領(lǐng)導力開發(fā)的“系統(tǒng)工程” 文/交廣企業(yè)管理咨詢公司首席專家譚小芳 前言： 領(lǐng)導力開發(fā)的實質(zhì)是幫助現(xiàn)在/未來的領(lǐng)導者有效地獲取所缺乏的能力，而較為有效的第一步是使其先獲取與此能力相關(guān)的經(jīng)驗，然后再通過不斷的實踐來進一步地去熟練、精進，直至最終掌握。為此目的，企業(yè)必須要根據(jù)領(lǐng)導力不同發(fā)展階段的要求，建立適用于不同能力程度被開發(fā)對象的本企業(yè)領(lǐng)導力整體經(jīng)驗地圖，并以此為指引，設(shè)計相應的開發(fā)手段和工具。 把領(lǐng)導力發(fā)展置于宏觀的框架范圍內(nèi)，可以發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導力開發(fā)是一個系統(tǒng)工程，不是“上好一堂培訓課”、“選出兩個好干部”那么簡單。企業(yè)要決勝未來，從現(xiàn)在起，決策層應該學會用系統(tǒng)工程的觀點來看待領(lǐng)導力開發(fā)。 當然，在咨詢的過程中，我們也看到越來越多的企業(yè)認識到領(lǐng)導力開發(fā)的重要性，紛紛推出了自己的領(lǐng)導力發(fā)展規(guī)劃、計劃、方案等等，但如何能夠克服吃到“熱粥”之前的“心急”，做到科學規(guī)劃、平心而為并持之以恒，是我們每一位在當前浮躁社會環(huán)境下都需要修煉的心態(tài)。 國內(nèi)企業(yè)的管理者有的甚至比國外同事提早10年就擔任了同等職務(wù)，領(lǐng)導力的培養(yǎng)遠遠趕不上職位升遷的速度，帶隊伍的管理能力薄弱，也缺乏足夠的訓練。企業(yè)家的領(lǐng)導力是一種綜合能力的表達，阿凡達也不是憑一己之力就拯救了潘多拉星球的。著名領(lǐng)導力開發(fā)研究專家譚小芳老師（官網(wǎng)www.tanxiaofang.com）表示，中國傳統(tǒng)文化對于領(lǐng)導的定義，大致可分為三個視角： 一是從價值取向角度來界定領(lǐng)導內(nèi)涵，中國古代“堯舜心傳”的故事就是典型。堯禪讓帝位于舜，告其治國之精妙：“惟精惟一，允執(zhí)厥中”（《尚書·大禹謨》），即只有持中道，公正、公平地處理問題，才能當領(lǐng)導，強調(diào)了領(lǐng)導者應有的價值取向； 二是從領(lǐng)導能力、領(lǐng)導功能角度來界定領(lǐng)導內(nèi)涵。韓非子曾以“造父御馬”的寓言提出自己對領(lǐng)導的看法。造父正在鋤地，有父子乘車而過，馬驚不走，兒子下車在前拉車，父親緊隨其后用力推車，還請正在鋤地的造父幫忙推。造父收起農(nóng)具，跳上車子，坐在駕車的位置上，理順韁繩，揚鞭策馬，駕車而去。在韓非看來，領(lǐng)導是對國家或某種局面具有駕馭能力的人。 三是從領(lǐng)導者必備的素質(zhì)、素養(yǎng)角度來界定領(lǐng)導內(nèi)涵?？鬃犹岢觯骸罢?，正也?！本褪菑娬{(diào)只有“克己”、“正身”、有道德的人，才有資格當領(lǐng)導?？鬃佑诌M一步強調(diào)：“道千乘之國，敬事而信，節(jié)用而愛人，使民以時”（《論語·學而》）。即作為一個大國的領(lǐng)導者，要忠于職守，取信于民，勤儉節(jié)約，愛護下屬，根據(jù)他們的時間來安排工作。 著名領(lǐng)導力訓練專家譚小芳老師（預定領(lǐng)導力開發(fā)培訓，請聯(lián)系13938256450）在21世紀，當社會變革、國際交流、信息技術(shù)、個性發(fā)展等諸多挑戰(zhàn)與機遇降臨到社會分工的每一位參與者面前時，無論我們是否身處領(lǐng)導者的職位，都應該或多或少地具備某些領(lǐng)導力。