聯(lián)想藥企污染門(mén)與企業(yè)危機(jī)管理文/交廣企業(yè)管理咨詢(xún)公司首席專(zhuān)家譚小芳 前言： 聯(lián)想藥企污染門(mén)，引發(fā)大家關(guān)于中國(guó)企業(yè)對(duì)環(huán)境保護(hù)職責(zé)及“綠色GDP”問(wèn)題的深思。污染事故頻現(xiàn)，與企業(yè)的僥幸心理、地方政府的行政不作為、污染違法成本低有著很大干系。日前又有媒體報(bào)道一起“藥廠偷排污水”事件，這一次，事件的“主角”是石藥集團(tuán)旗下中國(guó)制藥集團(tuán)有限公司的全資子公司——石藥中潤(rùn)。 而石藥背后站著的大財(cái)團(tuán)，其實(shí)是聯(lián)想。據(jù)了解，早在2007年，聯(lián)想集團(tuán)就100%收購(gòu)了石藥集團(tuán)；而據(jù)中國(guó)制藥2010年年報(bào)，其第一大股東鼎大集團(tuán)有限公司擁有其51.04%的股份，而鼎大實(shí)質(zhì)上是聯(lián)想控股旗下的一家特殊目的公司，聯(lián)想通過(guò)協(xié)議，實(shí)際擁有中國(guó)制藥權(quán)益。 近年來(lái)，知名大企業(yè)陷入“污染門(mén)”的事件不斷發(fā)生，2010年，曾有紫金礦業(yè)、哈藥六廠都曾陷入污染門(mén)而不能自拔，2011年，又有陸良化工、蘋(píng)果、江銅再赴后繼，公眾的神經(jīng)對(duì)此早已不再敏感。如今，聯(lián)想再爆藥企污染門(mén)，引發(fā)的只是大家對(duì)于中國(guó)企業(yè)對(duì)環(huán)境保護(hù)的職責(zé)及經(jīng)濟(jì)發(fā)展問(wèn)題的深思。 淺顯的常識(shí)告訴人們，正是人類(lèi)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，帶來(lái)了越來(lái)越頻繁的環(huán)境事故。其實(shí)，沒(méi)有人不知道如此密集的污染事故的沉重后果。近幾年來(lái)，環(huán)保部門(mén)對(duì)待破壞環(huán)境和違反法規(guī)的項(xiàng)目，整治力度越來(lái)越大，手段也屢有創(chuàng)新。但是，事后的懲治，卻沒(méi)能真正有效地阻止環(huán)境污染事故的不斷發(fā)生。 而淺層次的方面，從對(duì)企業(yè)利好與否的角度來(lái)看，企業(yè)，尤其是具有示范作用的知名大企業(yè)應(yīng)當(dāng)時(shí)刻注意自身形象，承擔(dān)起與自身名氣相匹配的社會(huì)責(zé)任，任何劣跡、任何負(fù)面新聞都會(huì)給上市企業(yè)帶來(lái)不良影響，造成無(wú)形的損失。企業(yè)形象是個(gè)易碎品，一旦破壞，修補(bǔ)起來(lái)就非常困難。如果此次聯(lián)想藥企污染問(wèn)題得不到合理的回應(yīng)和解決，留給公眾的就會(huì)是一個(gè)高大、傲慢的形象，最終，受損失的還是聯(lián)想自身。 危機(jī)亦作“危幾”，指：潛伏的禍害或危險(xiǎn)。三國(guó)魏呂安《與嵇茂齊書(shū)》：“?？诛L(fēng)波潛駭，危機(jī)密發(fā)。”《宋書(shū)·范泰傳》：“如此，則苞桑可系，危幾無(wú)兆?！碧苿⒀允贰队^繩伎》詩(shī)：“危機(jī)險(xiǎn)勢(shì)無(wú)不有，倒掛纖腰學(xué)垂柳?！泵珴蓶|《評(píng)國(guó)民黨十一中全會(huì)和三屆二次國(guó)民參政會(huì)》：“須知正是在國(guó)民黨十一中全會(huì)之后，內(nèi)戰(zhàn)危機(jī)是空前未有的?！? 國(guó)內(nèi)權(quán)威的危機(jī)管理專(zhuān)家譚小芳老師 接受采訪時(shí)稱(chēng)：中國(guó)人經(jīng)常追求的東西就是陰和陽(yáng)的平衡。在西方，一件不好的事情將要發(fā)生，被稱(chēng)為“crisis”，翻譯成中文叫“危機(jī)”。陰陽(yáng)是相輔相成的，危與機(jī)同樣如此，所以，用中國(guó)的思維模式來(lái)思考，更加有利。