品牌價(jià)值達(dá)到786億元人民幣。而在專業(yè)的廚電品類中，帥康一直以來都是采用單品牌策略，2007年由世界品牌實(shí)驗(yàn)室和《世界經(jīng)理人周刊》聯(lián)合發(fā)布的第四屆“中國500最具價(jià)值品牌”排行榜揭曉，帥康憑借品牌影響力榮登榜單，并以22.58億元的品牌價(jià)值排行榜第283位，凸顯單一品牌的強(qiáng)勢價(jià)值。 在著名營銷專家譚小芳老師看來，印度塔塔集團(tuán)是一個(gè)不錯(cuò)的多品牌策略的研究樣本。塔塔具有享譽(yù)世界的家族品牌，但是業(yè)務(wù)層面，他采用了一系列的子品牌。塔塔集團(tuán)由詹姆謝特吉·塔塔（JamsetjiTata）創(chuàng)辦，其品牌歷史可以追溯至1868年創(chuàng)立，塔塔集團(tuán)2010-2011財(cái)年總收入為833億美元。143年以來，“塔塔”在印度以其恪守良好的價(jià)值觀和商業(yè)道德而廣受尊敬，英國咨詢公司品牌金融（BrandFinance）在2011年對(duì)塔塔品牌的估值為157.5億美元。無疑，這是具有強(qiáng)大號(hào)召力的家族品牌，成為凝聚旗下多元化業(yè)務(wù)的核心資產(chǎn)。 塔塔集團(tuán)共有31個(gè)上市公司，其市值總額約774.4億美元（截至2011年11月17日），擁有430萬股東，涉足鋼鐵、汽車公司、咨詢服務(wù)、化工、飲料、酒店、通信等領(lǐng)域。集團(tuán)的權(quán)力高度分散，成員公司多以“塔塔”品牌冠名，在戰(zhàn)略和經(jīng)營方面擁有極大的自主權(quán)。但是，在業(yè)務(wù)層面，子公司使用“塔塔”品牌的方式不盡相同，尤其是涉足B2C業(yè)務(wù)時(shí)，業(yè)務(wù)層面采用的品牌往往不是“塔塔”。 以1964年成立的塔塔全球飲料公司為例，業(yè)務(wù)涉及品牌茶、散裝茶、咖啡和其他飲料，同時(shí)經(jīng)營種植園。在品牌茶領(lǐng)域，公司在印度市場上擁有五個(gè)主要品牌——塔塔茶葉、泰特萊（Tetley）、KananDevan、ChakraGold和Gemini，滿足市場消費(fèi)者對(duì)茶的多種細(xì)分需求；在特色茶方面，公司通過泰特萊（Tetley）、GoodEarth、JEMCA品牌分別銷售紅茶、綠茶、水果茶和草本茶等。 集團(tuán)的酒店業(yè)務(wù)統(tǒng)稱為泰姬酒店及度假集團(tuán)（TajHotelsResortsandPalaces），甚至沒有出現(xiàn)“塔塔”二字，擁有自己的商標(biāo)，品牌獨(dú)立性尤其強(qiáng)。泰姬酒店及度假集團(tuán)在印度45個(gè)城市擁有64間酒店，在全球擁有15間酒店。集團(tuán)的經(jīng)營范圍分布在豪華、高級(jí)、中端和經(jīng)濟(jì)型市場領(lǐng)域，亦采用細(xì)分的子品牌：泰姬（Taj）是集團(tuán)旗艦奢華品牌，為旅行者提供真正奢華的酒店體驗(yàn)；Exotica是一個(gè)主要在世界上最奢華休閑的地區(qū)經(jīng)營的度假和旅游品牌；泰姬Safaris是印度第一個(gè)也是唯一的狩獵酒店品牌（WildlifeLodges）；Premium酒店為新一代旅行者提供現(xiàn)代創(chuàng)新的酒店服務(wù)；Gateway酒店是一個(gè)泛印度地區(qū)的連鎖酒店，為商務(wù)和休閑旅行者提供現(xiàn)代標(biāo)準(zhǔn)的酒店服務(wù)體驗(yàn)；Ginger便利酒店則是專攻經(jīng)濟(jì)型酒店領(lǐng)域。 上世紀(jì)90年代，塔塔集團(tuán)開始謀求在印度之外的擴(kuò)張，采用并購手段打造全球性企業(yè)，其中知名案例包括2007年塔塔鋼鐵（TataSteel）收購鋼鐵制造商哥魯氏（Corus），以及2008年塔塔汽車收購捷豹-路虎公司（JaguarLandRover）。根植印度文化和歷史的“塔塔”品牌如何運(yùn)營？塔塔亦采用了靈活務(wù)實(shí)的態(tài)度。譚小芳老師提醒各家企業(yè)在多品牌策略管理方面要注意以下兩點(diǎn)： 1、品牌寬度品牌寬度就是企業(yè)品牌下產(chǎn)品的變動(dòng)幅度。品牌寬度是衡量原產(chǎn)品與品牌延伸產(chǎn)品相關(guān)性的重要標(biāo)準(zhǔn)。品牌寬度窄的品牌，該品牌下所覆蓋的產(chǎn)品類型就少，產(chǎn)品相關(guān)性要高。相關(guān)性高的品牌就可以避免給消費(fèi)者造成混淆品牌概念以及損害母品牌形象的影響。如果企業(yè)總是將品牌延伸到相類似的產(chǎn)品上，那么品牌寬度會(huì)比較窄，這樣品牌延伸的成功率要比品牌寬度寬的品牌延伸大得多。 2、品牌延伸的時(shí)機(jī)品牌延伸的時(shí)機(jī)并不是越早越好，相反，在市場發(fā)展的早期，品牌延伸相對(duì)于新品牌獲得的市場份額要小，生存的可能性也弱。這是因?yàn)樵谑袌鲆肫陲L(fēng)險(xiǎn)較大，如果產(chǎn)品失敗，品牌延伸就會(huì)損害到母品牌的形象，品牌延伸應(yīng)延后推出。還有就是品牌延伸在定位上缺乏伸縮性，原品牌的某些特有形象限制了品牌定位的適應(yīng)與調(diào)整。因此，在市場相對(duì)成熟的條件下推出品牌延伸，就可以盡量避免不確定因素帶來的風(fēng)險(xiǎn)，避開“產(chǎn)品延伸陷阱”。 因此，譚小芳老師認(rèn)為：如果品牌沒有太大的區(qū)隔作用的話，根本沒有必要維持多品牌策略。相對(duì)而言，現(xiàn)在家電業(yè)屬于微利潤行業(yè)，行業(yè)的利潤率也決定了企業(yè)走多品牌模式的投入產(chǎn)出比不合理，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的品牌運(yùn)營沒有做深做透時(shí)，其邊際效應(yīng)的空間還很大，而在這個(gè)有效的邊際效應(yīng)空間下，企業(yè)的品牌運(yùn)營投入成本是相當(dāng)經(jīng)濟(jì)的。完全沒必要投入第二個(gè)品牌，導(dǎo)致資源重復(fù)投入。這些決定了我們的家電企業(yè)要集中資源做自己拿手的事情，而不是廣為散布自己的資源，自己降低自己的競爭力。