沒錯，21世紀的領(lǐng)導力不僅僅是領(lǐng)導的方法和技能，也不僅僅適用于領(lǐng)導者，它是我們每個人都應該具備或?qū)嵺`的一種優(yōu)雅而精妙的藝術(shù)。 在譚老師的領(lǐng)導力講座中，領(lǐng)導力其實是分三個層面，首先是領(lǐng)導自己，其次是領(lǐng)導他人，還有就是領(lǐng)導組織。那么什么是“領(lǐng)導”呢？我覺得這兩個字拆開來說，“領(lǐng)”代表著引領(lǐng)和拉動，要用力完成，要用很多管理的技巧，領(lǐng)著一群人能夠?qū)崿F(xiàn)一個目標?！皩А本褪钦f尤其當這個目標是比較高遠的，比較虛的，不太容易看到的，前面那個地方是大家沒有去過的一個地方，這個時候需要做一些激發(fā)、推動和導向工作的溝通，這是需要用心完成的，包括你影響的也是員工的心，所以我把這個領(lǐng)導簡單的做這樣一個分解。 自從領(lǐng)導力一詞被引入國內(nèi)之后，對領(lǐng)導力開發(fā)的研究和實踐也越來越受到各方的重視。實施也證明領(lǐng)導力的開發(fā)將是企業(yè)獲取核心競爭力，獲得可持續(xù)發(fā)展的必然途徑。但如何開發(fā)領(lǐng)導力卻成為中國企業(yè)在管理中遇到的最大挑戰(zhàn)之一。領(lǐng)導力開發(fā)的重要性毋庸多談。大家都知道，空降過來的高管人員失敗的幾率要遠遠高于內(nèi)部提拔，但企業(yè)依然努力從外部尋找新CEO及其他高管成員，這說明企業(yè)領(lǐng)導力開發(fā)離成功尚距時日。這同時說明盡管企業(yè)都帶著最美好的愿望，在時間與金錢上都做出了持續(xù)的投資，但領(lǐng)導力開發(fā)一直存在著一些問題。 領(lǐng)導力開發(fā)的實質(zhì)是幫助現(xiàn)在/未來的領(lǐng)導者有效地獲取所缺乏的能力，而較為有效的第一步是使其先獲取與此能力相關(guān)的經(jīng)驗，然后再通過不斷的實踐來進一步地去熟練、精進，直至最終掌握。為此目的，企業(yè)必須要根據(jù)領(lǐng)導力不同發(fā)展階段的要求，建立適用于不同能力程度被開發(fā)對象的本企業(yè)領(lǐng)導力整體經(jīng)驗地圖，并以此為指引，設(shè)計相應的開發(fā)手段和工具。 領(lǐng)導力的開發(fā)從公司的角度看，是幫助被開發(fā)者挑戰(zhàn)自我、突破極限，成為基于公司價值觀的卓越領(lǐng)導者的行為。我認為，企業(yè)進行領(lǐng)導力開發(fā)幫助企業(yè)完成績效目標、實現(xiàn)組織愿景。企業(yè)可以通過很多種方式培養(yǎng)組織的領(lǐng)導者和后備人才，提升各個層級員工的領(lǐng)導力，進而推進組織的變革，增強組織應對環(huán)境變化和激烈競爭的能力，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。 但是，領(lǐng)導力開發(fā)計劃目前在很多企業(yè)的實踐來看，有著不少的誤區(qū)與問題——很多公司在進行領(lǐng)導力開發(fā)時面臨的第一個問題就是，在建立公司自己特有的領(lǐng)導者勝任模型投入不夠。領(lǐng)導力開發(fā)不是一蹴而就的，需要公司從上到下的支持，沒有足夠的資金、項目人員、項目參與人員時間的投入，項目是不可能成功的。領(lǐng)導力開發(fā)計劃遇到的第二個問題是公司的高層管理者對領(lǐng)導力開發(fā)嘴上說重視，實際“不給力”。 