如果內(nèi)心帶著負(fù)面的陰影處理事情，結(jié)果肯定是負(fù)面的。相反，如果內(nèi)心是正面的——處理危機(jī)思維也會(huì)不一樣。 著名危機(jī)管理專(zhuān)家譚小芳老師 表示，商業(yè)世界沒(méi)有安全的孤島，逆境和危機(jī)無(wú)所不在，并且常常在以為最安全的時(shí)刻給企業(yè)致命一擊。企業(yè)什么時(shí)候會(huì)發(fā)生危機(jī)是難以預(yù)料的——在我的想法里，發(fā)生危機(jī)是正常的事，沒(méi)有危機(jī)才是異常，如何面對(duì)變幻莫測(cè)的逆境和挑戰(zhàn)，化逆境為契機(jī)，這種對(duì)生存智慧的思考是企業(yè)生死攸關(guān)的大事。 可以說(shuō)，每一名管理者都痛恨危機(jī)，但危機(jī)的來(lái)臨卻并不以為任何人意志為轉(zhuǎn)移。西方管理格言一語(yǔ)成讖地告訴我們：危機(jī)就如死亡與稅收，對(duì)于企業(yè)及組織來(lái)說(shuō)，都是不可避免的。既然血與火的危機(jī)考驗(yàn)是不可避免的。那么企業(yè)管理者就必須拋下憤怒、無(wú)奈、哀傷，以冷靜、堅(jiān)定的心態(tài)直視危機(jī)的來(lái)臨。的危機(jī)事件希望能夠給所有的中國(guó)企業(yè)管理者以啟示：危機(jī)如何形成、危機(jī)爆發(fā)有什么樣的擴(kuò)散路徑、危機(jī)爆發(fā)之后應(yīng)該如何管理。 但不善于危機(jī)管理，則讓企業(yè)坐失良機(jī)，甚至陷入誤解、敵意、小道消息和負(fù)面報(bào)道的無(wú)底深淵!“危機(jī)管理”告訴你危機(jī)預(yù)警、危機(jī)處理、危機(jī)管理的方法，不僅能夠幫助企業(yè)在面臨危機(jī)時(shí)力挽狂瀾而且能讓你不鳴則已，一鳴驚人!我國(guó)古代《兵經(jīng)一百》里說(shuō)：“目前為機(jī)，轉(zhuǎn)瞬為機(jī)；乘之為機(jī)，失之無(wú)機(jī)?！? “危機(jī)”兩字，著力在“機(jī)”字，能夠轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C(jī)”，力挽狂瀾，扭轉(zhuǎn)局面，方顯滄海本色，才是真英雄的氣度；在動(dòng)態(tài)中在不平衡中取得平衡，在逆境中變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，才是真本事。企業(yè)處在開(kāi)放的環(huán)境中，不管大小、潛在突發(fā)、行業(yè)的還是自己的，也不可能一次都不遭遇危機(jī)。譚小芳老師認(rèn)為，作為客觀存在的企業(yè)危機(jī)，具有多棱性和互相轉(zhuǎn)化性。 比如，2008年發(fā)生的三聚氰胺事件、2009年的這個(gè)門(mén)那個(gè)門(mén)、2010年的霸王洗發(fā)水，還有這次的“陷害門(mén)”等等，本來(lái)是一種潛在危機(jī)，然而因?yàn)槠髽I(yè)的忽視，突然就變成了：比如三鹿的突發(fā)危機(jī)。在奶行業(yè)的那場(chǎng)危機(jī)中，三鹿最初是小危機(jī)，但由于其對(duì)舉報(bào)的漠視和推諉，在經(jīng)濟(jì)利益推動(dòng)下繼續(xù)任意妄為，于是變成了大危機(jī)。 我們身邊的危機(jī)似乎與日俱增，特別是近5年來(lái)日本發(fā)生了阪神.淡路大地震，沙林毒氣事件，珠山、三寶島等火山的噴發(fā)，JCO原子設(shè)施事故，雪印食物中毒事件，金融危機(jī)后大企業(yè)倒閉等事件。我們?cè)倏磭?guó)外，發(fā)生了亞洲金融危機(jī)，IT泡沫破滅帶來(lái)的國(guó)際股票市場(chǎng)的混亂，紐約世界貿(mào)易中心大廈的恐怖襲擊等。不管是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，遭遇了許多重大的危機(jī)，我們每天的生活的確是在與危機(jī)并存的狀態(tài)下。 其中的每一種危機(jī)都有不同的特點(diǎn)，也許我們今后還要經(jīng)歷各種不同的危機(jī)，對(duì)于我們重要的是要有心理準(zhǔn)備。