老員工管理的“九陽神功”
文/交廣企業(yè)管理咨詢公司首席專家譚小芳

前言：

您的企業(yè)老員工，您感覺是資產？還是負債呢？一般情況下，企業(yè)往往特別優(yōu)待老員工，這些人為公司從最初起步到發(fā)展到一定規(guī)模立下了汗馬功勞。尤其是在當今這個浮躁的年代，跳槽成為家常便飯的背景下，一個人把自己的青春和精力投入到一個組織的成長中，與之同呼吸共命運，是非常難能可貴的，應該來說是企業(yè)不可或缺的寶貴資產，但是在企業(yè)發(fā)展到更高階段，需要變革轉型之際，有許多老員工卻成為了阻礙企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的的障礙。

問題出在哪里？老員工為何從優(yōu)良資產變成了不良負債呢？是公司提供的待遇不高嗎？是公司對老員工不夠尊重嗎？是公司對不起老員工嗎？我們發(fā)現(xiàn)都不是這方面的原因，很多情況下，是老員工自身在長期的工作中形成了局限性，靠經驗主義辦事，形成了思維定勢，只管自己的的事情，對其他部門的合作協(xié)同敷衍了事，再加上歲數(shù)的增長，結婚生子一切求穩(wěn)的心態(tài)做崇，導致老員工缺少動力、缺少激情、缺少熱忱的去面對工作，產生了思維觀念和知識的老化。

同時，HR管理人員開始分析“新”、“老”員工的差別，深入研究老員工所表現(xiàn)的職業(yè)特點，用一切管理手段激發(fā)老員工的工作積極性，降低老員工的工作惰性，發(fā)揮老員工在企業(yè)中的價值。著名企管專家譚小芳老師（官網

5、授權授責，利益捆綁

很多老員工之所以無事生非，那是因為有可能他們真正“悶”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在這種情況下，作為老員工老板，一定要轉變“大當家”的職責定位，要成為一個戰(zhàn)略家、規(guī)劃家，更多的具體事務要交給這些老人去打理，讓他們“連軸轉”，要實現(xiàn)這個目標，老板就必須學會授權，對于跟著老板一起走過來的老員工，由于老板知根知底，不用擔心會出現(xiàn)很大的風險，因此，有必要大膽地給予授權、授責，當然還有受控，通過給予其更多的責任，讓其承擔更多的工作職責！

6、強化考核，優(yōu)勝劣汰

一個企業(yè)發(fā)展壯大的過程，就是一個不斷地淘汰落后員工的過程，老員工企業(yè)也不例外，過度地縱容、寬容、包容那些“落伍”的老員工，就是對其他優(yōu)秀員工的一種打擊與排斥，因此，老員工企業(yè)必須按照考核制度，用業(yè)績說話，對于業(yè)績較差而一段時間內得不到提升或改善的，必須要按照考核制度，給予職務及其薪酬、獎金等方面的處罰，對于業(yè)績一直很差，態(tài)度惡劣，而又不思進取和悔改的，必須亮起考核的“大棒”，果斷地予以降職、降級，下崗或者待崗，嚴重的要予以開除，以“殺雞駭猴”，起到警示的作用。

7、培養(yǎng)新人，威懾老人

一些老員工只所以害怕管理老員工，甚至擔心“失控”或者“跳槽”，一個原因也許就是因為團隊梯隊建設不夠，人才缺乏，以致讓老人感覺無人可以替代，行為處事飛揚跋扈，因此，老員工需要不斷地根據(jù)企業(yè)業(yè)務發(fā)展的需要，不斷地引入適合自身發(fā)展階段的新的職業(yè)經理人，不斷地培養(yǎng)一些后備人才，“流水不腐，戶樞不蠹”，通過人才的進出，威懾老員工，促使其有壓力感，從而珍惜工作的機會，擺正自己的位置，更好地為企業(yè)做出更大的貢獻。

8、用人要疑，疑人要用

現(xiàn)在流行這么一個管理觀念是“用人要疑，疑人要用”，用在老員工管理上非常合適。這里所說的“疑”包含著考察、監(jiān)督、管理的意思。對待新員工，很多老板能通過三個月的試用期或者更長的時間，觀其行，察其言，來判斷他適不適合這個崗位，但對于老員工，老板們卻疏于管理，因為他們認為公司的理念已經深入其骨髓之中，公司給了他們高額的回報，他們是沒有理由不忠誠的，因此很多老員工是游離于制度之外的，這樣就形成了一個管理盲區(qū)。一個公司的發(fā)展，其根本是一個團隊的發(fā)展，在制度的監(jiān)督下，做到人盡其才，才是“用人要疑，疑人要用”理念的最好注解。  

9、因人制宜，因地制宜

史玉柱在關鍵崗位上用的都是跟他打拼過來的老人，在他看來，內部的員工就像是地底長出的樹根。經歷了二次艱難創(chuàng)業(yè)，那些老員工，史玉柱最看重的還是德，他自信5年時間能看出一個人的德性。當然也包括已經熟悉多年的人。征途的一名副董事長，是史玉柱18年前，賒賬買電腦的那家小公司當時的副總經理。

從長遠來看，新員工知識體系結構較好，接受新事物比較快，不容易受到企業(yè)現(xiàn)在結構、文化的束縛，也就更容易接受新知識新方法并在企業(yè)內實施，而且有著更大的發(fā)展?jié)摿?。從這個角度來說，慢慢淘汰“老”員工是大勢所趨。問題就在于，如何讓這些員工在不成為新員工上升的障礙的同時，在企業(yè)內發(fā)揮他們的優(yōu)勢，或是采取其他合理的方式讓他們體面地離開企業(yè)，無疑都是HR的一大挑戰(zhàn)。

在“老員工管理”這個問題上，馬云和史玉柱的管理態(tài)度和做法截然相反。人才的使用上，馬云看重職業(yè)經理人和空降兵。阿里巴巴IPO后，除他本人外，獲得股份最多的不是跟隨他8年的“18羅漢”，而是11個月前才從百安居空降過來的CEO衛(wèi)哲。盡管馬云和史玉柱對老員工的任用大相徑庭，但他們所領導的企業(yè)無疑都創(chuàng)造了中國商界的神話。所以，我說，老員工管理：因人制宜，因地制宜。