領(lǐng)導力的培育成為了其盡情展示個人魅力的舞臺，而全然沒有了周邊“伴舞者”的身影?！皞€體領(lǐng)導力”的培育被發(fā)揮到了極致，而完全掩蓋了對“組織領(lǐng)導力”的培育。而組織領(lǐng)導力的培育卻才是企業(yè)獲取核心競爭力，保證可持續(xù)發(fā)展的真正源泉和動力，從這個角度看，領(lǐng)導力培訓絕不僅僅是“領(lǐng)導者的游戲”。 領(lǐng)導力培訓不僅僅是“領(lǐng)導者的游戲”，還體現(xiàn)在，這是一種大眾化的需求。通常認為領(lǐng)導力或管理技能的培養(yǎng)主要是針對高層領(lǐng)導的，實際上這種觀點是錯誤的，企業(yè)中的每一個人都應該有領(lǐng)導人的意識。原因是，企業(yè)需要員工有一種責任感、可靠感，向著目標努力，有良好的表現(xiàn)，這些都是領(lǐng)導力的特征。領(lǐng)導力是每個人做好每一件事情的核心，存在于各個層次和領(lǐng)域。領(lǐng)導力培訓的走紅在意料之中，并且還將風靡培訓市場很長一段時間。 領(lǐng)導力培訓是目前國際上最走紅的管理類培訓。以往的管理類培訓都以介紹專業(yè)知識和管理技巧為主，但恰恰忽視了影響力最大的領(lǐng)導力培訓，這是一種戰(zhàn)略觀念、知識和視野的培訓。近幾年“領(lǐng)導力提升課程”已經(jīng)成為各大企業(yè)最熱衷購買的課程，不少企業(yè)選擇了形式多樣、內(nèi)容豐富的領(lǐng)導力培訓課程。領(lǐng)導力培訓以領(lǐng)導力模型為切入點，課堂互動游戲、頭腦風暴、商業(yè)計劃設(shè)計等體驗項目都是培訓的常見內(nèi)容。 在所有管理類培訓課程中，主要面對企業(yè)管理者的領(lǐng)導力開發(fā)課程逐漸顯示出其巨大的魅力，也被越來越多的企業(yè)接受，并逐步在全體員工中推行。一些大型企業(yè)特別設(shè)置了“領(lǐng)導力培訓”的職位，而大部分企業(yè)則通過購買領(lǐng)導力開發(fā)課程的形式，加速提升、開發(fā)企業(yè)領(lǐng)導者領(lǐng)導力。 著名領(lǐng)導力研究專家譚小芳女士認為，隨著“創(chuàng)新”、“低碳”這些新商業(yè)文明漸漸形成，領(lǐng)導力培訓也被越來越多的企業(yè)重視。領(lǐng)導力培訓正從奢侈品變成必需品，從少數(shù)企業(yè)的專利變成廣大企業(yè)的共同需求。目前針對高層人才的領(lǐng)導力培訓正在成為主流，除了新近加入公司的高管要接受培訓之外，剛剛升職的部門主管由于要領(lǐng)導比之前多得多的下屬，同樣需要培訓。不夸張地說，領(lǐng)導力開發(fā)培訓是眼下最熱門的話題！ 面對企業(yè)發(fā)展的新形勢，核心管理層的領(lǐng)導力在企業(yè)的運營決策中的作用越來越重要，復雜的經(jīng)濟環(huán)境和前所未有的競爭挑戰(zhàn)也要求企業(yè)領(lǐng)軍人物必須具備卓越的領(lǐng)導力。提升核心管理層的領(lǐng)導力，成為企業(yè)迫在眉睫的重大課題。另據(jù)調(diào)查，麥當勞店長的個人情商能影響該店面10%的績效差異，我們也都知道，60%的員工離職與直接主管有關(guān)。其實由此也可以理解為什么很多公司把90%的培訓經(jīng)費用在10%的人身上，尤其是領(lǐng)導力培訓。 “指揮家從來自己都不演奏任何樂器，但指揮家用他的影響力使所有的樂師更加出色?！北窘苊鳌べ澋?BenjiaminZander)是波士頓愛樂樂團(BostonPhilharmonicOrchestra)三十多年來的常任指揮，曾經(jīng)是英國作曲家布里頓的學生。