事實(shí)告訴我們，從今往后的危機(jī)管理不能只依靠我們以往所經(jīng)歷過(guò)的個(gè)別的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)設(shè)定危機(jī)的應(yīng)對(duì)指南。我們要認(rèn)識(shí)到每一種危機(jī)帶來(lái)的損失的大小因人而異，不同的行業(yè)，損壞程度也不一樣。 例如，對(duì)于制造行業(yè)，工廠是企業(yè)生產(chǎn)的中心；對(duì)于利用網(wǎng)絡(luò)的金融服務(wù)業(yè)和前者比較，其損失給經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)的影響程度完全不同。前者，建筑物的損壞意味著企業(yè)活動(dòng)的停止，而對(duì)后者，建筑物的損壞，不至于導(dǎo)致企業(yè)活動(dòng)的停止。再比如，地震使公共基礎(chǔ)設(shè)施遭到損壞（例如高速公路的損壞），對(duì)于制造行業(yè)，意味著原料、商品運(yùn)輸?shù)葟氐装c瘓，并有可能使企業(yè)遭受重大損失，而對(duì)于金融服務(wù)業(yè)，可能沒(méi)有太大影響。 古往今來(lái)，只有常勝將軍，沒(méi)有永勝將軍。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，只有長(zhǎng)勝企業(yè)家，沒(méi)有永勝企業(yè)家。企業(yè)危機(jī)乃至“商海沉浮”，都是經(jīng)常發(fā)生的事，關(guān)鍵在于正確應(yīng)對(duì)。因此，危機(jī)管理是一門(mén)學(xué)問(wèn)，是企業(yè)管理不可分割的重要組成。隨著品牌競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈以及媒體監(jiān)督和經(jīng)濟(jì)法規(guī)的逐步完善，越來(lái)越多的品牌危機(jī)出現(xiàn)在公眾的視線當(dāng)中，而危機(jī)發(fā)生的頻率、產(chǎn)生的影響力和波及的范圍都足以說(shuō)明中國(guó)品牌已進(jìn)入了危機(jī)高發(fā)期。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，能否預(yù)防以及能否在危機(jī)發(fā)生后成功地進(jìn)行危機(jī)管理，關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。譚小芳老師分析過(guò)國(guó)內(nèi)外上百個(gè)案例后，發(fā)現(xiàn)大部分危機(jī)都可以定義為四個(gè)基本問(wèn)題： 1、你知道什么？2、你何時(shí)知道？3、采取何種措施？4、如何確保此危機(jī)不再發(fā)生？ 正如人們會(huì)受到病毒感染要生病一樣，公司在經(jīng)營(yíng)中要受到內(nèi)外環(huán)境中的各種不利因素的侵襲，便會(huì)發(fā)生各種各樣的危機(jī)。但施行有效的危機(jī)管理可以成功地防御危機(jī)的發(fā)生，現(xiàn)代公司應(yīng)具備良好的危機(jī)管理意識(shí)，惟有如此，才能及時(shí)遏止危機(jī)，最終走向成功。然后又從一個(gè)企業(yè)的大危機(jī)，突然轉(zhuǎn)變成了行業(yè)的大危機(jī)，但在行業(yè)的大危機(jī)中，相對(duì)于三鹿，伊利因?yàn)槊鎸?duì)危機(jī)，積極承擔(dān)了自己的責(zé)任，相對(duì)就成了小危機(jī)。而又相對(duì)于這些企業(yè)的大危機(jī)和小危機(jī)，三元?jiǎng)t因?yàn)榉e極面對(duì)行業(yè)的危機(jī)，這場(chǎng)行業(yè)危機(jī)委而變成了擴(kuò)大市場(chǎng)，重塑企業(yè)品牌的機(jī)會(huì)。 譚老師表示，由此可見(jiàn)，危機(jī)與機(jī)會(huì)總是互相包含，小危機(jī)和大危機(jī)須臾不可分，行業(yè)危機(jī)與企業(yè)危機(jī)也能互相轉(zhuǎn)化，潛在危機(jī)不正確處理與突發(fā)危機(jī)其實(shí)只有一紙之隔。那么，企業(yè)管理者如何度過(guò)危機(jī)，化危為機(jī)呢？國(guó)內(nèi)權(quán)威的危機(jī)管理專(zhuān)家譚小芳老師總結(jié)了以下九點(diǎn)，簡(jiǎn)稱(chēng)為危機(jī)管理的“九陽(yáng)神功”—— 1、風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存！ 我在很小的時(shí)候聽(tīng)到過(guò)一個(gè)故事，一個(gè)強(qiáng)盜特重視培養(yǎng)他的孫子，在他孫子成年之時(shí)就拉著他的孫子上第一課：即參觀絞刑架。他對(duì)孫子說(shuō)："你一不小心、一失手就要被吊死。"孫子說(shuō)："誰(shuí)要敢吊死我，我就把絞刑架砍了。"但是爺爺說(shuō)："可不能砍??！如果沒(méi)了絞刑架，大家都成強(qiáng)盜了，我們做什么？"這個(gè)故事說(shuō)明，機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)永遠(yuǎn)同在，如果風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)了，機(jī)會(huì)也就沒(méi)了。老輩人說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存！我則進(jìn)一步認(rèn)為：危機(jī)即轉(zhuǎn)機(jī)。 2、把危機(jī)化解在萌芽階段 面對(duì)信息傳播方式的變革，企業(yè)的危機(jī)公關(guān)工作遇到了巨大的挑戰(zhàn)，調(diào)整、改進(jìn)危機(jī)公關(guān)工作，加強(qiáng)危機(jī)的事前、事中、事后管理是企業(yè)求得生存和發(fā)展的必由之路。加強(qiáng)危機(jī)事前管理可以及早發(fā)現(xiàn)危機(jī)因素，并且采用相應(yīng)的方式消除這些因素，把危機(jī)化解在萌芽階段。這種事先預(yù)防，對(duì)于企業(yè)而言是最經(jīng)濟(jì)、最有效的手段。 3、面臨風(fēng)險(xiǎn)，做出決策 危機(jī)對(duì)于任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)都是重大的考驗(yàn)，面對(duì)危機(jī)的壓力，每一家企業(yè)的管理者都面臨風(fēng)險(xiǎn)的決策，面對(duì)危機(jī)的壓力，因?yàn)闆Q策得當(dāng)可以控制住危機(jī)之火的漫延，決策失誤可能給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的后果。譚小芳老師認(rèn)為，當(dāng)危機(jī)來(lái)臨之時(shí)，如何冷靜分析形勢(shì)，權(quán)衡各方利益格局，從而在復(fù)雜的利益與情感的博弈中做出最正確的決斷，這正是在一種危機(jī)四伏的時(shí)代中，每一位企業(yè)管理者都必須培養(yǎng)的關(guān)鍵管理力。中國(guó)企業(yè)的死亡率很高。小企業(yè)如此，大企業(yè)也不例外。死因很多：有的是因?yàn)橹贫葐?wèn)題，有的是因?yàn)楣芾韱?wèn)題，有的是因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)選擇問(wèn)題，也有的是外部環(huán)境問(wèn)題，還有不少企業(yè)是因?yàn)椴簧朴谶M(jìn)行危機(jī)管理，所以做出了錯(cuò)誤的決策。 4、危機(jī)事件需要集權(quán)管理 集權(quán)化的實(shí)質(zhì)就是要在企業(yè)內(nèi)部建立起一個(gè)職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)明確的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)。