他四次被達沃斯世界經(jīng)濟論壇邀請作為主講嘉賓，分享他關(guān)于指揮如何打造卓越的交響樂團的管理經(jīng)驗。 他把一個樂隊比喻為一個完整的商業(yè)組織。弦樂、木管、銅管和打擊樂聲部就像是組織中的職能部門，而每個聲部的首席就像是部門的經(jīng)理。指揮是樂團的總監(jiān)，把樂譜當作樂隊的工作計劃來執(zhí)行。整個管弦樂隊努力為聽眾帶來完美的音樂享受。指揮是樂隊的靈魂，不同指揮的領(lǐng)導風格，會帶來完全不一樣的音樂表現(xiàn)。人們常說，“沒有糟糕的樂團，只有糟糕的指揮?！鳖I(lǐng)導力何嘗不是呢？ 但領(lǐng)袖并非天生，而領(lǐng)導力是可以開發(fā)的。譚小芳老師表示，沒有人天生就是偉大的領(lǐng)導者——成功的企業(yè)家也都是通過學習，經(jīng)年累月的經(jīng)驗累積才發(fā)展出領(lǐng)導者的永恒特質(zhì)。你無需具備世界級領(lǐng)導人的性格或機會，但你可以從他們的先見之明中悟出新的契機，從他們的成功經(jīng)驗的學習中實現(xiàn)理想的謀略與勇氣，效法他們成就非凡的領(lǐng)導特質(zhì)。在開發(fā)領(lǐng)導力方面，惠普做得是比較杰出的，很值得我們中國的企業(yè)學習如何開發(fā)領(lǐng)導力。下面我們詳細介紹一下惠普的領(lǐng)導力開發(fā)與培養(yǎng)項目。 六十多年來，惠普都一直保持著非凡的創(chuàng)新和增長記錄。保持這樣的記錄需要企業(yè)不斷地改造自己從而迅速利用新技術(shù)，快速滿足市場需求。20世紀90年代，高科技行業(yè)發(fā)生了史無前例的變化。變革的速度越來越快，產(chǎn)品生命周期越來越短，亞洲、歐洲公司不但瓜分本國市場，而且開始進軍美國市場，產(chǎn)品價格急劇下降。與此同時，惠普這家受世人景仰的公司的業(yè)績開始呈現(xiàn)下滑的征兆。它的增長曲線趨于平緩。決策速度減慢，公司內(nèi)部不協(xié)調(diào)，目標不一致導致惠普錯失良機、浪費資源。為了鼓舞士氣，1999年7月董事會任命卡莉-費奧瑞納——這個締造了朗訊公司早期成功業(yè)績的杰出女性擔任惠普的新CEO。 卡莉和惠普的管理團隊意識到要想在新的市場中獲勝，需要公司具備快速合作、快速發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、有效做出跨部門決策的文化。2000年，惠普對各層次員工都進行了有關(guān)改造惠普的調(diào)查，結(jié)果顯示員工對公司戰(zhàn)略和此次勢在必行的改革非常認同。員工認為惠普改革是必要的，尤其是組織內(nèi)部的跨部門決策必須向更快更好的方向發(fā)展。員工希望管理層對可衡量的行為結(jié)果更加負責，更加關(guān)注顧客需求。為了滿足員工的這些需求，惠普負責員工發(fā)展和組織有效性的部門著手設(shè)計并執(zhí)行動力領(lǐng)導力的項目——一個旨在加快員工對戰(zhàn)略目標認同，提高跨部門合作效率，提高發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力和決策速度的專門項目。 由于惠普公司發(fā)起的改革調(diào)查中發(fā)現(xiàn)公司不同業(yè)務(wù)單元、不同職能、不同地區(qū)對改革都有需求，因此惠普決定這個領(lǐng)導力開發(fā)項目覆蓋惠普全公司的157個國家。就在這項運動發(fā)起的當月，惠普公司宣布收購康柏，這使得“重塑惠普計劃”必須在當年就取得實質(zhì)性的結(jié)果。