因?yàn)榍逦穆氊?zé)劃分是確保危機(jī)管理體系有效運(yùn)作的前提。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)確保危機(jī)管理機(jī)構(gòu)具有高度權(quán)威性，并盡可能不受外部因素的干擾，以保持其客觀性和公正性。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是危機(jī)發(fā)生的時(shí)候，人們需要有人站出來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，人們需要的是指示和命令。告訴我發(fā)生了什么，告訴我應(yīng)該怎么做。 在2003年在SARS危機(jī)中，各自為政的管理體制，無(wú)法及時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)一的行動(dòng)，使北京失去了應(yīng)對(duì)SARS危機(jī)的最佳時(shí)刻。針對(duì)這一問(wèn)題，在中央高層的支持下，中央和北京都建立了黨政軍高度集權(quán)的行政協(xié)調(diào)機(jī)制，協(xié)調(diào)在京國(guó)家機(jī)關(guān)、軍隊(duì)和北京各個(gè)系統(tǒng)的行政和衛(wèi)生單位，集中配置防治SARS的人力資源、財(cái)政資源和醫(yī)療物資，才使得SARS防治走出各自為政的困境，成功控制了局面。 5、暢通的信息溝通渠道 從某種意義上講，危機(jī)戰(zhàn)略的出臺(tái)在很大程度上依賴(lài)于其所能獲得的信息是否充分，而危機(jī)戰(zhàn)略能否被正確執(zhí)行則受制于企業(yè)內(nèi)部是否有一個(gè)充分的信息溝通渠道。譚小芳老師認(rèn)為，如果信息傳達(dá)渠道不暢通，執(zhí)行部門(mén)很可能會(huì)曲解上面的意圖，進(jìn)而作出與危機(jī)戰(zhàn)略背道而馳的行為。 有效的信息溝通可以確保所有的工作人員都能充分理解其工作職責(zé)與責(zé)任，并保證相關(guān)信息能夠傳遞給適當(dāng)?shù)墓ぷ魅藛T，從而使危機(jī)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)正常運(yùn)行。企業(yè)內(nèi)部信息的順暢流通在很大程度上取決于企業(yè)信息系統(tǒng)是否完善。譚老師建議我們的國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)危機(jī)管理的信息化建設(shè)，以任何理由瞞報(bào)、遲報(bào)，甚至不報(bào)的行為都是致命的?？煽诳蓸?lè)在危機(jī)發(fā)生時(shí)幾小時(shí)內(nèi)就可以聯(lián)絡(luò)到總裁，不管他正在進(jìn)行高級(jí)談判，還是在加勒比海度假，這是可口可樂(lè)嚴(yán)密高效的組織協(xié)作的體現(xiàn)。 6、危機(jī)管理體系 多年的咨詢(xún)顧問(wèn)與管理實(shí)踐經(jīng)歷，使我目睹了很多的企業(yè)觸雷崩潰乃至重傷的事件，如幾年前三株的中毒事件，秦池的勾兌風(fēng)波，冠生園的陳餡災(zāi)難；近期的如雀巢的3+奶粉碘超標(biāo)，光明的過(guò)期奶事件等等。所有這一切都暴露了企業(yè)的危機(jī)管理意識(shí)淡薄，遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到象海爾提倡的“如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”的敏感意識(shí)。潛在危機(jī)一旦處理不慎，就會(huì)全盤(pán)皆輸，甚至連翻本的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。所以我提倡企業(yè)將危機(jī)管理納入到企業(yè)的戰(zhàn)略當(dāng)中去，建立一套嚴(yán)密的管理危機(jī)的體系，未雨綢繆運(yùn)籌帷幄，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的健康良性發(fā)展之需要。 有效的危機(jī)管理體系是一個(gè)由不同的子系統(tǒng)組成的有機(jī)體系，如信息系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)、決策系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)、后勤保障系統(tǒng)、財(cái)物支持系統(tǒng)等。因而，企業(yè)危機(jī)管理的有效與否，除了取決于危機(jī)管理體系本身，在很大程度上還取決于它所包含的各個(gè)子系統(tǒng)是否健全和有效運(yùn)作。任何一個(gè)子系統(tǒng)的失靈都有可能導(dǎo)致整個(gè)危機(jī)管理體系的失效。如果一個(gè)公司的總裁是在吃早餐時(shí)看新聞知道危機(jī)來(lái)臨的話，可能豐盛的午餐已經(jīng)痛苦地丟失了。同樣，沒(méi)有強(qiáng)有力的財(cái)力支持的話，強(qiáng)生能夠投入上億美元來(lái)回收藥品，戰(zhàn)勝“泰諾”中毒危機(jī)嗎? 7、危機(jī)管理與盈利模式有關(guān) 譚小芳老師強(qiáng)調(diào)——危機(jī)事件看似是道德問(wèn)題，而實(shí)質(zhì)經(jīng)常是盈利模式問(wèn)題。模式不對(duì)，煩惱常在，與私德無(wú)關(guān)。盈利模式有三種：1，好公司用造福能力掙錢(qián)；2，綁匪用傷害能力掙錢(qián)；3，危機(jī)重災(zāi)區(qū)（如政府機(jī)構(gòu)和百度）用重構(gòu)利益格局的能力掙錢(qián)。在這種模式中，君子也難免惡名。所以，做對(duì)事比做好人更重要。 8、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，更講究“慎獨(dú)” 在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳播進(jìn)入“篩網(wǎng)模式”，每個(gè)人都被篩網(wǎng)包圍。結(jié)果是：1，任何比篩眼大的信息都傳不出去，用傳播量來(lái)堆積傳播效果的做法終結(jié)了，用見(jiàn)報(bào)字?jǐn)?shù)衡量公關(guān)服務(wù)的甲方們?nèi)肌?，沒(méi)有黑幕和灰箱，你在被隨時(shí)窺伺。怎么辦？問(wèn)公關(guān)公司不如問(wèn)孔夫子，他會(huì)告訴你兩個(gè)字：“慎獨(dú)”。 9、學(xué)會(huì)危中求機(jī)，努力轉(zhuǎn)危為機(jī)！ 面對(duì)國(guó)際金融危機(jī)沖擊，我們必須正確判斷形勢(shì)，充分估計(jì)困難，多管齊下，有效化解，把危機(jī)帶來(lái)的損失降到最低。同時(shí)更要看到，在這場(chǎng)嚴(yán)重的國(guó)際金融危機(jī)沖擊中，挑戰(zhàn)前所未有，機(jī)遇也前所未有。應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的形勢(shì)，保持經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快發(fā)展，要求我們辯證對(duì)待“?！迸c“機(jī)”，學(xué)會(huì)在危中求機(jī)，努力轉(zhuǎn)危為機(jī)，牢牢掌握發(fā)展的主動(dòng)權(quán)。 風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)，它不隨我們的意志為轉(zhuǎn)移，該發(fā)生時(shí)必然發(fā)生，只不過(guò)有時(shí)我們可以控制某些危機(jī)。危機(jī)不幸發(fā)生時(shí)，使遭受的損失不至于達(dá)到致命的程度。也就是說(shuō)，我們可以用我們的智慧使這些不幸的結(jié)果最小化。甚至，譚老師提出：危機(jī)管理就一定要轉(zhuǎn)危為機(jī)——這樣的觀點(diǎn)。