為了獲得最大的投資回報，惠普公司決定集中發(fā)展有限的幾個能快速產(chǎn)生最大效果的目標。而動力領(lǐng)導力項目的目標就是提高惠普經(jīng)理人為消費者、股東和員工創(chuàng)造最大價值的能力。動力領(lǐng)導力項目重心放在兩個關(guān)鍵方面。一是如何實現(xiàn)高效的合作和協(xié)調(diào)和基于共同的價值觀進行工作，并通過對話達成一致目標，快速發(fā)現(xiàn)和解決問題；二是增強行為的責任感，培養(yǎng)員工快速做出有效的決策，通過行為負責制及學習調(diào)整來提升員工領(lǐng)導力。 為了提高項目的可信度以及滿足在全球范圍內(nèi)快速傳播的需求，惠普選擇了外部專家和內(nèi)部講師相結(jié)合的方式。ConversantSolutions，LLC，ofBoulder，Colorado被惠普公司選作共同尋找解決方案的外部公司。這些公司很多關(guān)于如何通過有效的對話方式為公司創(chuàng)造更高的價值的觀點已經(jīng)證明了對高層管理是非常有價值的，這些觀念與動力領(lǐng)導力項目的目標高度一致以至于成為這個項目的核心部分。 由于每個階段的時間都很緊張，而且惠普開展該項目也迫在眉睫，于是就在卡莉提出的“足夠完美”的原則指導下啟動了這個項目。幾次小的實驗型項目首先開始運行起來，在這過程中，惠普將吸取到的最有效的經(jīng)驗和方法加入項目的最終設(shè)計中。當項目正式首次發(fā)起后，項目設(shè)計在學員以及講師的反饋基礎(chǔ)上又進行了進一步的調(diào)整。 最終的項目設(shè)計為兩天的課堂強化學習，接著是行動計劃和九個星期的實際應用和課后持續(xù)跟蹤。之所以需要兩天時間給員工進行相互間對話練習，是為了能夠?qū)㈨椖績?nèi)容充分深化，提供足夠的練習機會。員工間的對話是動力領(lǐng)導力項目中快速進行的部分，這個部分通過小組作業(yè)、練習、對公司當前面對的經(jīng)營問題進行的討論將動力領(lǐng)導力的觀點和工具傳遞給員工。設(shè)計的主題數(shù)量是有限的，以保證員工有充足的時間理解并掌握這些主題。其中，這些主題包括：確定背景下的商業(yè)計劃、對話法則、對話模型、如何實現(xiàn)快速決策、RACI決策模型、如何真正發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。 設(shè)計者選擇了活躍的團隊模式作為介紹和解釋目標技術(shù)和觀點的最為有效的方法。設(shè)計者為每個學員準備了一個有關(guān)鍵概念和大量空白供個人記錄筆記的學習日志簿。第一天，項目在晚飯后還要繼續(xù)進行，學員必須實踐一下他們學到的那些技能和方法以創(chuàng)造“有價值的一晚”。第二天議程是一個關(guān)于他們昨天行為的反饋和教練的會議，而這也是兩天課程最核心的部分，通常都要講師點評。 項目設(shè)計中重要的部分是如何增強管理者行為的責任感——這個觀念只有當學員將他們的所學應用于實際行為中才算結(jié)束，而不是項目的最后一天就結(jié)束了。項目還要求學員必須書面承諾設(shè)定一個運用動力領(lǐng)導力方法的目標。這些目標要與他們的經(jīng)理分享，從而強化責任、贏得管理層支持。大多數(shù)經(jīng)理收到了學員的目標和行動計劃的復件后，都會給予肯定和認可或者調(diào)整學員的工作。 為減少差旅時間和費用，動力領(lǐng)導力項目開展的地點不是現(xiàn)場就是當?shù)氐穆玫辍F隊總?cè)藬?shù)最多不超過三十個，以保證每個成員都能參與并實踐。項目負責人決定采取開放型登記式、封閉型團隊式會議相結(jié)合的方式(即一個班的學員可以分散在各地)進行培訓。 為了確保項目與實踐迅速相關(guān)聯(lián)，每一輪的會議都要兩個講師指導—一一個是外部的，另一個是惠普公司的角色原形的直線領(lǐng)導，他能通過商業(yè)案例將概念運用到當前實踐中。為了達到項目開始設(shè)定的目標，需要舉行上百場會議，因此外部講師是從幾十家公司招募來的。外部講師和與惠普內(nèi)部的直線經(jīng)理一起參與培訓培訓師的對話會議。通過現(xiàn)場會議(同時有網(wǎng)絡(luò)會議和電話會議)，培訓得到了加強，不斷提高的思想也可以互相分享。 只要有可能，新的講師的前幾次培訓中都會和有經(jīng)驗的講師一起進行。在美國以外的區(qū)域，項目組就招募當?shù)氐碾p語講師并且培養(yǎng)他們領(lǐng)導這個項目。為了保證項目質(zhì)量，學員要在每一次會議的最后完成一份評估表。2002年，該項目在50多個國家舉行了400多場會議。項目發(fā)起的第一年全球就有超過8000多名經(jīng)理人參與。 動力領(lǐng)導力項目一個獨特的方面是它有一套管理課后應用活動的系統(tǒng)。研究表明表明培訓課程后跟進的程度與領(lǐng)導力的效果提高的大小有直接相關(guān)性。成人學習研究結(jié)果也說明了迅速運用新技術(shù)對掌握新技術(shù)的重要性。為了保證動力領(lǐng)導力項目付諸于實踐，惠普公司采取了一套強有力的課后管理系統(tǒng)，這個課后管理系統(tǒng)運用一個叫做Friday5s以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的持續(xù)跟蹤的工具。 在項目的總結(jié)會議上，學員要寫下兩個將運用項目中所學到知識去工作中的目標。這些目標被輸入進了已分類的Friday5s網(wǎng)頁。隨后的幾個星期，學員不斷的收到E-mail提醒他所寫的目標。每個學員的經(jīng)理將收到下屬目標復件的E-mail以保證經(jīng)理們知道他們的下屬學到了什么，將要做什么。每個學員的目標，團隊的其他成員都可以看到，從而鼓勵其他成員共同承擔責任和共同學習。 課程完成以后學員有5個機會(第一個星期、第三個星期、第五個星期、第七個星期和第九個星期)與團隊網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)，并且通過回答以下幾個問題更新他們的進步：在既定目標下，你做了哪些以提高自己？你取得了多大的進步？下一步你將怎么做？你得到的最重要的教訓是什么？ 這樣做的目的是為了鼓勵學員不斷的練習所學到的技巧和工具、在實踐中不斷地反思，通過分享深刻見解繼續(xù)團隊學習方式。另外，項目的學員可以與經(jīng)理或者教練聯(lián)系，尋求反饋意見和忠告。最后一次的更新，學員將描述在所設(shè)定的目標下以及項目開始以來的兩個月他們自己的實踐對商業(yè)的影響，什么被證明是最有價值的。在課后持續(xù)跟進過程中，項目管理者還通過一個成為GuideMe在線工具不斷為學員提供學習和實操的建議，從而提高了項目學習的效果。 總之，對于企業(yè)來講，領(lǐng)導力的開發(fā)既是一項戰(zhàn)略性的工作，同時也是一個長期的工作。因此，更需要以有效方法來保證對于領(lǐng)導力這項戰(zhàn)略性資產(chǎn)投資的回報。譚老師建議企業(yè)家以正確的態(tài)度對待領(lǐng)導力開發(fā)，以正確的方法識別本企業(yè)領(lǐng)導力的要求，建立正確的領(lǐng)導力標準，并使用正確的手段、對正確的人才進行開發(fā)和培養(yǎng)！